Comment suivre les indicateurs clés de votre entreprise?

Tous les entrepreneurs, dirigeants de TPE ou créateurs d’entreprise, gardent en tête de suivre, de maintenir ou d’améliorer les performances de leur entreprise : chiffre d’affaires, état des stocks, carnet de commandes, panier moyen, nouveaux marchés, nouveaux produits, … Pour mesurer efficacement la performance de son entreprise, l’entrepreneur doit mettre en place des indicateurs.

MESURER POUR DÉCIDER

Les indicateurs de performance d’une entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la décision. 
Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :

• Ils permettent de connaître l’efficacité de la production
• Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client
• Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise
• Ils fournissent des informations sur la qualité des services
• Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les mauvaises anticipations

Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées ou poursuivre et accroître son développement. Ce sont donc des informations concrètes et opérationnelles. Le panier moyen, une note moyenne donnée par les clients sur internet, un nombre de pages vues, etc. sont des exemples d’indicateurs qui seront plus utiles et efficaces à un service marketing qu’un bilan comptable.

LES INDICATEURS DE PERFORMANCE : UNE VISION SYNTHÉTIQUE DE L’ENTREPRISE

Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un aperçu global de l’état de santé de son entreprise. C’est un véritable tableau de bord qui parcourt tous les champs d’application de l’entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs de performance selon 4 axes : 

1. L’axe financier

Les indicateurs de performance vont chercher à mettre en avant la valeur et la rentabilité de l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la revente par exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Les plus couramment utilisés sont le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par département), la marge brute, l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation)

2. L’axe client

Les indicateurs de performance permettront de connaître la satisfaction du client et la qualité de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet, via des enquêtes clients, ou grâce à des outils de CRM. Les indicateurs de performance de cet axe sont le taux de fidélité (nombre de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un nouveau client), taux d’attrition ou « churn » (nombre de clients perdus sur une période).

3. L’axe interne

Tous les process internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de performance dans un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou de l’organisation. Temps passé aux procédures administratives, taux d’absence et taux de démission des employés, taux de formation, nombre de contacts émis par collaborateur font partie des indicateurs de performance les plus utilisés.

 
4. L’axe marché

Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value apportée par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra en avant des taux de transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets », etc.), le chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux d’investissement, etc.

LE TABLEAU DE BORD : DE LA MESURE À L’ACTION

Une fois que l’on connaît la ou les cibles des indicateurs de performance, on peut facilement définir un tableau de bord contenant ces indicateurs de performance et les actions à mener ainsi que le suivi de celles-ci.
En amont, il conviendra de choisir les éléments que l’on souhaite suivre : quels indicateurs, quelles règles de calcul, comment collecter les informations.
Une fois ces éléments choisis, il faudra utiliser une mise en forme qui permettra, d’une part, une analyse efficace et une prise de décision rapide, et d’autre part, une actualisation facile de ces données, pour pérenniser cet outil. Il conviendra également de fixer une fréquence pertinente de production de ces indicateurs de performance qui permettent de suivre les effets des décisions prises et des actions menées. 

En synthétisant les données nombreuses et parfois complexes de l’entreprise et de son marché, le tableau de bord avec ses indicateurs de performance permettra alors d’agir rapidement et efficacement et se révélera un pilier indispensable à la stratégie et au développement de l’entreprise.

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Piloter la mesure de la performance des fournisseurs

Si l'on veut respecter les normes ISO , on se doit de mettre en place une démarche d'évaluation et de suivi de ses fournisseurs. Toutefois, pour que cette action représente un véritable atout pour la gestion quotidienne, encore faut-il qu'elle soit réfléchie, efficace et bien menée.

Quelles sont vos exigences ? Quels indicateurs choisir   ? Comment les obtenir ? Comment construire vos tableaux de bord , désigner les responsables, assurer un suivi ?... Autant de questions auxquelles il vous faut répondre avant de vous lancer dans l'aventure à proprement parler.

Cette évaluation vous permet de vérifier si vos fournisseurs répondent correctement à vos besoins et niveaux d'exigences. Les critères retenus ont pour finalité de mesurer la qualité de la prestation de vos partenaires et de les comparer à votre référentiel. Ce suivi s'effectue à partir de simples appréciations ou bien à l'aide de mesures plus complètes prenant en compte des résultats concrets : délais de livraison moyens, respect des délais, réactivité en cas de problèmes techniques...

