Définition et principe du tableau de bord de l'entreprise

Par Alain Fernandez

Un tableau de bord n'est pas qu'un simple présentoir d'indicateurs piochés ici ou la et placés à la va-comme-je-te-pousse sur un même écran. Ce n'est pas non plus qu'un outil de gestion tourné vers les résultats, le passé. Le tableau de bord est avant tout l'instrument clé d'un pilotage pro-actif rendant possible l'entreprise innovante. Voyons le principe et la manière de le concevoir pour parvenir à bâtir une véritable aide à la décision pour tous les acteurs de l'entreprise, une étape fondamentale pour toute innovation managériale.

La prise de température n'a jamais guéri qui que ce soit. Elle reste cependant indispensable pour établir un diagnostic et conduire à la guérison. 

Qu'est-ce qu'un tableau de bord ?

• Définition

Un tableau de bord est avant tout un instrument d'aide à la décision. 
Il mesure la performance afin de mieux évaluer le chemin parcouru et le chemin restant à parcourir pour accéder aux objectifs de performance.
Il présente les éléments d'appréciation pour juger de la situation sous l'éclairage des objectifs de performance. Doit-on continuer ainsi ? Faut-il renforcer les actions ou plus radicalement infléchir la démarche ? 
Il contribue ainsi à réduire l'incertitude et offre une meilleure appréciation des risques inhérents à toutes prises de décision.

Le tableau de bord construit pas à pas avec l'ouvrage l'Essentiel du tableau de bord (voir plus bas)

Principe du tableau de bord actuel

Délaisser l'outil de contrôle pour adopter l'instrument de pilotage, c'est passer d'une attitude "réactive" à une conduite "pro-active"

Trop longtemps utilisé comme un simple outil de contrôle, il est grand temps de changer de logique pour qu'enfin cet instrument soit exploité à sa juste mesure, c'est-à-dire pour une aide au pilotage à part entière. Le tableau de bord de pilotage est la brique essentielle à toute démarche de progrès conçue dans un esprit de performance durable.

En effet, cet instrument de mesure de la performance ne sert pas uniquement à "contrôler" la conformité de l'effort accompli selon les prévisions initiales. Le tableau de bord de pilotage, objet de ce site, va bien au delà de cette conception que l'on peut qualifier de "traditionnelle" et totalement dépassée aujourd'hui.

Cet instrument apporte un éclairage précis de la situation en cours, orientée selon les objectifs de la démarche stratégique engagée. À la lecture des indicateurs de performance, le décideur ou l'équipe de décideurs sont alors à même d'évaluer la pertinence des actions engagées pour atteindre les objectifs tactiques. Ils sont aussi mieux armés pour étudier l'opportunité de nouvelles actions. C'est dans cet esprit qu'ils assurent un pilotage "pro-actif" et non pas uniquement "réactif".

L'instrument clé du déploiement stratégique

On comprend aussi mieux le rôle de premier plan joué par cet indispensable instrument pour le déploiement de la stratégie. La stratégie aussi bien conçue soit-elle ne devient effective qu'une fois déployée dans l'entreprise. C'est-à-dire lorsque tous les décideurs de terrain concernés ont bien compris et accepté leur mission "tactique" précisée par des objectifs de performance bien spécifiques.

Ils conçoivent alors leur instrument d'aide au pilotage, le tableau de bord donc, en parfait accord avec la démarche engagée à leur niveau pour rendre la stratégie concrète.

Mais qu'est-ce que la Performance ?

La performance s'exprime selon deux dimensions étroitement liées : l'efficacité et l'efficience.

• L'efficacité, c'est poursuivre les bonnes actions pour atteindre les objectifs fixés.
• L'efficience, c'est s'assurer que l'on utilise au mieux les moyens impartis.

Poursuivre un objectif stratégique, c'est piloter en respectant bien les deux dimensions. C'est là où le tableau de bord de pilotage marque la différence avec une approche plus classique, plus ancienne.

