Les robots, pourquoi faire ?

La robotique industrielle avait démarré avec tambours et trompettes au début des années 80. Ce qui aurait pu (dû) être un soulagement pour les femmes et les hommes au travail s'avéra n'être qu'une nouvelle course sans concession pour l'accroissement des profits. Qu'en sera-t-il demain avec l'essor de l'Intelligence Artificielle et du Big Data ?

Et si on mettait les robots au service de l'humain ?

...Plutôt qu'au service du profit ?

L'usine sans hommes est possible...

Au début des années 80, l'industrie avait trouvé le filon pour accéder enfin à l'usine sans hommes : les robots.

Ainsi l'industrie automobile, en Europe et surtout en France,  équipait les chaînes de montage de robots de soudage, de robots de peinture et autres manipulateurs.

Dans un premier temps. La robotisation était bien partie. Il semblait qu'un jour assez proche, l'ensemble du montage d'une voiture pourrait être entièrement automatisé.

Un rêve de patron ?...

Des usines qui tournent  en 24/24, pas de week-end, pas de vacances, pas de 5ème semaine, pas de 35 heures, pas de grève, pas de revendication salariale.  Le profit, que le profit, rien que le profit... Un vrai rêve de patron quoi !

...ou un choix de société ?...

Mais on l'oublie un peu vite, c'est aussi  un vrai rêve d'ouvrier. Il faut avoir connu et vu travailler des hommes et des femmes dans des usines de production, confrontés à la pénibilité physique, le bruit permanent, la crasse, les troubles de santé et le manque de reconnaissance, pour comprendre que l'avenir de l'humanité est quand même ailleurs.

Encore aujourd'hui, peu d'ouvriers profitent de leur retraite. Sans aborder le thème sans fin des entreprises qui méprisent les règles d'hygiène et de sécurité et se jouent des inspections sanitaires et sociales en pratiquant le chantage à l'emploi, il faut le dire, oui le travail peut-être pénible voire très pénible au contraire de ce qu'a pu affirmer un ministre de l'eco devenu entre temps président de la république.

Et si les robots nous libéraient des emplois pénibles et fastidieux?

C'était d'ailleurs dans cet esprit que j'avais à l'époque (au début des années 80) choisi de m'orienter vers l'automatisation et la robotique. A mon avis, il était tout à fait possible d'automatiser les travaux pénibles afin de dynamiser les métiers les plus intéressants et de diminuer drastiquement le temps de travail pour tous.

Une utopie ? Je ne le pense pas. La seule condition passe par une juste répartition des gains de productivité.

Il est vrai que, 30 ans plus tard, malheureusement on n'a pas encore atteint ce stade d'évolution de la société ! Et ce ne sont pas les volontés de détruire le code du travail, unique garde-fou contre les patrons voyous, qui permettra d'avancer vers une plus grande humanité.

A ce sujet, lire ou relire ce livre de référence : "Travailler deux heures par jour du collectif Adret" Et puis aussi voir, revoir et "rerevoir" l'excellentissime "A nous la liberté" de René Clair. Sorti en 1931, un film précurseur des "Temps Modernes de Chaplin", avec un final plus heureux, les usines fonctionnent seules et les ouvrier ont tout loisir de profiter de la vie et d'aller à la pêche...Voir ci-dessous une critique plus complète

Les robots étaient peu flexibles...

En tout cas, la robotisation n'a pas su répondre aux évolutions du marché. Délicats à programmer, difficiles à adapter, fragiles et coûteux, les premières générations étaient essentiellement orientées production en grande série.

Anecdote vécue : Je me souviens des  lignes de soudage de la BX (1982) chez Citroën Rennes. Tous les postes n'étaient pas encore robotisés. Et des hommes devaient ainsi partager le travail avec  les robots. Pas mal pour l'égo ! Cela dit, la plupart de ces ouvriers faisaient deux journées en une : la ferme et l'usine. Tant que le salaire tombait...

Lorsque le marché s'est mis en tête  d'exiger une flexibilité de tous les instants, ce n'était plus aussi simple. Les robots étaient prévus pour un travail répétitif. Les robots sont  aussi des machines capricieuses et fragiles. Souvent en panne et difficiles à régler, ils exigent un personnel de maintenance de pointe.

...Et il faut le dire, les robots étaient particulièrement crétins...