Les priorité d'évaluation doivent être données aux achats et les fournisseurs critiques. Pour cela il convient de segmenter le portefeuille d’achats, définir la criticité des achats et celle des fournisseurs.

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3 Conseils pour définir les objectifs de votre entreprise

Ecrit par Miranda Marquit
Traduit par Vincent van Heesewijk

Il est toujours bien de réfléchir et regarder vers l'avenir.

Tandis que vous réfléchissez à ce que vous voulez faire en tant qu'entrepreneur l'année prochaine, voici trois conseils pour établir des objectifs pour votre entreprise:

1. Évitez la liste des objectifs de longue lessive

Trop souvent, nous faisons une longue liste de choses que nous aimerions faire. Que ce soit dans votre entreprise ou dans votre vie, vous pourriez avoir une liste de choses que vous voulez faire. Cela peut être écrasant et c'est une recette pour l'échec.

Plutôt que de vous asseoir et d'écrire tout un tas de choses que vous souhaitez, pensez à votre plus grande priorité. En ce qui concerne mon propre objectif, que ce soit un objectif financier ou un objectif d'écriture, j'aime me concentrer sur un ou deux objectifs majeurs. Le même principe s'applique à la définition d'objectifs pour votre entreprise.

Alors que vous pouvez toujours avoir des objectifs mineurs à atteindre, penser à la prochaine grande étape pour votre entreprise est une partie importante du succès en tant qu'entrepreneur. Prenez le temps de réfléchir à la situation dans son ensemble et de déterminer quel devrait être le prochain grand objectif pour vous aider à atteindre le prochain niveau pour votre entreprise.

Vous n'avez pas besoin d'une énorme liste de buts pour réussir. En fait, vous pourriez être mieux si vous ralentissez et viser haut, en mettant vos ressources et vos efforts dans un objectif plus grand et plus efficace, que de diviser tout votre temps entre des objectifs plus petits et moins efficaces et de s'enliser.

2. Transformez vos grands objectifs en tâches

Bien sûr, vous ne pouvez pas laisser votre grand objectif tel quel, car il est difficile de commencer et de se sentir dépassé. Une fois que vous avez votre objectif principal - celui que vous espérez amènera votre entreprise au niveau suivant - divisez-le en différentes tâches. Il existe un processus appelé segmentation qui peut vous aider. Travailler en arrière de votre objectif, comprendre exactement ce qui doit arriver pour que vous réussissiez.

Pensez-y comme prendre des mesures concrètes pour atteindre votre objectif. Toutes vos étapes échouées devraient être des mouvements que vous pouvez faire pour atteindre votre objectif, et ils devraient tous se construire les uns sur les autres, créant ainsi une feuille de route vers votre grand objectif.

3. Ne pas attendre jusqu'à la nouvelle année lors de la définition des objectifs pour votre entreprise

Enfin, ne supposez pas que vous ne pouvez définir des objectifs que le premier de l'année. Au lieu de cela, évaluez régulièrement votre entreprise et définissez des objectifs selon vos besoins. En fait, il est logique de définir un objectif qui vous amènera à votre prochain grand jalon, et une fois que vous l'aurez atteint, fixez votre prochain objectif important. Plutôt que d'énumérer un tas d'idées à la fois, déterminez quel devrait être votre prochain grand pas, puis concentrez-vous là-dessus. Dès que vous atteignez votre objectif, passez à la suivante - sans attendre une heure précise.

Vous êtes susceptible d'être plus efficace lorsque vous définissez des objectifs pour votre entreprise si vous les approchez de manière réfléchie et avec une attitude de progression constante, plutôt que comme une liste de choses à faire que vous abordez en permanence au début de l'année.

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Comment couper gros objectifs en étapes réalisables

Par Hannah Martin
Traduit par Vincent van Heesewijk

Bien que ce soit génial d'avoir un objectif ambitieux à atteindre, si vous passez trop de temps à contempler l'énorme distance entre votre position actuelle et celle à laquelle vous voulez vous rendre, vous risquez fort de ne jamais y arriver.

La vérité est que des objectifs ambitieux peuvent être aussi intimidants et démoralisants qu'ils peuvent être inspirants et motivants. Le secret pour les faire revivre est de diviser votre objectif en plusieurs étapes plus petites qui vous mèneront graduellement à l'endroit où vous voulez être - et vous concentrer sur eux. C'est ce qu'on appelle le «découpage».