Ainsi, se contenter de ne piloter que l'efficience, c'est à la portée d'un instrument comptable. Mais piloter l'efficacité exige une tout autre conception de l'outil tableau de bord, une nouvelle approche des indicateurs de performance et de leur usage. C'est là l'objet de ce site ainsi que des ouvrages associés.

Quels indicateurs de performance ?

Un tableau de bord se compose d'au moins un écran présentant les indicateurs de performance. Ceux-ci reflètent le plus précisément possible la quête de performance au sens de la stratégie choisie, des particularités du secteur d'activité et des besoins spécifiques du décideurs ou de l'équipe autonome. Il est bien évident qu'il ne s'agira pas de piocher à droite ou à gauche des indicateurs types. C'est une erreur magistrale de procéder ainsi. Un indicateur de performance est nécessairement choisi par les acteurs de terrain concernés.

Un indicateur type construit avec Excel pas à pas avec l'ouvrage l'Essentiel du tableau de bord (voir ci-dessous)

Indicateur mal choisi : Danger !

Un tableau de bord construit de bric et de broc, sans une parfaite logique de conception impliquant les décideurs, est au mieux inutile. Il sera vite remisé. Au pire, il est totalement néfaste puisqu'il peut inviter à prendre des décisions hors de propos.

Un exemple trivial pour illustrer ce danger : Un indicateur type de la profession mesure des quantités. Le concepteur pensant bien faire a placé cet indicateur en bonne position sur votre tableau de bord. Pourtant, aucun de vos objectifs de performance liés à la stratégie ne vous demande d'améliorer les quantités produites. Mais cet indicateur vous incitera à agir en ce sens, aux dépens des véritables objectifs de performance indispensables pour accomplir la stratégie.

Ce tableau de bord est donc totalement contre-productif. D'où l'importance de consacrer le temps nécessaire, et d'adopter la méthode adéquate pour réaliser un véritable outil d'aide à la décision en parfait accord avec les décideurs concernés et la stratégie à accomplir.

Composition du tableau de bord

Un tableau de bord n'est pas qu'un simple présentoir d'indicateurs. Il est structuré de manière à transmettre du mieux possible le "sens" de l'information.

• Il est donc équilibré, c'est à dire que les indicateurs sont mis en balance pour éviter les comportements inconsidérés. Le décideur n'a pas des oeillères et surveille donc l'action engagée et ses conséquences.
• Il offre l'accès à l'information complète. Un indicateur présente impérativement à la demande le détail des informations ayant servi à sa construction. Le tableau de bord est aussi un outil d'analyse.
• Il suggère des pistes de réflexion. Les tableaux de bord les mieux conçus ouvrent l'accès à des outils plus prospectifs comme, par exemple, les bases OLAP et tableaux dynamiques, voire le datamining pour les décideurs les plus avertis.

 Référence : Les tableaux de bord du manager innovant

Il est désormais évident qu'une entreprise ne sera réactive, pro-active et innovante uniquement si elle sait déléguer la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

Pour parvenir à bâtir des organisations réticulaires, responsables et "libérées", il faut donc commencer par réformer la mesure de la performance, et construire des tableaux de bord parfaitement adaptés aux besoins des décideurs de terrain, individuels ou en équipe, tout en assurant la cohérence stratégique globale.

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BFR et clients

Par Michel Pivot

Les clients sont votre seule source de trésorerie interne sur laquelle vous avez une véritable maîtrise et bien sûr c’est une des composantes importantes du BFR. Pour améliorer votre BFR et votre trésorerie, il faut que vos clients vous paient plus vite. Nous avons déjà évoqué cet aspect dans divers articles, nous reviendrons ici que sur quelques aspects importants. Voyons-les : 
Tout d’abord, rappelons que le poste client comptable n’enregistre qu’une toute petite partie du cycle client. En effet, il ne reprend que la partie entre le moment où l’opération est facturée(émission de la facture) et le moment où elle est réglée. Mais votre cycle client est bien plus long. Il démarre avec la prospection, puis la commande, la fabrication, la livraison et seulement à ce moment-là vous faites la facture. Donc votre travail sur le cycle client est bien plus important que seulement la relance client et la gestion des litiges. Vous pouvez également constater que ce cycle client est fortement impacté par le cycle de production.

