Comment suivre les indicateurs clés de votre entreprise?

Tous les entrepreneurs, dirigeants de TPE ou créateurs d’entreprise, gardent en tête de suivre, de maintenir ou d’améliorer les performances de leur entreprise : chiffre d’affaires, état des stocks, carnet de commandes, panier moyen, nouveaux marchés, nouveaux produits, … Pour mesurer efficacement la performance de son entreprise, l’entrepreneur doit mettre en place des indicateurs.

MESURER POUR DÉCIDER

Les indicateurs de performance d’une entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la décision. 
Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :

• Ils permettent de connaître l’efficacité de la production
• Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client
• Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise
• Ils fournissent des informations sur la qualité des services
• Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les mauvaises anticipations

Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées ou poursuivre et accroître son développement. Ce sont donc des informations concrètes et opérationnelles. Le panier moyen, une note moyenne donnée par les clients sur internet, un nombre de pages vues, etc. sont des exemples d’indicateurs qui seront plus utiles et efficaces à un service marketing qu’un bilan comptable.

LES INDICATEURS DE PERFORMANCE : UNE VISION SYNTHÉTIQUE DE L’ENTREPRISE

Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un aperçu global de l’état de santé de son entreprise. C’est un véritable tableau de bord qui parcourt tous les champs d’application de l’entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs de performance selon 4 axes : 

1. L’axe financier

Les indicateurs de performance vont chercher à mettre en avant la valeur et la rentabilité de l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la revente par exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Les plus couramment utilisés sont le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par département), la marge brute, l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation)

2. L’axe client

Les indicateurs de performance permettront de connaître la satisfaction du client et la qualité de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet, via des enquêtes clients, ou grâce à des outils de CRM. Les indicateurs de performance de cet axe sont le taux de fidélité (nombre de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un nouveau client), taux d’attrition ou « churn » (nombre de clients perdus sur une période).

3. L’axe interne

Tous les process internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de performance dans un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou de l’organisation. Temps passé aux procédures administratives, taux d’absence et taux de démission des employés, taux de formation, nombre de contacts émis par collaborateur font partie des indicateurs de performance les plus utilisés.

 
4. L’axe marché

Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value apportée par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra en avant des taux de transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets », etc.), le chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux d’investissement, etc.

LE TABLEAU DE BORD : DE LA MESURE À L’ACTION

Une fois que l’on connaît la ou les cibles des indicateurs de performance, on peut facilement définir un tableau de bord contenant ces indicateurs de performance et les actions à mener ainsi que le suivi de celles-ci.
En amont, il conviendra de choisir les éléments que l’on souhaite suivre : quels indicateurs, quelles règles de calcul, comment collecter les informations.
Une fois ces éléments choisis, il faudra utiliser une mise en forme qui permettra, d’une part, une analyse efficace et une prise de décision rapide, et d’autre part, une actualisation facile de ces données, pour pérenniser cet outil. Il conviendra également de fixer une fréquence pertinente de production de ces indicateurs de performance qui permettent de suivre les effets des décisions prises et des actions menées. 

En synthétisant les données nombreuses et parfois complexes de l’entreprise et de son marché, le tableau de bord avec ses indicateurs de performance permettra alors d’agir rapidement et efficacement et se révélera un pilier indispensable à la stratégie et au développement de l’entreprise.

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Piloter la mesure de la performance des fournisseurs

Si l'on veut respecter les normes ISO , on se doit de mettre en place une démarche d'évaluation et de suivi de ses fournisseurs. Toutefois, pour que cette action représente un véritable atout pour la gestion quotidienne, encore faut-il qu'elle soit réfléchie, efficace et bien menée.

Quelles sont vos exigences ? Quels indicateurs choisir   ? Comment les obtenir ? Comment construire vos tableaux de bord , désigner les responsables, assurer un suivi ?... Autant de questions auxquelles il vous faut répondre avant de vous lancer dans l'aventure à proprement parler.

Cette évaluation vous permet de vérifier si vos fournisseurs répondent correctement à vos besoins et niveaux d'exigences. Les critères retenus ont pour finalité de mesurer la qualité de la prestation de vos partenaires et de les comparer à votre référentiel. Ce suivi s'effectue à partir de simples appréciations ou bien à l'aide de mesures plus complètes prenant en compte des résultats concrets : délais de livraison moyens, respect des délais, réactivité en cas de problèmes techniques...

Les priorité d'évaluation doivent être données aux achats et les fournisseurs critiques. Pour cela il convient de segmenter le portefeuille d’achats, définir la criticité des achats et celle des fournisseurs.

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Le concept de marge sur coût variable expliqué

Comment comprendre simplement le concept de marge sur coût variable?

Prenons un  exemple pour commencer avant de généraliser. Lorsqu’un industriel fabrique par exemple un stylo, chaque stylo produit nécessité du plastique pour le tube, le bouchon, de l’encre et encore du plastique pour le conteneur de l’encre. Admettons que le coûtdu plastique et de l’encre par stylo soit pour l’industriel de 0.3€, et que le prix de vente soit de 1€, lamarge sur cout variable sera alors de 0.7€. Il s’agit du cout directement imputable a une unité supplémentaire produite. Ce type de cout dépend directement de la quantité produite. Le cout variable s’oppose aux couts fixes – par exemple l’achat d’une machine, le cout de la publicité… bref les couts qui ne dépendent pas directement d’une unité supplémentaire produite.