Je me souviens ainsi d'un robot poseur de vitres sur une chaîne de montage chez Volvo Belgique qui,  systématiquement, essayait de fixer une vitre arrière de berline sur les breaks... Je ne vous dis pas la casse. Des jours entiers cela a duré. C'était l'attraction du moment. Lorsque un break se présentait au poste, tous ceux qui étaient à proximité attendaient avec impatience et guettaient le robot avec une petite pointe d'excitation. 
Allait-il saisir une vitre ? Ouiiiii !!! Et crac ! 
Pratiquement une fois sur deux il se trompait. Pas très futé non ?  
Pourquoi les hommes, toutes positions confondues, prenaient-ils un plaisir à peine dissimulé face à cet obstination dans l'erreur du robot ? 
Etait-ce la satisfaction de constater de visu que l'ère des "Terminator" et autres produits de "l'Asimov-mania"  n'était pas encore pour aujourd'hui ? 
Etait-ce une manière de se venger du mépris ostensiblement affiché par les ingénieurs suédois d'ASEA (qui ne s'appelait pas encore ABB), délégués par la maison mère dans cette usine belge ? Un peu des deux ? 
Et notez que je ne vous parle pas des robots monteurs de roues, un véritable casse-tête chinois.  Finalement, l'humain n'était pas si mal et  bon nombre de robots sont ainsi partis à la casse.

Et demain, l'ère de Terminator ?

Alors plus d'avenir pour le déploiement à grande échelle de robots industriels ? Bien sûr que si. Mais il s'agit plus d'une question de choix de société que de techniques proprement dites.

Et pour ceux qui associent humanoïdes et robots, jetez un coup d'oeil aux travaux de  David Hanson, doctorant l'University of Texas's Institute for Interactive Arts and Engineering. Il s'est particulièrement intéressé aux muscles du visage. Voir son site web : hansonrobotics.wordpress.com/

Intelligence artificielle et deep learning

La presse généraliste nous promet monts et merveilles avec le renouveau des réseaux de neurones, le deep learning et aussi bien sûr l'essor du Big data. L'intelligence artificielle atteindrait des sommets et le "rêve de patron" est de retour : près de la moitié des métiers du tertiaire devraient disparaître dans les décennies à venir...

Pour se rassurer et ne pas trop se laisser impressionner par les succès au jeu de Go de Deep Mind de Google, on peut se réjouir des déboires ridicules de "Tay", le "simili humain" lancé par Microsoft sur Twitter. Il n'a suffit que de quelques heures pour que quelques petits futés le transforment en un infect raciste, révisionniste et misogyne...

Ecoutons Yann LeCun, précurseur du Deep Learning : "...Il y a aussi de gros espoirs que certains placent dans ces méthodes, qui ne seront peut-être pas concrétisés. Des gens promettent la Lune, et c'est dangereux pour le domaine." source : Le monde, Comment le « deep learning » révolutionne l'intelligence artificielle

Les robots à notre service, une très vieille idée

"A nous la liberté", un film de René Clair, est sorti en 1931. Avec humour et réalisme, ce film met en exergue l'importance des vraies valeurs un poil épicuriennes que sont l'amitié, la spontanéité, le plaisir du moment, bref la liberté.

 "A nous la liberté" Bien avant Deleuze et Foucault, René Clair expose clairement la continuité de l'aliénation de la prison à l'usine, la surveillance, l'enfermement et la punition comme modèle de société.

A l'heure de l'encensement de la valeur travail (1), de la mutation technologique et de la gamelle de la finance, ce film est toujours aussi frais 77 ans après...
(1) Le "travail est la liberté" dit le maître d'école préparant les futurs ouvriers, c'était en 1931 bien avant les camps...

La "bonne" mécanisation

Et puis, en prime, savourons ce qu'aurait dû être la mécanisation si nous, humains, étions un peu civilisés. Les machines automatiques travaillent seules, la tâche de chacun est réduite à une simple surveillance et les employés-propriétaires ont tout le temps pour pêcher, danser, flirter.... Le temps de vivre quoi !

La polémique

A noter, Chaplin pour "Les temps modernes" fut accusé de plagiat. Pas mal de similitudes il est vrai. Mais il s'agit aussi du même contexte et le déroulement est totalement différent. Retenons plutôt l'hommage rendu, comme le formulait René Clair à l'époque, admirateur de Chaplin et gêné par la polémique. De même on trouvera en écho quelques détails rappelant l'excellentissime Métropolis de Fritz lang de 1927.

Résumé: Deux amis détenus, Émile et Louis, tentent de s'évader. Louis réussit grâce à Emile qui fait diversion. Dehors, Louis se lance dans le commerce de disques puis de phonographes, il devient petit patron puis, son commerce prospérant, se retrouve à la tête d'usines de plus en plus gigantesques.