Alors, que vous décidiez de relancer votre carrière et de trouver un emploi flexible, que vous deveniez indépendant ou que vous lanciez votre propre entreprise, nous vous montrerons comment transformer votre ambition en étapes faciles et réalisables.

Qu'est-ce que le découpage?

Le découpage est un moyen de décomposer des objectifs plus grands en étapes réalisables plus réalistes. Le processus vous aide à comprendre toutes les tâches plus petites qui sont impliquées dans la réalisation d'un objectif plus large, et de créer un calendrier pour les faire.

En créant une série de mini-objectifs réalistes en cours de route, vous pouvez également ressentir un sentiment d'accomplissement constant et constructif, vous incitant à travailler encore plus dur.

Comment commencez-vous?

Pour commencer le découpage, vous devez travailler en arrière à partir de votre objectif final. Ainsi, par exemple, si votre ambition est de gérer votre propre entreprise, vous devez réfléchir à ce dont vous avez besoin pour que cela se produise. Cela peut être un excellent produit ou service, et les clients à l'acheter. Si c'est le cas, vous devez alors considérer ce que vous avez à faire pour développer votre service ou produit, et où vous trouverez vos clients - et ainsi de suite.

Chaque fois que vous identifiez un objectif plus petit, voyez si cela peut être décomposé en plus de mini objectifs. Ainsi, lorsque vous comprendrez où vous allez trouver vos clients, vous déterminerez ce que vous devez faire pour les atteindre - et ensuite comment vous leur communiquerez, etc.
En recourant logiquement à tout ce dont vous avez besoin pour réaliser votre objectif, vous pouvez créer des tâches et un calendrier.

Créer une carte visuelle

Si vous êtes une personne visuelle, il peut être utile de créer une carte visuelle de votre objectif. Commencez par dessiner un cercle au milieu d'une grande feuille de papier et, à l'intérieur, écrivez votre ambition, par exemple, «obtiens un travail flexible que j'aime». Le tableau trace de ce cercle de tout ce que vous devez faire pour atteindre cet objectif, tels que:

•  Cherchez des agences de recrutement
•  Rechercher des postes annoncés en ligne
•  Recherche d'industries potentielles
•  Revamp CV
•  Créer un profil LinkedIn
•  Demandez à vos amis et à vos anciens collègues
•  Contacter les entreprises pour lesquelles je veux travailler
•  Voir quelles entreprises sont basées dans ma région
•  Recherche d'options de garde d'enfants

Vous allez bientôt commencer à remarquer des modèles de tâches (par exemple, réorganiser CV et créer un profil LinkedIn à partir de la liste ci-dessus) qui ont un sens à regrouper.

Construire un calendrier de vos tâches

Lorsque vous avez une liste complète de toutes les petites tâches qui vous aideront à atteindre votre objectif final, vous devez créer un calendrier pour elles.
Commencez à classer vos tâches par ordre chronologique, en déterminant ce qui doit se passer pour qu'une autre tâche commence et quels travaux peuvent se dérouler les uns à côté des autres. Finalement, vous devriez avoir une liste logique de tout ce dont vous avez besoin pour atteindre votre objectif. Chaque étape devrait être quelque chose qui est confortablement faisable, et vous aide à voir votre objectif final ambitieux dans une lumière plus réalisable.

Estimer le temps dont vous avez besoin

Une fois que vous avez votre liste de mesures en bloc, décidez quand vous voulez atteindre votre objectif. N'essayez pas d'être trop ambitieux - donnez-vous assez de temps pour atteindre vos objectifs de manière réaliste. Si vous vous fixez un programme trop strict, vous risquez de manquer des délais, de devenir découragé et d'abandonner.
Une fois que vous avez un calendrier, vous pouvez déterminer combien de temps vous avez pour chaque étape. Certains peuvent prendre plus de temps que d'autres, alors assurez-vous d'allouer suffisamment de temps pour chacun.

