Pour le pilotage de leur PME, les dirigeants doivent réunir des qualités de visionnaire, de gestionnaire, d’organisateur, de contrôleur et de négociateur. Pour suivre la rentabilité de l'entreprise, ils ont besoin d'indicateurs de gestion : qui modélise, sécurise! Le point mort et le seuil de rentabilité font partie des chiffres à connaître pour anticiper les crises de trésorerie.
Le niveau de trésorerie conditionne tout
La première jauge, sur le tableau de bord du chef d’entreprise, c’est le cash disponible. Pour anticiper le besoin de trésorerie, un système de calcul du besoin en fonds de roulement doit être organisé et maintenu à jour. Outre la structure du bilan comptable, le BFR doit prendre en compte le seuil de rentabilité et le point mort de l'activité à financer (vidéo)
Calcul du seuil de rentabilité et du point mort
Agir pour s’assurer du niveau de trésorerie nécessaire pour faire fonctionner l’entreprise chaque jour de l’année, est un exercice ardu. Quelques points-clés sont cependant communs à toutes les entreprises; ils sont affaire de bon sens. Dans ce post nous allons parler point mort et maîtrise des coûts.
Dépasser le « point mort »
On dit qu’une entreprise dépasse son « point mort » lorsque les revenus des ventes permettent de payer les frais fixes. Les charges fixes sont celles qui sont à payer en permanence, même s’il n’y a pas d’activité.
Il est difficile de prévoir le montant des recettes ; en revanche, l’entrepreneur peut additionner facilement ses frais fixes : la somme des rémunérations, des frais de locaux, les loyers de voitures, les assurances, etc. constitue le total des frais fixes d’une période donnée. Il est important de modéliser ceux-ci dans un tableau prévisionnel, à confronter ensuite avec la réalité des dépenses exposées au fil du temps, et bien sûr, avec le niveau des ventes.
Cela semble aller de soi ? J’ai déjà vu, cependant, des entreprises qui se lancent alors que leurs charges fixes dépassent les espérances de revenus. L’espoir ferait vivre ? En tout cas, le seuil de rentabilité conditionne la pérennité des entreprises.
Calculer les coûts de production
Les coûts de revient de la production des biens ou des services commercialisés par l’entreprise doivent être connus et décomposés de telle façon que le montant des charges variables à couvrir puisse être calculé, en fonction du niveau de production (les charges variables sont celles dont le montant dépend du volume de production et donc aussi du niveau des ventes).
Pour faire simple, plus on vend, plus on va devoir produire. L’entrepreneur qui maîtrise les coûts de production de son entreprise peut chiffrer, sur tableur, des hypothèses de rentabilité basées sur différents scénarios de niveau de ventes : optimiste, moyen, faible, etc.
Les entreprises qui stockent des produits sont d’autant plus concernées que d’une part, le stockage est aussi un centre de coût et d’autre part parce qu’un temps de stockage allonge le cycle de l’entreprise : pendant le délai qui sépare le moment des achats et/ou de la production du moment de l’encaissement des ventes, l’argent de l’entreprise est immobilisé.
Nous reviendrons sur l'impact des stocks sur la rentabilité dans un autre billet.
L’importance du tableau de bord
La maîtrise des coûts, qu’ils soient fixes ou variables, est une question stratégique universelle. Une bonne pratique de pilotage de l'entreprise consiste à chercher toujours à optimiser les coûts. Comment y parvenir sans les connaître intimement ? Pour objectiver une stratégie de réduction des coûts, un tableau de suivi de ceux-ci est indispensable. Il s’agit de tenir un indicateur permettant l’analyse des écarts entre les prévisions et la réalité comptable.
Connaître le niveau des coûts permet aussi la détermination des prix de ventes quand on veut bâtir un business model... rentable (dont le montant des revenus dépasse celui des charges.
Risques liés à la croissance trop rapide de l’entreprise
Maîtriser la décomposition des coûts de production permet de régler la voilure afin d’éviter de céder sous le choc d’une crise en cas de croissance rapide. Cela peut paraître surprenant au premier abord, mais l’obligation de surinvestir les moyens de production (personnel, machines, trésorerie disponible...) pour servir un gros marché tombé du ciel peut déséquilibrer dangereusement l’entreprise. Celle-ci vient alors à endosser un costume « trop grand pour elle ».
L’opportunité de chaque investissement doit être pesée en prenant en compte ses conséquences à long terme. Vouloir tout de suite une machine supplémentaire, quitte à emprunter l’argent nécessaire peut piéger l’entreprise par l’obligation de faire face à un endettement long et onéreux. L’embauche hâtive de salariés supplémentaires dans une période euphorique peut devenir un cauchemar pour l’entrepreneur, une fois le volume d’affaire redevenu à un niveau moyen.
Qui va lentement va sûrement ! Qui modélise sécurise !
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