Le travail sur le BFR client commence donc dès la prospection. Il faut arriver à accélérer le passage du prospect à la commande. D'où, d’une part, une sélection sur les prospects qui doivent être solvables, sinon à quoi bon perdre son temps. Il faut ensuite qu’il y ait une adéquation et une communication entre ce qui est à vendre et ce qui est vendable. Les commerciaux et la production doivent donc être en relation étroite, car pourquoi produire des produits ou des services que les clients ne veulent pas.

Lorsque la commande est passée, il faut que vous vous assuriez que les conditions de cette commande soient certaines, c'est-à-dire que les deux parties sont bien d’accord sur ce qui est vendu, le prix, les quantités et les délais (de livraison et de règlement).  Ici encore lacommunication est essentielle entre les commerciaux, la production, la logistique et la finance. Car si vous et le client n’êtes pas d’accord, alors vous aurez un litige et donc un règlement tardif ce qui n’est bon ni pour votre BFR, ni pour votre trésorerie.

Le produit ou le service prêt, il est nécessaire de facturer vite, car un jour de perdu est de la trésorerie qui reste chez votre client au lieu d’être chez vous. Il faut aussi que votre facture soit juste, c'est-à-dire en phase avec ce qui a été commandé et ce qui a été fourni. Enfin, il faut que vous puissiez faire le lien et donc votre client aussi entre ce qui a été commandé (la commande), ce qui a été livré (la lettre de voiture ou le PV de réception) et ce qui est facturé. Cela signifie que vos factures doivent faire le lien avec les autres documents.

Enfin, il faut que vous vous assuriez que vos clients vous règlent en temps et en heure. Donc il vous faut une bonne comptabilisation des factures, des règlements et une bonne base clientavec des conditions clients qui correspondent à ce qui a été négocié. Puis, vous devez suivre les règlements de vos clients et que vous mettiez en place une bonne relance et une gestion des litiges proactives.

Vous pouvez donc constater que ce cycle client est un élément essentiel du BFR et que les pistes d’amélioration sont très nombreuses, et que pour beaucoup, elles nécessitent une véritable collaboration des services. Mais pour l’essentiel, elles ne dépendent que de vous.

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Prise de décision fondée sur la confiance: Peter Atwater at TEDxWilmington

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"Ce n’est pas la rareté des données qui fait leur valeur, mais leur abondance"

Par Simon Chignard & Louis-David Benyayer

Dans leur ouvrage, “Datanomics : les nouveaux business models de la donnée” Simon Chignard et Louis-David Benyayer (respectivement Data Editor et chercheur en stratégie) nous apportent un éclairage essentiel pour aborder les nouveaux enjeux économiques liés aux données et mieux comprendre d’où viennent leur valeur.
Ils ont accepté de répondre aux questions du DataLab Emploi.

Dans votre ouvrage, vous abordez le sujet de la valeur que possèdent les données. Quelles sont pour vous leur caractéristique économique ?

Louis-David Benyayer : La caractéristique économique des données est l’une des premières questions auxquelles nous nous sommes confrontées pour essayer de définir ce qui leur donnait de la valeur. Il y a une première façon d’attribuer de la valeur à un produit ou un service, c’est la somme des efforts qui sont requis pour le produire. Appliqué aux données, cela consiste à dire que les données valent la somme des dépenses liées à l’acquisition, au stockage, à la transformation, au transport, à la visualisation etc. Il y a aussi une deuxième façon d’attribuer de la valeur, via la fonction d’utilité. En effet, il peut y avoir une décorrélation entre le prix d’un service et la somme des actions pour l’obtenir. Le SMS par exemple, quand il a été lancé ne coûtait absolument rien à produire, mais il avait une valeur d’utilité suffisamment forte pour que les gens payent pour ce service. Enfin, il y a un autre mécanisme, c’est celui de la rareté. Nous sommes habitués à ce que les choses rares acquièrent plus de valeur, car elles sont plus difficiles à obtenir. Ce qui est intéressant dans le cas des données, c’est que beaucoup d’éléments viennent contredire cette notion, notamment avec les “big data” qui sont, par définition, des données très abondantes. Ce n’est donc pas véritablement la rareté des données qui fait leur valeur, mais au contraire leur abondance. En revanche, même si les données sont abondantes, les robinets pour y accéder, eux, sont rares. Et donc, il y a bien une nouvelle rareté qui se produit qui est celle du point d’accès. Beaucoup d’acteurs construisent une valeur importante de rareté parce qu’ils agissent sur un robinet qu’ils sont les seuls à pouvoir actionner.