Déterminez ce dont vous avez besoin pour réaliser chaque étape

Avant de commencer à travailler vers votre objectif, il y a un élément de préparation plus important à compléter: identifier ce dont vous avez besoin pour réaliser chaque étape. Pensez aux choses pratiques, aux connaissances ou à l'aide professionnelle dont vous aurez besoin. Commencer à faire des plans maintenant pour s'assurer qu'ils sont en place au bon moment, de sorte que vous ne serez pas retenu une fois que vous avez commencé.
Gardez vos yeux sur la prochaine étape - pas le sommet

Le vrai pouvoir du découpage est dans la création de petites étapes réalisables - garder votre esprit avec confiance sur ce que vous savez que vous pouvez réaliser, et vous empêcher d'être intimidé par ce que vous voulez atteindre.
Imaginez-vous debout au pied du mont Everest et regardant à travers les nuages ​​jusqu'au sommet lointain. Comment serait-ce impossible de monter là-haut? Maintenant, regardez bien, beaucoup plus bas sur la montagne jusqu'au premier campement, à quelques centaines de mètres au-dessus de l'endroit où vous vous trouvez maintenant. À quel point cela est-il plus réalisable?
C'est l'exemple parfait des merveilles de la segmentation. Il prend un objectif ambitieux, voire impossible, et le divise en une série de mesures réalisables.

Mais pour que le découpage fonctionne, vous devez rester concentré sur ces étapes. Ne soyez pas tenté de vous arrêter et de contempler le sommet lointain de votre montagne - gardez vos yeux fermement sur l'étape suivante et travaillez fermement vers cela. Et bientôt vous serez assis sur le sommet, regardant en arrière avec étonnement à quel point vous êtes venus.

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Le tableau de bord, un outil indispensable pour la gestion de projet

Ecrit par Raphaële Granger

Vous êtes en voiture. Le tableau de bord indique votre vitesse, le niveau d’essence, l’huile. Tout est sous contrôle. Tout d’un coup, un voyant rouge s’allume. Panique. Faut-il ralentir ? Faut-il s’arrêter ? C’est toute l’histoire du tableau de bord.

Depuis les années 2000, on parle de mega-données en France, ou plus généralement de big data. Avec l’effet boule de neige, cette explosion des données a entrainé une multiplication des informations, des analyses. Toutes ces informations, si elles sont notre quotidien, peuvent compliquer l’exercice de synthèse. En revanche, bien analysées, ces données peuvent être utiles et nous aider à améliorer les processus de décision, à rendre plus efficaces les opérations des entreprises. Malheureusement, dans de nombreux cas, on observe une difficulté à analyser les chiffres, à focaliser et à rester en accord avec les objectifs stratégiques.

Le tableau de bord, un outil de décision

En voiture, le tableau de bord informe le conducteur du fonctionnement du véhicule. Les voyants de signalisation renseignent sur le fonctionnement général de la voiture, les témoins d’alerte comme le niveau de carburant, ou l’usure des plaquettes de frein, permettent d’anticiper les incidents. Enfin, les témoins d’alarmes, comme l’icône de défaillance des freins, imposent au conducteur de s’arrêter immédiatement. En gestion de projet, le concept est le même. Pour améliorer l’efficacité de la prise de décision, on ne le dira jamais assez, il faut mettre en place un tableau de bord. Plus facile à dire qu’à faire !

Dans son ouvrage Information Dashboard Design paru en 2006, Stephen Few déclare :

« Un tableau de bord est une représentation visuelle des informations les plus importantes nécessaires pour atteindre un ou plusieurs objectifs ; regroupées et disposées dans un seul écran pour une consultation rapide ».

En clair, il s’agit de mettre en place un système pour piloter de manière globale. Les indicateurs doivent être évocateurs et permettre de diriger une entreprise, ou un projet.

Si l’on reprend la définition de Stephan Few, on peut dans un premier temps, s’arrêter sur le caractère visuel du tableau de bord. En effet, cet outil résume la situation en un coup d’œil. La page doit être visuelle et doit attirer l’attention du lecteur sur des points essentiels au bon déroulement du projet. Il est recommandé d’utiliser sans limites, les couleurs, les pourcentages, les diagrammes ou les icons. Il vous faut rendre la page agréable à l’œil pour favoriser l’adoption des utilisateurs. Genius Project propose un cadran avec des symboles et couleurs de façon à tout de suite voir la progression du projet, et les statuts. L’utilisateur peut aussi voir si le budget est sous contrôle ou si les délais sont respectés.