Émile libéré de prison demeure vagabond, se prélasse au soleil. Un jour il aperçoit la nièce du comptable de l'usine de Louis et tombe amoureux de la jeune fille. Il la suit jusque dans l'usine et, presque malgré lui, est embauché. Les deux anciens amis se retrouvent... Raymond Cordy; Henri Marchand;

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Le capital immatériel

Comment mesurer le capital immatériel de l'entreprise ?

The only real valuable thing is intuition"
Albert Einstein

Evaluer la valeur de l'entreprise

Evaluer le capital d'une entreprise en se limitant à la lecture du bilan financier est aujourd'hui une gageure et une source d'erreur.

L'entreprise capitalise et produit d'autres valeurs qui ne sont pas nécessairement visibles financièrement.

La boucle de retour sur investissement est un cycle long. Il faut donc utiliser d'autres moyens pour s'approcher au plus près d'une évaluation suffisamment pertinente.

5 classes principales

Lors d'une démarche d'évaluation de la valeur réelle de l'entreprise, on retient généralement 5 classes d'actifs intangibles définissant le capital immatériel

• Le capital client
• Le capital humain
• La capacité à innover
• Le capital développement
• Le capital organisationnel

Capital Marques

A ces 5 classes principales il conviendra de tenir compte le cas échéant du capital "Marques". Disposer d'une ou plusieurs marques reconnues et appréciées est aussi un bien intangible de premier ordre.

Pourquoi parler de capital ?

Il s'agit en effet d'évaluer tout ce qui n'apparaît pas sur le bilan et pourtant constitue la valeur de l'entreprise. 
Mais le terme de capital, plaisant pour les comptables et financiers sensibles à la notion de propriété, est-il approprié pour parler des clients, des femmes et des hommes de l'entreprise ? 
Ni les uns ni les autres ne lui appartiennent en propre.

Nous ne saurons que trop recommander au lecteur de ne pas se limiter à une interprétation purement "capitalistique" de l'immatériel. La notion de capital est de toute façon bien trop statique. Il est préférable d'envisager l'entreprise dans une dimension dynamique et d'apprécier le dit capital immatériel, non plus comme un bien définitivement acquis, mais plutôt en terme de valeur dans une recherche d'amélioration permanente.

Ainsi, les "clients" ne sont pas un acquis. Encore faut-il savoir les séduire en continu pour qu'ils ne lorgnent pas trop du côté de la concurrence et ne faussent pas compagnie. En fait c'est surtout cette capacité à capter et à conserver les bons clients qu'il s'agit de savoir évaluer. Mais encore faut-il savoir ce qu'est un bon client.

De même pour les salariés de l'entreprise où il s'agit d'attirer et de conserver les meilleurs talents tout en leur offrant les conditions de travail les plus opportunes pour exprimer ledit talent en toute liberté. Le rôle de la GRH, Gestion des Relations Humaines, ne se limite donc pas à une gestion "comptable" du capital humain. Poursuivons avec ce thème essentiel.

A propos du capital humain

Le capital humain, intégrant non exclusivement les savoir-faire et compétences, est une des formes du capital immatériel qui mérite une attention particulière. La qualité du développement de la coopération entre les hommes est en effet la voie royale pour assurer l'amélioration continue globale. C'est d'ailleurs à l'aune de cette dimension d'intelligence collective que s'apprécie la rentabilité des systèmes de Gestion de la connaissance.

Voir aussi

• Le navigateur Skandia, conçu par Leif Edvinsson et Michael Malone en 1997, privilégie le pilotage de l'immatériel et plus précisément du capital intellectuel, véritable moteur de la création de valeur. Ce modèle loin d'être récent est une bonne base de réflexion pour construire un système de pilotage centré sur le capital humain.

Goodwill

Un point sur le Goodwill
Dans le sens commun anglo-saxon et maintenant international, le goodwill référence un bien intangible un peu vague, correspondant à peu près à tout ce qui fait la réputation d'une organisation auprès des clients ou plus largement du public.

D'un point de vue comptable, le sens est sensiblement différent. Lorsque le Goodwill est mentionné sur un rapport financier, il correspond à l'excédent payé lors d'un rachat d'entreprise.

Exemple trivial

• Prix comptable de l'entreprise (biens tangibles - dettes) 600.000 Euros.
• Prix réellement payé : 1.1 millions d'euros.
• Goodwill : 500.000 Euros

Bien entendu si l'acheteur est prêt à payer plus cher que ce que laisse apparaître les chiffres c'est bien parce que ceux-ci ne montrent pas tout. (projets, en portefeuille, compétences stratégiques, potentialité clientèle...)