Simon Chignard : Nous avons également identifié 3 facettes de la valeur des données. La première prend une forme de matière première. La deuxième de levier, ce qui correspond plus à une valeur d’utilité. Les données ne sont pas marchandées directement, mais leur utilisation va permettre d’améliorer la performance de l’entreprise, soit en lui permettant de vendre plus cher, soit de réduire ses coûts. Et puis la troisième facette, c’est la valeur d’actif. Le fait de disposer et de gérer une quantité importante de données permet à l’entreprise d’avoir ou de prendre une position concurrentielle sur son marché.

Les métaphores autour de la donnée comme matière première sont nombreuses : pétrole, or, diamant, blé… Quelle est pour vous celle qui correspond le mieux ?

Louis-David Benyayer : Aucune, car chacune des métaphores permet de raconter une partie de ce que représente la donnée d’un point de vue économique. Les métaphores du diamant ou du pétrole permettent de raconter l’idée que plus les données sont raffinées, travaillées, analysées, plus elles prennent de la valeur par rapport aux données brutes. Celle du blé, raconte bien les possibilités offertes après une récolte : nous pouvons le transformer tout de suite, ou alors le stocker pour ressemer l’année d’après. C’est donc une valeur de réutilisation.

Simon Chignard : L’une des caractéristiques des données, c’est que précisément, elles ne peuvent être comparées à l’identique avec l’une des matières premières que nous connaissons. Il y a d’ailleurs des travaux en économie qui montrent bien que la donnée pose un problème de conceptualisation majeur, car elle n’est ni un produit, ni un service.

La donnée est-elle la seule ressource de l’économie numérique ?

Simon Chignard : Ce qui nous a le plus frappé en travaillant sur ce livre, c’est qu’il était extrêmement difficile d’isoler séparément chacun des effets de la donnée sur le modèle économique des entreprises du numérique. Leur approche de la donnée est globale à leur modèle économique. La donnée est en fait partout, à tous les stades de ces entreprises. Elle représente un élément fondamental, consubstantiel à la manière dont ces entreprises ont été créées.

Louis-David Benyayer : Quand nous écrivons que la donnée est le carburant de l’économie numérique, c’est même encore trop restrictif par rapport à ce que cela représente pour ces entreprises. Mais il faut faire attention de ne pas tout résumer à la donnée, car la donnée sans algorithmes, sans des savoir-faire informatiques et mathématiques n’est pas grand chose.

L’économie de la donnée a-t-elle une influence sur des secteurs non numériques ?

Simon Chignard : Oui, soit parce qu’il y a des acteurs économiques qui ont une histoire autour de la donnée, par exemple dans le secteur de la distribution, soit parce que les acteurs voient dans la donnée une opportunité d’améliorer la performance de leur modèle économique de base.

Louis-David Benyayer : Il y a beaucoup d’exemples d’entreprises historiques qui exercent des métiers qui ne sont pas nativement numériques, mais qui sont largement impactés par la technologie, mais aussi, et cela va souvent avec, par des nouveaux acteurs qui les amènent à mobiliser les données dans leur stratégie. C’est vrai dans le cas du transport et de la logistique, mais également dans le secteur de la production industrielle. Les fabriquants automobiles font par exemple, depuis un certain temps, une utilisation intensive des données pour des besoins d’amélioration de leur outil industriel.

Quels sont les modèles d’affaires liés à l’open data qui émergent aujourd’hui ?