Indicateurs, faites le bon choix

La définition de Stephan Few évoque aussi l’importance des informations. Nous touchons là, un point sensible. Trop de tableaux de bord présentent des chiffres et résultats, les uns à coté des autres, et très obscures pour l’utilisateur. Le premier piège lors de la création d’un tableau de bord, c’est de proposer trop d’indicateurs. Deux indicateurs précis et concrets ont en fait plus de valeur que 10 chiffres complexes et dont on ne sait pas tirer les conclusions. Pour créer un tableau de bord efficace et utile, il faut donc chercher des indicateurs pertinents. Ceux-ci doivent être rapidement compréhensibles et en quantité réduite.

On recommande souvent de ne pas avoir plus de 10 indicateurs. Au delà, le tableau devient trop complexe. Le choix de ces indicateurs est important. Il est essentiel pour prendre les bonnes décisions et réduire les délais de décisions. Des indicateurs bien choisis permettent de savoir exactement de quoi on parle et de déceler les éventuels problèmes rapidement.

L’idée de l’outil réside dans le fait de montrer la situation actuelle, par rapport aux objectifs stratégiques. Les informations doivent donc être mises à jour. Les pourcentages montrent de manière claire les tâches ou étapes qui restent à réaliser pour atteindre les objectifs. Les couleurs permettent de différencier rapidement les domaines en «rouge » ou à problème des domaines en « vert ».

La simplicité et la convivialité pour plus d’efficacité

Plus un tableau est personnalisé, simple à lire et intuitif, plus il sera utilisé. Convivial, il motivera les utilisateurs et améliorera la productivité.

Pour avoir des informations plus détaillées sur un projet, le collaborateur peut cliquer sur un paramètre et creuser pour s’informer. Le tableau de bord reste global, montre les tendances et vise à garder les objectifs stratégiques en vue.

Un dernier conseil. Évitez de le modifier tout le temps. Cela évitera aux utilisateurs de devoir tout le temps vérifier le contenu et la signification des indications. Pas de modifications intempestives donc, mais des mises à jour régulières !

Bonne route !

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Comment rater son tableau de bord ?

Pour bien se planter il suffit d'oublier d'établir un lien entre ses ambitions et ses actes. C'est à dire, un problème vous préoccupe au premier plan et pourtant vous ne faites rien pour le résoudre. Par exemple la concurrence est la vraie préoccupation de votre entreprise et, pourtant, paradoxalement aucun tableau de bord ne reflète cette inquiétude. Autrement dit on s'est contenté de bâtir un tableau de bord de bric et de broc et l'on voudrait qu'il serve à quelque chose.
Et bien non, ça, ça ne marche pas. C'est bien la recette la plus simple et la plus courante pour rater son tableau de bord. Voyons un exemple réel et concret...

Un beau tableau de bord, parfaitement inutile...

Pour illustrer la propension du management à dissocier leurs ambitions de leurs actes, le plus simple est d'étudier un exemple réel puisé dans le monde de l'entreprise, une grosse PME comme il en existe des milliers. Peu importe son domaine d'activités, qu'il s'agisse de production ou de services, la problématique est toujours la même...

C'est d'ailleurs un cas où un regard extérieur accompagné d'un questionnement impromptu peut être salutaire pour lever quelques lièvres de bon poids...
Mais trêve de discours et passons à cet exemple...

C'était il y a déjà quelques temps, chez un client habituel, dans le cadre d'une visite amicale.

Le dirigeant me reçut accompagné de ses principaux adjoints dans son bureau particulièrement cossu. Placé sur un creneau hyper mouvant, l'entreprise était à ce moment en situation de porte à faux. Pas facile de définir une stratégie gagnante !

Un échange à bâtons rompus...

La concurrence exacerbée du secteur était la principale préoccupation du moment et la conversation sans attendre, se focalisa exclusivement sur ce point.

Installé dans un confortable fauteuil qui devait coûter au bas mot un trimestre de salaire d'une de ses assistantes, le dirigeant semblait pourtant aussi mal à l'aise en tenant ce discours que s'il s'était trouvé assis sur un tabouret en équilibre sur un fil ! C'est vous dire à quel point la préoccupation était d'importance !

Parlons du tableau de bord

On en vint naturellement à la question des tableaux de bord. C'est vrai que pour moi cela devient une antienne mais je reconnais que la musique est encore assez douce à mes oreilles. Ils venaient justement de mettre en place la première tranche d'un projet d'envergure.

On me présente le responsable du projet qui jusqu'alors se tenait un peu à l'écart de la conversation. Il n'est pas peu fier ! Sous l'avalanche des louanges de son patron, il en rougit de confusion le bougre !.