Exemple réel

Les plus anciens se souviennent sûrement de la triste appréciation d'un premier ministre qui, en 1996, s'apprêtait à vendre la branche multimédia de Thomson à Daewoo pour le franc symbolique après recapitalisation.

Cette évaluation exclusivement comptable de ce fleuron de l'industrie de pointe de cette époque faisait totalement l'impasse sur le capital immatériel de l'entreprise. D'ailleurs, peu de temps après, l'entreprise sauvée in extremis par la réaction des salariés soutenus par l'opinion publique, connut un vrai succès lors de son introduction en bourse. Lire ici : La revanche de Thomson Multimédia. Estimée à 1 franc en 1996, la filiale a fait fureur hier à son entrée en Bourse.

Comme quoi les investisseurs de l'époque savaient estimer le capital immatériel. Ensuite cette entreprise vécut une aventure riche en rebondissements fortement influencés par des intérêts politiques, mais là c'est un tout autre sujet...

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Pour Manager un projet, Utilisez le "bon sens"

Pour Manager un projet, Utilisez le "bon sens"

Bien des métiers ne seront jamais automatisables, tel celui de chef de projet. Pourquoi ? Tout simplement parce que conduire un projet, ce n'est pas suivre mécaniquement des indicateurs pour s'assurer que les plans établis au préalable sont bien exécutés. C'est au contraire disposer de suffisamment de "bon sens" pour savoir faire émerger ce qu'il y a de meilleur chez chacun des membres de l'équipe. C'est aussi établir des ponts et non des frontières avec tous les acteurs concernés de près ou de loin. En fait, ce n'est rien d'autre que pratiquer un "management humain".

Le facteur humain est la clé du projet

Faire preuve de bon sens, en substance, c'est prendre conscience que le facteur humain fait toute la différence.

C'est bien là le principal reproche que l'on peut faire aux modes de conduite de projet traditionnels. Ils sont trop instrumentalisés, et le facteur humain a été oublié.

Seuls le choix de la méthode, l'exécution des procédures et le suivi des temps et des dépenses sont considérés comme dignes d'intérêt.

Des instruments de production...

Les femmes et les hommes ne sont perçus qu'en terme de compétences, c'est-à-dire comme des instruments de production. Pourtant, il n'est guère besoin de se livrer à de longues explications pour prendre conscience que l'humain est présent dans toutes les phases du processus.

Ce sont bien des hommes qui décident de la portée et de l'enveloppe budgétaire du projet, ce sont encore des hommes qui le réalisent, et ce sont toujours des hommes qui utiliseront au final le système, une fois celui-ci déployé.

Mais qui prend les décisions ?

Toutes les décisions sont prises par des femmes et des hommes dont la rationalité est influencée par leurs sensations, leurs émotions et leurs ambitions. Comment espérer réussir un projet d'entreprise si l'on prend un soin méticuleux à le déshumaniser sous une couche d'instruments formalisés ?

Oublier un peu les outils techniques...

Les chefs de projet chevronnés ont bien compris que la solution n'était sûrement pas de se cacher derrière des règles et des batteries d'outils, aussi sophistiqués soient-ils. Ils préfèrent au contraire accorder une place de choix aux femmes et aux hommes impliqués directement ou indirectement dans le projet pour résoudre l'énigme de la complexité. Un projet, ce n'est pas uniquement des plannings, des tableaux de bord et des comptes rendus de réunions.

... Pour laisser place aux échanges

Un projet, c'est avant tout des échanges et des discussions, des accords en toute intelligence et des négociations plus ardues, de la réflexion en équipe et des prises de décision difficiles, des conflits parfois, mais aussi des moments de réjouissance.

Un avancement bien maîtrisé, une bonne idée enfin trouvée pour résoudre un problème bloquant, ou ne serait-ce qu'un bon mot qui détend l'atmosphère d'une réunion trop tendue, suscitent des instants d'allégresse, qui, à eux seuls, justifient que nous soyons si nombreux à prendre plaisir à exercer ce métier passionnant."

Ce texte est un extrait in extenso de l'introduction du livre "Le chef de projet efficace" © Eyrolles 2018

En résumé pour faire vite...