Louis-David Benyayer : Ce qu’il est fondamental de comprendre, c’est que les données n’ont de valeur que si elles circulent. C’est bien parce que la donnée circule au sein d’une organisation ou d’un écosystème plus ou moins ouvert, qu’elle commence à avoir de la valeur d’utilité ou de la valeur d’usage. Pour le coup, l’open data se place comme un révélateur de la valeur des données. C’est aujourd’hui l’un des meilleurs outils que l’on ait pour faire émerger et augmenter cette valeur.

Simon Chignard : Quand on parle d’open data, il faut distinguer certaines catégories de données. Il y a celles qui créent beaucoup de valeur parce qu’il s’agit de données référentes, très transverses. Toutes les entreprises en France ont par exemple un numéro de Siret et Siren. Typiquement, si ces numéros sont disponibles et donc ouverts, comme le prévoit l’INSEE à partir de 2017, cela permettra de créer énormément de valeur car ce sont des identifiants utilisés dans la plupart des transactions entre entreprises. Ils permettent notamment de relier d’autres données entre elles.

Louis-David Benyayer : L’open data produit plusieurs types de valeur. Au-delà de la création de startups dédiées à l’open data comme Data Publica, ou encoreOpendatasoft, la majeur partie de la création de valeur se fait dans les entreprises déjà existantes qui vont utiliser les données en open data pour prendre de meilleures décisions, pour enrichir leur système d’information, ou pour construire de nouveaux produits.

La fragmentation de l’ouverture des données sur de nombreuses plate-formes pose la question de la coordination entre initiatives privées et initiatives publiques ? Quel est votre vision sur ce sujet ?

Simon Chignard : La question de la coordination liée à la mise à disposition des données peut se faire de différentes manières. Je pense par exemple à des initiatives locales pour créer des régies de données, qui rassemblent en un point unique sur un territoire toutes les données pertinentes, quel que soit l’organisme, public ou privé, qui les produit. Il pourrait exister différents modèles d’économie mixte. Il y a aussi peut être d’autres moyens de coordonner. Je reviens à cette notion de référentiel, finalement si tout le monde utilise la même manière de décrire une personne, un lieux, ou une entreprise, cela permet de coordonner ces jeux de données.

Louis-David Benyayer : Il y a aujourd’hui beaucoup de voies possibles, beaucoup de modèles envisageables, beaucoup d’acteurs qui peuvent collaborer ensemble. L’enjeu qui est partagé par beaucoup c’est de trouver les meilleures façons de collaborer autour d’un sujet. Nous observons que, lorsqu’il s’agit de réunir différents acteurs autour d’une problématique d’ouverture des données, cela s’avère souvent difficile. Il y a rapidement une complexité liée à la taille du problème. Ce qui semble le mieux fonctionner, ce sont des expérimentations, des tests à boucle courte sur des échelles plus réduites, et qui permettre de comprendre comment il est possible de travailler à plusieurs sur la problématique de l’open data. Ces logiques expérimentales, difficiles à concevoir collectivement, sont sûrement l’une des voies les plus productives pour cheminer sur la question.

Certaines données ouvertes aujourd’hui étaient auparavant payantes, et inversement. Ces incertitudes remettent-elles en cause la mise en place de modèles économiques pérennes en matière de données ?

Louis-David Benyayer : Effectivement, il y a un environnement très volatile sur cette notion de modèle économique lié aux données. Mais cette question de dépendance n’est pas propre aux données. Certaines entreprises ont, par exemple, monté des business sur Facebook, et lorsque le réseau social a changé ses conditions d’accès à ses services, se sont retrouvées dans des situations très difficiles. Je pense notamment à certains éditeurs de jeux vidéos.

Simon Chignard : Certaines entreprises, qui décident d’agir en “parasite” en fondant leur modèle économique exclusivement sur l’accès à une source de données, prennent le risque que cet accès deviennent plus coûteux ou exclusif… Il y a une dépendance très forte entre certaines grandes plate-formes comme AirBnB, Twitter, Uber, etc. et des nouveaux acteurs. Cependant, il existe beaucoup de stratégies liées aux données, sur lesquelles le niveau d’incertitude est plus faible. La question fondamentale à se poser est de savoir si la source des données sur lesquelles un modèle économique se fonde est maîtrisée ou non. Si la source n’est pas maîtrisée, il s’agit de la gestion de risque.