Voyons le "chef d'oeuvre"

Il est temps de constater de visu le « chef d'oeuvre ». Le cadre responsable dont je n'ai retenu ni le nom ni la fonction exacte me présente avec force détails accompagnés d'amples gestes et de sourires entendus, le nouveaux système. 
Tout est pour le mieux. D'ailleurs, les utilisateurs acquiescent.

Que demander de plus ?
Il est vrai que l'ensemble est assez bien conçu et à mon tour je le félicite. Son bonheur est à son comble.
Pourtant quelque chose me titille dans le choix des indicateurs.

Sur aucun tableau de bord, je ne vois d'indicateurs tournés vers l'extérieur, le marché ou la concurrence.

Et les indicateurs tournés vers l'extérieur ?

Ce qui semblait être la préoccupation fondamentale de la direction et peut-être de toute l'entreprise n'apparait sur aucun tableau de bord. J'en fais la remarque. 
Le responsable qui a des dons de caméléon passe alors en une fraction de seconde du rouge le plus vif au blanc laiteux :
« Mais mais mais...» chevrote-t-il. «j'ai fait comme on m'a dit de faire! »

Il entreprend alors de détruire son image durement bâtie en se justifiant comme un gamin pris la main dans le pot de confiture, plutôt que de réfléchir et d'analyser la remarque.

L'indicateur "satisfaction client"

Ayant bêtement pris mon intervention pour une attaque personnelle, il repart à la charge pour défendre son "bébé":
« Mais là ! sur le tableau de bord du contrôleur de gestion on a placé un indicateur "satisfaction client " Il est bien tourné vers l'extérieur celui-là !» me dit-il du ton de celui qui reprend contenance et croit avoir le dernier mot.

« Comment est-il calculé ?» je lui demande. J'ai en effet toujours quelques doutes justifiés sur les indicateurs de ce type.
«Facile ! Il me répond. Cet indicateur intègre les retours clients, les non-qualités et le résultat du dernier questionnaire de satisfaction et ... »
«Ah bon ?» l'interrompt alors le contrôleur de gestion qui assiste en retrait de la visite. «On avait pourtant convenu de ne pas retenir le questionnaire en attendant le prochain. Celui-là n'est pas fiable » me précise-t-il.
«Oui on a préféré l'intégrer pour figer un peu la procédure »
«Sans me tenir au courant ? Merci. J'éviterai de le regarder dorénavant»

Sage décision ! Lorsque l'on ne sait pas ce qu'il y a dans un indicateur autant éviter de l'utiliser.

Les risques de l'introversion

Ce cas n'est pas exceptionnel. Les entreprises bien que préoccupées à juste titre par la concurrence, restent trop introverties et se consacrent exclusivement à leurs processus internes sans prendre le temps de jeter un coup d'oeil par la fenêtre pour regarder ce qui se passe dehors. La force de l'habitude ? Il serait peut-être temps d'en changer non ?
Remarque : le contenu du tableau de bord ne trompe jamais, voir ici l'audit du tableau de bord.

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La gouvernance, Définition

Qu'est-ce que la gouvernance ?

Good governance is the single most important way to end poverty and support development. Kofi Annan

Définition gouvernance

Selon le Petit Robert, le terme de "gouvernance", né au XIIIème siècle, s'appliquait aux bailliages de l'Artois et de la Flandre. 
Il nous revient par l'anglais "governance" au cours des années 90 pour tenter de définir une notion assez complexe et encore pas mal abstraite dans les faits.La gouvernance en quelques mots n'est autre que la mise en oeuvre d'un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats...) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d'une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées¹.

Pourquoi la gouvernance ?

La complexité croissante, fruit de la globalisation, a pas mal secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis. L'ouverture des marchés, tout comme les diverses dérèglementations imposées par la libre concurrence, déstabilise la fragile stabilité de naguère.

Plutôt qu'un équilibre, la multiplication des flux, financiers, matières, produits, humains et culturels est susceptible d'engendrer une forme de nouveau Far-west² étendu à la planète. Voilà pourquoi les plus raisonnables en appellent à une Gouvernance mondiale afin d'assurer le maintien de finalités supérieures et non uniquement mercantiles. En fait, il s'agit quelque part d'encadrer mais surtout de ne pas réformer les lois de la concurrence.