La gestion des projets complexes de l'entreprise d'aujourd'hui est étroitement liée au management des relations humaines. Faire preuve de bon sens, en substance, c'est prendre conscience que le facteur humain fait toute la différence. C'est bien là le principal reproche que l'on peut faire aux modes de conduite de projet traditionnels. Ils sont trop instrumentalisés, et le facteur humain a été oublié.

C'est là le thème du livre le Chef de projet efficace, qui présente les douze bonnes pratiques de "bon sens", chacune intervenant à une étape précise du déroulement du projet. Ce livre s'adresse autant aux débutants qu'à tous ceux qui ont déjà connu quelques expériences dans le management de projet et souhaitent se perfectionner ou pourquoi pas, en faire leur métier.

Management humain des projets

Manager un projet, ce n'est pas uniquement appliquer des méthodes et utiliser des outils. Manager un projet c'est avant tout inciter les membres de l'équipe à donner ce qu'ils ont de meilleur tout en conservant les enjeux économico-stratégiques en ligne de mire.

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L'Intelligence collective en pratique

Que ferait-on aujourd'hui, sans experts, prévisionnistes et autres spécialistes de la prospective ? En temps d'incertitude, le recours-réflexe à l'expert semble une évidence pour le décideur dans l'expectative. Mais qu'en est-il de l'intelligence collective ? N'est-elle pas plus efficace qu'un expert ? Il y a déjà quelques années, James Surowiecki avait écrit un livre à ce sujet qui encore aujourd'hui, ne laisse pas indifférent : la sagesse des foules.

Expert vs Intelligence collective.

Une décision délicate à prendre ? Quelle chance ! J'ai justement un expert sous le coude, prêt à éclaircir la problématique. Sauvé !

Pas un domaine ou une activité n'échappe à cet engouement pour les experts et prévisionnistes. La politique, les marchés boursiers, la météo, la circulation routière.

Prenons l'exemple du prévisionniste chez Bison Futé : «Ne prenez pas la route samedi 1er août, Bison Futé prévoit une journée rouge dans le sens des départs » Ben voyons !

Reconnaissons que Bison Futé ne se trompe jamais. Si les embouteillages prévus n'ont pas eu lieu, c'est tout simplement que les automobilistes ont bien suivi les recommandations. Aussi simple que cela !

C'est d'ailleurs la force des prévisionnistes et autres expert de toujours retomber sur leurs pattes. De toutes façons les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Le prévisionniste n'est jamais contraint d'assumer le fruit de ses conseils.

La maîtrise du risque

Cela dit, chercher à en savoir un peu plus avant de s'engager, avec un petit soupçon de prospective, c'est d'une certaine façon tenter de maîtriser le risque.
« Nous avons confié l'examen de la situation à un groupe d'experts. Ils ne tarderont pas à nous délivrer un rapport circonstancié. Nous prendrons la décision en conséquence ».

N'est-ce pas aussi un moyen de se décharger du poids de la décision ? Reconnaissons que bien (trop) souvent le recours à l'expert ne vise pas d'autres finalités.

Et d'ailleurs ne devrait-on pas commencer par se poser la question de savoir "Qui paie l'expert ?". Sans pour autant mettre systématiquement en doute l'intégrité des experts, avec un peu d'expérience il faut bien constater que l'adage "on ne mord pas la main qui te nourrit" se révèle en toute splendeur à la lecture de certains rapports.

Pourquoi ne pas profiter de l'intelligence collective ?

Mais sans aborder l'éternelle question de la faillibilité des experts, on peut tout de même se poser celle de la pertinence de leurs propositions vis à vis du bon sens commun. Le point de vue de l'expert est-il réellement supérieur à celui du commun des mortels ?

Bien au contraire, répond James Surowiecki journaliste au New-Yorker. Selon ses travaux, les experts seraient nettement moins bons qu'une foule de quidam. Preuves à l'appui.
Le livre de James Surowiecki est d'ailleurs un véritable best seller dans le monde anglo-saxon "The Wisdom of Crowd: Why the Many Are Smarter Than the Few" (Doubleday), que l'on peut traduire ainsi : "La sagesse des foules". Pourquoi, un groupe important d'individus est il plus intelligent qu'un expert ?

La sagesse des foules

James Surowiecki démontre ainsi que malgré la croyance populaire, les foules ne sont ni folles ni hystériques. Pour de nombreux sujets, la moyenne des avis d'un bon nombre de personnes est une information nettement plus pertinente que celle du meilleur des experts. 
Les avis totalement hors de propos s'annulent les uns les autres et la moyenne résultante est souvent très proche de la réalité.

