15 facteurs-clés pour réussir durablement votre démarche de Gestion de la performance Fournisseurs

La Gestion de la Performance Fournisseurs est désormais de plus en plus vue par les entreprises comme un avantage compétitif-clé 

Mais l’on observe qu’elle est encore souvent pratiquée de manière trop partielle. Alors, quelles sont les conditions permettant à votre entreprise de faire de la Gestion de la Performance Fournisseurs une vraie démarche complète et structurée pour en tirer la meilleure valeur de façon durable ?

Il y a encore peu de temps, dans bon nombre d’entreprises, Performance Fournisseurs était synonyme de livraison dans les délais, ce qui est évidemment très réducteur. D’autre part la démarche de gestion de la performance s’arrêtait trop souvent à l’évaluation des critères de performance et n’allait pas vraiment jusqu’à la définition du plan d’amélioration.

Aujourd’hui les choses changent, voire s’accélèrent; les directions d’entreprise et les directions Achat ont compris qu’étendre la performance du fournisseur à d’autres dimensions et critères que le seul critère de  livraison dans les délais est une belle opportunité de contribution à la création de valeur pour l’entreprise. Par ailleurs, la tendance est à aller au-delà de la seule étape d’évaluation. Accessoirement, on notera également que disposer d’un processus solide de Gestion de la Performance Fournisseurs devient une nécessité pour les entreprises certifiées ISO9001 ou en cours de certification.

Quelles que soient leurs motivations, on observe que de plus en plus d’entreprises ont un vrai processus de Gestion de la Performance Fournisseurs, ont un vrai programme de Gestion de la Performance Fournisseurs pour appliquer concrètement ce processus, et les plus avancées d’entre elles adoptent une solution informatique adaptée pour structurer leur démarche et la rendre plus efficace.

En résumé, Gérer la Performance d’un Fournisseur, c’est suivre les macro-étapes suivantes :

1. Mesurer/évaluer la performance du fournisseur en regard d’un ensemble de critères définis au niveau de l’entreprise
2. Identifier les critères dont la performance doit être améliorée
3. Définir, pour chaque critère identifié, l’action d’amélioration
4. Valoriser le résultat de chaque action, i.e estimer la valeur que la mise en oeuvre de l’action permettra de tirer; à noter que cette valeur peut être financière ou d’un autre ordre (par exemple lorsqu’il s’agit d’une action d’amélioration d’un critère de sécurité, l’action peut ne pas être valorisable financièrement)
5. Contrôler/maîtriser la mise en oeuvre du plan d’actions d’amélioration
6. Revenir en 1 périodiquement (en général annuellement)

Ceci étant dit, quels sont les facteurs-clés d’une réussite durable de votre démarche de Gestion de la Performance des Fournisseurs

1. Gardez toujours à l’esprit qu’on a les fournisseurs qu’on mérite
2. Expliquez à votre comité de direction qu’en maîtrisant la performance de vos fournisseurs, vous contribuez à la création de valeur pour votre entreprise
3. Expliquez à votre comité de direction qu’en maîtrisant la performance de vos fournisseurs, vous contribuez à Maîtriser le Risque Fournisseurs pour votre entreprise
4. Gardez toujours à l’esprit qu’il s’agit d’un processus d’amélioration continue devant être déroulé de manière complète, i.e suivant les macro-étapes mentionnées ci-dessus
5. Appuyez-vous sur un modèle d’évaluation efficace mais simple; ne réinventez pas la roue, retenez que même s’il n’y a pas de standard en matière de critères d’évaluation fournisseurs, les modèles les plus courants couvrent 5 sections (Santé Sécurité Environnement, Politique commerciale, Qualité des biens & services, Logistique de livraison, Amélioration Continue & Innovation)
6. Optez pour un système de notation de type amélioration continue; une échelle de scores des critères allant de 1 (performance basique) à 5 (performance excellente) est notamment bien adaptée
7. Impliquez votre équipe d’acheteurs; leur adhésion est indispensable, chaque acheteur se sentira d’autant plus responsable de la gestion complète de la performance de tous ses fournisseurs
8. Appuyez-vous sur votre responsable qualité; s’il y a un responsable qualité dans votre entreprise, impliquez-le; il sera un excellent allié pour soutenir votre démarche surtout si votre entreprise est certifiée ou en cours de certification (ISO9001 par exemple)
9. Impliquez vos clients internes; invitez-les à évaluer chaque fournisseur dont ils utilisent les biens & services et partagez avec eux le plan d’actions d’amélioration
10. Focalisez votre démarche sur vos fournisseurs-clés (classe A ou stratégiques & critiques); vous ne pouvez pas tout faire, « qui trop embrasse mal étreint »
11. Impliquez vos fournisseurs et ils vous le rendront; faites-leur prendre part dès l’amont à la démarche en les invitant à s’auto-évaluer et à être proactifs en proposant leurs idées d’amélioration et d’innovation
12. Célébrez vos fournisseurs les plus performants; de manière périodique – par exemple annuellement – organisez un événement fournisseur au cours duquel vous reconnaîtrez les contributions de vos meilleurs fournisseurs
13. Soyez progressif en phase de déploiement; si vous êtes en train de démarrer la mise en oeuvre de votre démarche au niveau de l’entreprise, évitez de tout vouloir faire en une seule année, déployez plutôt en 3 ans : 10-20% de vos fournisseurs-clés la première année, 30-50% la deuxième, 80-100% la troisième, et visez 100% en « rythme de croisière »
14. Répartissez vos campagnes d’évaluations sur l’année; ne les concentrez pas sur une même période, vous ménagerez ainsi les agendas de vos clients internes et éviterez au processus d’être vu comme une contrainte
15. Adoptez une solution informatique adaptée; c’est sans aucun doute le meilleur moyen de structurer votre démarche, de partager efficacement les données avec vos clients internes et vos fournisseurs, de garantir l’intégrité de ces données et également, suivant le cas, de prouver instantanément  la solidité du processus à vos auditeurs ISO9001 (Chapitre 7.4 / Thème 7.4.1.)