Note : le terme de "gouvernance" est assez ambigu. La "gouvernance" fixe les règles et les principes du "gouvernement", elle définit la manière de "gouverner". Les termes en italiques partagent une racine commune (piloter une embarcation, le terme "cybernétique", science du gouvernement, partage aussi la même racine) mais ne sont pas synonymes.

Vu sous un autre angle, le concept de gouvernance cherche à répondre à l'éternelle question de la prise de décision efficace au sein d'organisation toujours plus complexe, où l'on ne cerne plus très bien la répartition des pouvoirs, ni les motivations de ceux qui le détiennent, où le processus décisionnel est surtout caractérisé par la confusion due au foisonnement d'intérêts divergents. Il est aussi bon de bien comprendre que la prise de décision en entreprise n'est pas un acte isolé. Elle s'exprime dans la durée comme la coordination de l'action collective.

La gouvernance, comment ça marche ?

En quelques mots, la gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders). Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et le contre selon les différents intérêts des parties prenantes.

La création de valeur se doit d'être effective au sens de chacune des parties prenantes. En mode optimal, l'échange entre les différentes parties prenantes donc plus le fruit de la négociation que d'un rapport de force. Le modèle stratégique de Porter ne raisonnant qu'en terme de rapport de forces et de pouvoir sans aborder la question du partenariat n'est peut-être pas le mieux adapté pour répondre aux enjeux actuels. Lire à ce sujet : la théorie des parties prenantes.

Mais est-ce réellement là l'aube d'une nouvelle expression de la démocratie ? Un peu plus participative ? Ou ne s'agit-il que d'une déclinaison de plus du nouvel ordre mondial, une nouvelle couche de vertu complémentaire pour masquer les écarts d'un capitalisme controversé ? À suivre...

Les notes

1) Désolé pour la lourdeur de la formulation !
2) On peut aussi comparer la dérèglementation à un casino géant où les perdants systématiques, usagers-consommateurs, petits actionnaires et retraités ne voient ni la roulette ni les enjeux. En référence, le scandale de la dérèglementation de la fourniture d'électricité, réseau, distribution et production en Californie et les pénuries orchestrées par les acteurs privés, Enron notamment.
Voir aussi la loi Sarbanes Oxley qui fut la réponse aux scandales financiers du début des années 2000 et les nouvelles règles comptables IAS IFRS.

Pas de gouvernance sans mesure de la performance

La mesure et donc le choix des indicateurs de performance et la construction des tableaux de bord sont une fondation essentielle du principe de gouvernance. Le processus de décision est complexe, autant l'assister du mieux possible. C'est là le rôle d'un tableau de bord bien conçu équipé d'indicateurs de performance judicieusement choisis. 

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Pourquoi vous ne comprenez rien aux chiffres…

Pourquoi n’arrivez vous pas à comprendre les chiffres que vous recevez? Avouez-le, vous vous êtes déjà pris la tête pour comprendre un tableau de bord alors que vous n’êtes pas plus bête qu’un autre. Je me trompe? Alors pourquoi?

La réponse est simple: les chiffres que l’on vous donne à lire sont simplement inefficaces.

Je ne sais pas vous, mais je suis souvent effaré par la quantité d’informations chiffrées qu’une entreprise peut produire tous les jours.

Les managers reçoivent en permanence un flux de chiffres qui ferait rougir d’envie n’importe quel statisticien. C’est dingue qu’à l’heure de la business intelligence, de la multiplication des logiciels facilitant l’accès aux chiffres et alors que les système d’information n’ont jamais été aussi évolué, que les managers éprouvent encore -parfois- des difficultés à comprendre ce qu’ils lisent.

Mon avis sur la question? Si les décisionnaires n’aiment toujours pas les chiffres et ne les comprennent toujours pas…. c’est que le reporting est mauvais!

Soyez réaliste: beaucoup font semblant de comprendre ces tableaux, mais quand il s’agit de prendre des décisions, c’est une autre paire de manche!

Alors plutôt que de lire des données inutiles, autant se poser les bonnes questions…

Le reporting est mort…vive l’insight!

Faire du reporting pour faire du reporting, c’est inutile et dangereux. Un manager à besoin de deux choses et pas plus:

• Être rassuré et savoir que tout se passe bien.
• Comprendre comment faire mieux

et c’est tout.