Le « Millionnaire », jeu télé au succès international au cours de la décennie précédente, reflète assez bien cet aspect. Lorsque le candidat demande l'avis du public, la grande majorité choisit pratiquement toujours la bonne solution.

Voilà une belle application pour des réseaux sociaux d'entreprise...
Affaire à suivre.

Et pourquoi ne pas appliquer cette dynamisation de l'intelligence collective dans l'entreprise ?
L'indispensable coopération des intelligences de l'entreprise est pourtant une exigence dans un monde hyper-concurrentiel. Voyons déjà avec l'ouvrage suivant comment mettre en place le processus de prise de décision réparti, clé d'un pilotage pro-actif.

 Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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Procédure et transfert de connaissance

Les procédures n'ont d'autre finalité que celle de s'assurer de la bonne exécution d'une tâche quel que soit l'exécutant. Mais peut-on aussi facilement formaliser les connaissances afin de les rendre transférable ? Les métiers sont complexes et le passage du tacite (la pratique sur le terrain) à l'explicite (la rédaction de la procédure) n'est pas aussi évident que cela en dépit de ce qu'avancent les normalisateurs de tout poil.
Etudions un cas précis : la confection selon César d'un Mandarin-Citron-Curaçao.

Comment garantir la bonne exécution d'une activité ?

Les entreprises encore porteuses du lourd héritage de la division du travail et de la spécialisation des tâches, ont toujours privilégiées l'élaboration de procédures détaillées aux dépens d'une formation ad hoc facilitant la responsabilisation des acteurs de terrain.

Avec la complexité des tâches, les exigences de flexibilité et de polyvalence, tant qu'elles persistent à procéder ainsi, elles sont plutôt mal barrées me diriez-vous.

C'est sûr. D'autant que le recours systématique aux procédures dans l'espoir de transférer la connaissance n'a jamais réellement rempli sa mission une fois sortie du contexte très particulier du travail à la chaîne, qu'il soit industriel ou bureaucratique. Bref, les procédures ne sont pas vraiment le moyen le plus efficace pour transférer la connaissance, loin s'en faut !

De la pratique de terrain à la règle écrite et vice versa

Le passage du "tacite" à "l'explicite" n'est pas des plus évident, ceux qui ont connus les premières générations de projet de gestion des connaissances ou knowledge management, ne viendront pas me contredire. Les métiers de l'entreprise sont complexes et les connaissances acquises de l'expérience c'est à dire de la répétition de la pratique sont quasiment impossibles à formaliser.

Mais alors pourquoi chercher à formaliser ainsi les connaissances ?

Pour deux raisons concomitantes :

• la première tout à fait dans la lignée de l'OST (Organisation Scientifique du Travail), n'est autre que la volonté de capter la connaissance des techniciens acteurs de terrain afin de les priver d'une part importante de leur pouvoir.
• La seconde, dans la lignée de la première, est de rendre les acteurs de terrain facilement interchangeables et donc remplaçables par des techniciens moins qualifiés et donc plus "souples" pour ne pas dire malléables à volonté.

• Et ça marche ?

  Sur le plan financier, en apparence oui ou en tout cas à court terme.
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  Et comme le court terme est la seule préoccupation actuelle, ces pratiques ne changeront pas de sitôt.
  Pour le reste, voir notamment la grave problématique de la maintenance des centrales nucléaires, la précarisation des exécutants et les risques pris autant pour la sécurité et la sureté de l'installation que pour la propre santé des techniciens pas toujours bien formés.
  À lire, les conclusions de la commission d'enquête sur le nucléaire : Nucléaire : trop de sous-traitants dans les centrales ?, ainsi que l'article : Nucléaire : voyage au pays des forçats de l'atome
  
  

  Faut-il pour autant jeter le bébé "procédure" avec l'eau du bain ?

  Bien sûr que non ! Les procédures ont leur utilité lorsqu'elles servent d'aide-mémoire pour exploiter un outil ou un système complexe ou peu courant ou préciser les exigences de sécurité, d'hygiène, de la gestion documentaire... Sans lister tous les cas, les procédures sont incontournables lorsqu'elle sont utiles aux acteurs de terrain.D'ailleurs, dans cet état d'esprit, la dernière livraison des normes ISO 9001:2015 a mis un frein à la production effrénée de procédures et de documents qu'avaient déclenché les recommandations des premières versions de ces mêmes normes. Voir ici ISO 9001 : 2015. Que faire de notre manuel qualité, de nos procédures ?
  Bref, pour savoir si une procédure est utile ou pas il suffit d'utiliser ce qui est logé entre nos deux oreilles et ne pas prendre les autres pour des demeurés mais au contraire, faire toute confiance au réel professionnalisme des acteurs de terrain chevronnés. Et si vos techniciens ne sont pas chevronnés, alors dans ce cas, vous avez intérêt à être très précis : voir notamment la question des procédures incomplètes.
  Poursuivons avec une petite touche d'humour...