Aujourd’hui, de quelles compétences ont besoin les entreprises pour être en capacité de maîtriser et développer les nouveaux modèles économiques liés aux données ?

Louis-David Benyaye : Derrière ces notions liées à la modélisation économique des données, qui peuvent paraître froides, il y a une dimension humaine très importante. La question des modèles économiques liés aux données est à la fois un sujet technique lié à de l’infrastructure informatique, un sujet juridique lié par exemple à la protection des données personnelles ou aux licences d’utilisation de certaines données, mais c’est aussi un sujet de programmation informatique avec des algorithmes, un sujet stratégique, ou encore marketing… Les organisations qui parviennent à faire des données un levier économique, sont celles qui arrivent à synchroniser la totalité de ces compétences là au même moment. Cette synchronisation est difficile pour un certain nombre d’entreprises, car celles-ci sont organisées pour être productives, en silos fonctionnels, géographiques par métier etc. Pour identifier et mettre en oeuvre une stratégie liée aux données, il faut mettre en oeuvre de la transversalité et mobiliser à la fois des compétences techniques, informatiques, à la fois des compétences de datascience, des compétences marketing et stratégiques. Or, ces compétences là, individuellement, ne sont pas toujours natives, et de surcroît pas forcémment habituées à travailler ensemble.

Simon Chignard : Ce que révèle aussi ces questions liées aux données, c’est que nous n’avons pas encore très bien en main la séquence de révélation de valeur. Nous ne savons pas encore dire s’il faut commencer par faire de la datascience pour faire émerger des gains significatifs sur des problèmes précis mais limités, ou bien s’il faut d’abord se poser une question stratégique, et voir comment les données peuvent y répondre… Les entreprises sont aujourd’hui dans ce choix de se dire “comment je tire le fil et comment j’arrive à travailler de manière synchronisée?” Quelle est l’intérêt par exemple de connaître la liste des clients qui vont quitter une entreprise dans les 3 mois qui viennent, si l’entreprise n’est pas en mesure de les retenir ou de mettre en place un processus de rétention : changer le point de contact avec le client, changer le produit, le prix…, des questions qui n’ont rien à voir avec les données.

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Pourquoi établir un Bilan Prévisionnel ?

Qu’est-ce qu’un budget?

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Un budget est la traduction en termes financiers des objectifs qu’une entreprise se fixe pour l’année à venir et des stratégies qu’elle compte mettre de l’avant pour réaliser ces objectifs.

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Le budget reflète ainsi les revenus et les dépenses prévus pour la prochaine année et devient en quelques sortes un plan à suivre pour l’entreprise et des objectifs à atteindre pour ses gestionnaires.

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Pourquoi les entreprises devraient-elles faire un budget?

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Les entreprises évoluent dans un environnement de vive concurrence, en perpétuels changements et aux conditions économiques variables. L’établissement d’un budget en entreprise se veut donc un outil d’aide à la prise de décisions capable de suggérer aux gestionnaires les meilleures stratégies à prendre pour atteindre leurs objectifs dans un tel contexte.

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Plus l’avenir est incertain, plus l’exercice budgétaire prend de la valeur…

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Chacune des étapes de budgétisation amène son lot davantages pour les gestionnaires de l’entreprise.

Planifier les activités de l’entreprise

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Qu’est-ce que cette étape apporte à l’entreprise?

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• elle lui indique combien et quand elle aura besoin d’argent pour mener à bien ses activités (besoins de fonds)

• elle lui fournit un plan pour l’obtention de son financement et/ou l’apport d’investisseurs

• elle lui permet de planifier ses investissements adéquatement

• elle lui permet de tester différents scénarios et de prévoir des plans d’urgences (dans le cas où la réalité s’éloignerait considérablement de ses prévisions)

• elle lui permet de réfléchir aux implications des activités prévues et de repenser à ses programmes d’actions (s’il y a lieu)

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Fixer des objectifs

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Qu’est-ce que cette étape apporte à l’entreprise?