Pour être rassuré, le reporting traditionnel doit faire place à des alertes. Les alertes à mettre en place peuvent être des alertes de perte de marché, de perte de revenu, de baisse sur un ratio de productivité… bref, tout le reste n’est que blabla.

Combien de rapports ne sont pas lus? Mais les rapports rassurent et les mentalités peuvent prendre du temps à changer.

par contre, procurer de l’insight, c’est ce qui parle aux managers

Procurer de l’insight, c’est fournir aux manager les leviers d’une bonne prise de décision en leur donnant les leviers sur lesquels ils pourront agir.

Rien de très compliqué. Le rôle de l’analyste à mon sens doit être orienté vers l’action. Il doit discuter (beaucoup) et réfléchir (encore plus).

Pour procurer de l’insight, il faut que l’analyste soit au centre de la réalité opérationnelle de la société. Il doit être de tous les meetings importants pour comprendre ce qui se passe dans le détail. Une fois cette information absorbée, il doit nourrir les discussions et répondre aux interrogations. Son travail d’analyste est de comprendre ce qui se passe et de se poser comme un soutien, un appui aux décideurs.

Voilà pourquoi vous ne comprenez pas les chiffres: tout simplement parce qu’ils vous sont inutiles à l’action et loin de vos préoccupations…

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Pourquoi le budget?

Avec l’automne, revient pour beaucoup d’entreprises la période des budgets. Cela fait partie du travail habituel des entreprises ou tout au moins devrait en faire partie. Mais dans bien des cas, il n’y a pas forcément une réflexion sur les raisons du budget. Comment bien travailler sur un projet s’il n’y a pas une claire vision des choses ? Alors POURQUOI ?  

Pour répondre à cette question, il me paraît intéressant de faire un parallèle avec ce qui passe au sein de la cellule familiale. Monsieur et / ou Madame gagnent de l’argent. Pour notre exemple, disons qu’au total ils gagnent 5 000 euros par mois. Ils peuvent avoir deux types d’approches. D’un côté, ils peuvent avoir des objectifs précis comme se faire du patrimoine, favoriser l’éducation de leurs enfants, profiter de la vie au travers de loisirs ou de voyages. Dans ce cas, ils allouent leur argent en priorité sur ces objectifs, et le solde sera réparti sur le reste. Ainsi, ils favorisent leurs projets. D’un autre côté, ils peuvent ne pas avoir d’objectifs définis et ils dépensent leur argent sans plan préétabli et ainsi ont sans doute du mal à développer des projets. Dans tous les cas, quelle que soit la situation, quand ils ont dépensé leurs 5 000 euros, ils n’ont plus d’argent à dépenser sauf à s’endetter et dans ce cas, il vaut mieux savoir pourquoi on le fait.

Pour l’entreprise, nous sommes exactement dans la même situation. L’entreprise gagne de l’argent qui correspond pour l’essentiel à ce qu’elle vend. Elle peut ne pas faire de budget, et alors, elle mènera sa barque l’année suivante au petit bonheur la chance. Elle peut aussi décider de faire un budget ce qui va lui permettre de définir ce qu’elle souhaite faire pour l’année suivante. Mais pour que ce budget soit utile, il est nécessaire qu’elle définisse ses priorités. C'est-à-dire qu’elle doit déterminer comment elle souhaite dépenser l’argent qu’elle va gagner ou qu’elle va aller chercher auprès des partenaires (la banque, les actionnaires..). Le budget sert précisément à déterminer comment l’année suivante on va gagner puis dépenser l’argent.

Cela signifie qu’un bon budget ne peut pas être fait sans une réflexion sur les objectifs de l’entreprise et ses ambitions. C’est bien pour cela qu’il est utile en amont du budget d’avoir une réflexion stratégique. C’est exactement pour cela que les entreprises font des business plans. Si vous souhaitez que votre budget soit utile, il est donc important de définir en amont ces objectifs. Il est également essentiel que ces objectifs aient été définis avec les équipes de l’entreprise et qu’ils soient partagés.

En effet, pour l’entreprise comme pour la famille, il n’existe qu’une seule chance de dépenser un euro. Quand il a été dépensé, il ne revient plus. S’il n’a pas été utilisé au mieux, c’est trop tard. Il faudra faire avec. Donc, faire le budget ne peut être vraiment utile que si l’entreprise a défini ses objectifs et qu’elle dépense avec eux comme cible.

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