Humour procédure

Un simple exemple pour illustrer le propos. Considérons le métier de limonadier, barman donc. Pas besoin de préparer un Master "es Bistrot" pour l'exercer. Et pourtant... la préparation d'un cocktail exige une certaine maîtrise, pour ne pas dire un talent afin de doser et de mélanger les bons ingrédients au bon moment.

Ainsi saurez-vous préparer un Mandarin-Citron-Curaçao ? Non ?
Et bien écoutons le maître ...

CESAR : (s'adressant à MARIUS) : Eh bien, pour la dixième fois je vais te l'expliquer le picon-citron-curaçao (il s'installe derrière le comptoir) Approche-toi ! (Marius s'avance et va suivre de près l'opération. César prend un grand verre, une carafe et trois bouteilles. Tout en parlant il compose le breuvage)

CESAR : Mets d'abord un tiers de curaçao. Fais attention : un tout petit tiers. Bon. Maintenant, un tiers de citron. Un peu plus gros. Bon. Ensuite, un bon tiers de Picon. Regarde la couleur. Regarde comme c'est joli. Et à la fin, un grand tiers d'eau. Voilà.

MARIUS : Et ça fait quatre tiers.

CESAR Exactement. J'espère que cette fois, tu as compris (Il boit une gorgée du mélange).

MARIUS : Dans un verre, il n'y a que trois tiers.

CESAR : Mais, imbécile, ça dépend de la grosseur des tiers !

MARIUS : Eh non, ça ne dépend pas. Même dans un arrosoir, on ne peut mettre que trois tiers.

CESAR : Alors, explique-moi comment j'en ai mis quatre dans ce verre.

MARIUS : Ça, c'est de l'arithmétique.

CESAR : Oui, quand on ne sait plus quoi dire, on cherche à détourner la conversation.

Source : MARIUS de Marcel Pagnol, Editions de Fallois 2004

Voir l'extrait "in vivo" ci-dessous :

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Performance des Ressources Humaines

Ecrit par Alain Fernandez

Dans un contexte économique où l'innovation fait la différence, la mesure de la performance des Ressources Humaines se doit d'être au coeur des préoccupations des entreprises. En effet, il ne s'agit plus de s'imaginer trouver la niche miraculeuse où il suffira de produire indéfiniment le même produit, autrement dit découvrir la vache à lait éternelle. Non, aujourd'hui il faut au contraire tout mettre en oeuvre pour dynamiser l'esprit de création et l'inventivité des femmes et des hommes de l'entreprise. Mais on y parviendra pas sans une mesure précise et rigoureuse de la performance des RH.

Mesurer et piloter la performance de la GRH

Quelle performance ?

S'il est désormais avéré que l'innovation et la qualité du service client sont les 2 piliers majeurs de la création de valeurs, les organisations n'ont d'autre choix que celui de privilégier l'axe "Ressources Humaines" du schéma de la performance proposé par la méthode Gimsi.

Pour être clair, un basculement de l'obsession managériale depuis la performance au sens des actionnaires vers la performance au sens du personnel sera des plus opportuns en ces temps où la conjoncture économique ne fait guère de concessions.

Quelles mesures ?

Aussi est-il essentiel de fixer un sens à la notion de performance en matière de Ressources Humaines, sans se focaliser exclusivement sur la thématique rémanente de la motivation qui ne peut-être qu'un résultat et non un moyen.

Chaque DRH, en accord avec la stratégie d'entreprise et les problématiques spécifiques de la fonction, définit les problématiques spécifiques de la fonction, définit les axes de progrès les mieux adaptés avant de construire le tableau de bord des RH, qui lui servira à piloter ses activités.
Les domaines fonctionnels, tels qu'ils sont décrits ici Définition de la GRH, correspondant bien entendu aux prérogatives de la fonction.
Pour rappel, les domaines fonctionnels sont : le recrutement et l'intégration, les rétributions, les carrières et les compétences, la formation, la gestion sociale, auxquels on pourra adjoindre le pilotage du SIRH, système d'information des Ressources Humaines.