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• elle lui permet de définir clairement des objectifs et de s’assurer qu’ils sont compris et acceptés par ses gestionnaires

• elle lui permet de motiver ses gestionnaires à atteindre ces objectifs

• elle lui fournit un cadre de référence cohérent pour mesurer l’atteinte de ces objectifs

• elle constitue une base à la responsabilité et à la transparence financière

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Mesurer et contrôler le rendement

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Qu’est-ce que cette étape apporte à l’entreprise?

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• elle lui permet de mesurer et de contrôler ses revenus et ses dépenses au fur et à mesure

• elle lui permet de reconnaître les écarts importants qui méritent une attention particulière

• elle lui permet de se comparer à l’industrie et à tendre vers les ratios de l’industrie (comparaisons avec les données des années passées, les données actuelles et les objectifs à long terme de l’entreprise)

• elle lui permet de réagir promptement à tout problème grâce aux scénarios testés en phase de planification

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Analyser, comprendre et corriger les prévisions

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Qu’est-ce que cette étape apporte à l’entreprise?

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• elle lui permet d’analyser les données passées de l’entreprise afin de comprendre les liens de causes à effets entre les différentes variables de son modèle d’affaires

• elle lui permet d’identifier les variables les plus sensibles de son modèle d’affaires

• elle lui permet d’optimiser son modèle d’affaires grâce à ces nouvelles connaissances

• elle lui permet de vérifier les tendances

• elle lui permet de raffiner son modèle de prévisions en conséquence

Réflexions concernant les budgets et la technologie

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Les outils informatiques ont largement évolué dans les dernières années. Il est désormais possible d’automatiser certains processus de budgétisation et d’effectuer des analyses de sensibilité simples et rapides, tout en diminuant la probabilité d’erreurs techniques dans l’exercice de prévision. De plus, les outils informatiques actuels sont à même de traiter l’information de larges bases de données de provenant de divers systèmes. Le temps requis pour élaborer les budgets devrait donc s’en trouver raccourci, mais… nombreuses sont les entreprises qui vivent encore des expériences de budgétisation éprouvantes.

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Erreurs courantes en budgétisation
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1. Manque de clarté dans l’attribution des responsabilités et dans la communication des échéanciers
2. Échéanciers trop serrés
3. Manque de précision au niveau de la définition des revenus, des coûts et des éléments de bilan
4. Prévision de ventes irréaliste et oubli/sous-estimation de certains coûts
5. Structure du budget irréconciliable avec la structure des états financiers provenant des systèmes comptables et/ou des rapports de gestion/tableaux de bord de l’entreprise
6. Manque de transparence et de concensus au niveau des hypothèses
7. Manque de communication lors du changement d’hypothèses en cours de route
8. Utilisation par les divers responsables de données sources provenant de divers systèmes et comportant des écarts importants entre elles (tout le monde doit partir des mêmes données!)
9. Absence de budget de prévision des flux monétaires/besoins de fonds de roulement
10. Mauvaise allocation des sources de fonds
11. Déphasage avec les besoins fondamentaux de l’entreprise, ses réalités opérationnelles et ses stratégies
12. Manque de compétences informatiques des responsables et manque de validation provoquant des erreurs de calculs
13. Interprétations divergentes du budget parmi les différents groupes de l’entreprise, les filiales et les départements
14. Manque d’outils pour bien suivre et analyser les écarts avec le budget tout au long de l’année
15. Usage excessif de manipulations manuelles qui crée des lourdeurs administratives importantes

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Recommandations

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La clé du succès en budgétisation demeure dans la planification et la communication transparente. Qui plus est, la technologie a beau être à la fine pointe, il faut également que les usagers le soient pour l’utiliser efficacement. Autrement, cette technologie pourrait bien se retourner contre eux! Dans de tels cas, il ne faut pas hésiter à faire appel à des experts.

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