Et, bien sûr, faites-vous plaisir !

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BFR et Achats

Ecrit par Michel Pivot

L’une des composantes du BFR est constituée par les fournisseurs. C’est le crédit que vous font les fournisseurs qui fait que votre trésorerie reste dans l’entreprise. Plus les fournisseurs vous font crédit, meilleure est votre trésorerie puisque l’argent reste chez vous au lieu d’aller chez vos fournisseurs. Donc, à première vue, il faut régler vos fournisseurs le plus tard possible. Mais est-ce si simple ? Pas vraiment, voyons pourquoi? 

Tout d’abord, rappelons qu’en France la LME (Loi de Modernisation de l’Economie) prévoie que les fournisseurs doivent être réglés en moyenne à 60 jours. Vous voyez donc que pour rester dans le cadre de la loi, vous avez déjà une limite.

Ensuite, vos fournisseurs pour une bonne part d’entre eux en tout cas sont assurés par des assurances crédit qui accordent du crédit sur votre entreprise en fonction de votre solidité. Il est évident que si vous réglez vos fournisseurs tard, ceux-ci finiront par faire remonter l’information à l’assureur crédit, ne serait-ce que pour se faire rembourser. L’assureur crédit vaprendre cela en compte et diminuer le crédit qu’elle est prête à accorder sur votre entreprise. En d’autres termes, elle va dire à votre fournisseur qu’elle vous assure pour un montant plus faible, voire elle ne vous assure plus. La conséquence pour vous c’est que ce fournisseur va vous demander de régler plus vite, voire de régler au comptant. Vous constatez donc que retarder votre paiement à vos fournisseurs n’est pas une solution réellement envisageable. Mais par contre, il est évident que vous devez faire attention à bien négocier vos délais de paiementpour éviter de payer trop tôt.

Si l’on ne peut pas jouer sur le délai, il est possible de jouer sur le montant. L’objectif ici est d’optimiser le montant de vos achats. Cela aura pour conséquence de diminuer votre poste fournisseur ce qui n’est pas excellent pour votre BFR, mais vous allez surtout réduire vos coûts et donc améliorer votre résultat, ce qui va vous procurer de la trésorerie. Cette diminution des achats a pour conséquence la réduction de vos sorties de trésorerie.

Réduire ses achats signifie acheter mieux. Pour cela, il est nécessaire que vous ayez organisé votre processus d’achat pour que seules quelques personnes au sein de l’entreprise puissent acheter. Vous devez également avoir réfléchi et segmenté vos fournisseurs pour définir quels sont les achats sur lesquels vous devez peser au maximum sur les prix et à l’autre bout de l’échelle ceux sur lesquels le prix n’est pas déterminant, car ils sont stratégiques pour vous et pour la qualité de vos produits ou de vos services.

Les achats ont donc un impact direct sur votre BFR. Votre marge de manœuvre sur les délais de paiement est limité par la LME et les conséquences liées aux assureurs crédit. Il faut néanmoins négocier ses délais de paiement au plus juste. Il est plus important d’avoir une vraie politique d’achat, avec des acheteurs désignés et une procédure. Il est également essentiel de segmenter ses achats pour définir ceux pour lesquels le prix (le plus bas) est déterminant et ceux pour lesquels ce n’est pas le critère de base. Vous pouvez donc constater que le lien entre le BFR et les achats est essentiel. Qu’il repose surtout sur l’optimisation des achats ce qui a également un impact sur votre résultat. Une fois encore cash et résultat sont les deux facettes d’une même pièce.

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