Cependant pour un pilotage optimal, il est préférable de définir des axes types "transversaux" afin d'éviter le contrôle par reporting pour adopter une dimension de pilotage à part entière.

Parmi les incontournables axes de types "transversaux", on peut citer :

• La fidélisation est un thème majeur. Le coût de l'emploi jetable n'est pas estimé à sa juste valeur. Il représente en fait une perte sèche et sérieuse, et ce, quels que soient le type emploi et la fonction concernés.
• La valeur de l'expérience acquise, autant sur le plan de la technicité que sur celui du réseau de relation, n'est pas estimable en espèce sonnante et trébuchante. C'est sûrement ceci qui explique cela.
• La coopération interne et l'apprentissage collectif sont aussi des axes gagnants, peu encouragés par les organisations qui généralement préfèrent la compétition interne et la performance individuelle. Il y a du pain sur la planche.
• Les questions de la confiance et de la reconnaissance, plus subtiles, sont les clés d'un partenariat réussi.
• Et bien entendu la mesure de la performance globale de la GRH.

La Direction des Ressources Humaines et la création de valeurs

L'éternelle question de la rationalisation de l’ensemble des fonctions ne doit pas faire oublier le rôle essentielle de la gestion des compétences pour la question de la création de valeur. Le modèle classique de gestion où les femmes et les hommes sont considérés comme de vulgaires ressources interchangeables selon les besoin, devrait avoir vécu.

Avantage durable

Si l'on souhaite prendre un avantage concurrentiel durable, il n'existe guère d'autres moyens que de capitaliser sur la capacité des hommes à agir et réagir sur le terrain avec circonspection, à innover dès que l'occasion se présente et surtout à coopérer.

Les modes de management classiques favorisent les individualismes lorsqu'il faudrait au contraire dynamiser la coopération. Il ne suffit pas de le dire pour le faire. C'est une révision de fond des méthodes de management qu'il s'agit d'entreprendre sans se contenter de discours performatifs à l'inefficacité évidente.

C'est vraisemblablement à ce niveau que la DRH intervient pour accompagner les nouveaux modes de management, fondés sur la coopération, et valorisant les compétences de chacun dans une dynamique de partage. C’est ainsi que la DRH apportera une contribution majeure à la chaîne de création de valeurs.

La transformation digitale

Depuis une bonne décennie, les technologies et les applications de l'internet transposées dans l'entreprise ont révolutionné les modes d'organisation classiques de l'entreprise. Les réseaux sociaux notamment, assurent un principe de transversalité qui met à mal la verticalité traditionnelle de l'organisation de l'entreprise.

Ce ne sont pas des changements cosmétiques qui assurerons une transition gagnante pour tout le monde : l'entreprise, les salariés, les clients et les partenaires.

Le modèle d’organisation verticale, hiérarchique et cloisonné, prend l’eau de toutes parts. Il serait peut-être tant de le ranger au rebut. Mais ce n'est pas si simple.

Ce sont les processus décisionnels qu'il s'agit de réformer. Mais attention, "information" et "décision" sont les éléments clés du pouvoir. Il n'est pas dit que ceux qui le détiennent soient prêt à le partager. On peut déjà pressentir les difficultés. Pour aller plus avant, consulter le dossier sur la transformation digitale présenté ci-après en 4 articles.

L'évaluation personelle

L'employeur est en droit d'évaluer les salariés. Si la loi ne l'impose pas et le laisse à la discrétion de l'employeur, la convention collective peut la rendre obligatoire. En effet, l'évaluation n'est pas nécessairement synonyme d'un passage à la "question" stressant et dégradant. C'est aussi pour le salarié le moyen de faire reconnaître ses compétences et sa capacité à progresser dans la hiérarchie ou à être muté à un poste qui lui sied mieux.

L'employeur est donc dans son rôle lorsqu'il juge de la performance du salarié pour atteindre les objectifs fixés. De son côté, l'employé ne peut s'y soustraire une fois que les modalités sont connues et que l'évaluation ne sort pas du cadre de la loi. Heureusement, le principe d'évaluation est encadrée par la loi pour éviter autant que faire se peut les dérives dictatoriales de certains employeurs autocrates.

L'évaluation se déroule habituellement sous la forme d'un entretien individuel, les deux interlocuteurs peuvent s'appuyer sur une fiche d'appréciation établie selon des critères bien précis.

Si le résultat d'un entretien individuel d'évaluation peut se traduire par une promotion, une prime ou une augmentation, la loi interdit toute réduction de salaire ou de rétrogradation suite à une mauvaise évaluation.

 Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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