Dans l’exemple précédent, on comptera 70% de taux de marge sur cout variable. Il faut cependant pour que l’activité de production soit rentable et que la somme de toutes ces marges sur cout variables permette au moins d’égaler la somme des couts fixes. Si je vends 1000 stylos à 1€ pièce, je peux compter alors générer 1000€ de chiffre d’affaires. Admettons que les frais de fonctionnement soient de 500 euros.  Pour espérer « amortir » mes 500 euros de frais fixes, il faut que je génère un CA égal a  x tel que: 0.7x=500. Dans ce cas le seuil de rentabilité sera égal a 714 euros.

Si je gagne 714 euros et que sur chaque vente, je gagne 70% une fois enlevé le cout de consommables, je peux espérer gagner 500 euros pour amortir mes frais fixes.

La formule du seuil de rentabilité est donc: SR = Montant des Frais Fixes / %marge sur cout variable

Tout l’art du marketing est donc de travailler sur en gardant cet objectif de marge sur cout variable élevé. Je m’explique. Le marketing travaille sur des lancements de produits en permanence : le marketing doit créer des produits qui vont maximiser cette marge de façon a vendre des produits a haute valeur ajoutée qui permettront d’amortir les couts fixes dans le futur plus rapidement.

C’est ainsi par exemple toute la stratégie d’Apple ou de Nespresso : cette dernière entreprise affiche des taux de marge apparemment comparables a l’industrie…du luxe ! C’est aussi ce concept qui explique la rentabilité généralement très élevé des…pizzerias : produire une pizza revient en général a 2 euros alors que celle-ci sera vendue en moyenne 11 euros.

Ce concept est l’une des  KPI important à maximiser et qui couplé a un contrôle efficace des couts fixes, permet d’accéder a une forte rentabilité.

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Indicateurs et SMQ

On ne rappellera jamais assez l'importance des objectifs et des mesures associées pour le management en général...

Pour le métier qui nous intéresse, les enjeux sont évidemment les mêmes que pour tout autre domaine : choisir des objectifs simples, SMART, en assurer un suivi opérationnel... 

Sans indicateurs, impossible d'évaluer les progrès réalisés

Ils occupent donc une place de choix dans un système de management de la qualité en apportant la mesure des performances atteintes. 

Avec une distinction entre les indicateurs de pilotages et de résultats. Les premiers aidant à conduire des actions efficaces, les seconds, juges de paix des résultats finaux.

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Le tableau de bord, un outil indispensable pour la gestion de projet

Ecrit par Raphaële Granger

Vous êtes en voiture. Le tableau de bord indique votre vitesse, le niveau d’essence, l’huile. Tout est sous contrôle. Tout d’un coup, un voyant rouge s’allume. Panique. Faut-il ralentir ? Faut-il s’arrêter ? C’est toute l’histoire du tableau de bord.

Depuis les années 2000, on parle de mega-données en France, ou plus généralement de big data. Avec l’effet boule de neige, cette explosion des données a entrainé une multiplication des informations, des analyses. Toutes ces informations, si elles sont notre quotidien, peuvent compliquer l’exercice de synthèse. En revanche, bien analysées, ces données peuvent être utiles et nous aider à améliorer les processus de décision, à rendre plus efficaces les opérations des entreprises. Malheureusement, dans de nombreux cas, on observe une difficulté à analyser les chiffres, à focaliser et à rester en accord avec les objectifs stratégiques.

Le tableau de bord, un outil de décision

En voiture, le tableau de bord informe le conducteur du fonctionnement du véhicule. Les voyants de signalisation renseignent sur le fonctionnement général de la voiture, les témoins d’alerte comme le niveau de carburant, ou l’usure des plaquettes de frein, permettent d’anticiper les incidents. Enfin, les témoins d’alarmes, comme l’icône de défaillance des freins, imposent au conducteur de s’arrêter immédiatement. En gestion de projet, le concept est le même. Pour améliorer l’efficacité de la prise de décision, on ne le dira jamais assez, il faut mettre en place un tableau de bord. Plus facile à dire qu’à faire !

Dans son ouvrage Information Dashboard Design paru en 2006, Stephen Few déclare :

« Un tableau de bord est une représentation visuelle des informations les plus importantes nécessaires pour atteindre un ou plusieurs objectifs ; regroupées et disposées dans un seul écran pour une consultation rapide ».

En clair, il s’agit de mettre en place un système pour piloter de manière globale. Les indicateurs doivent être évocateurs et permettre de diriger une entreprise, ou un projet.

Si l’on reprend la définition de Stephan Few, on peut dans un premier temps, s’arrêter sur le caractère visuel du tableau de bord. En effet, cet outil résume la situation en un coup d’œil. La page doit être visuelle et doit attirer l’attention du lecteur sur des points essentiels au bon déroulement du projet. Il est recommandé d’utiliser sans limites, les couleurs, les pourcentages, les diagrammes ou les icons. Il vous faut rendre la page agréable à l’œil pour favoriser l’adoption des utilisateurs. Genius Project propose un cadran avec des symboles et couleurs de façon à tout de suite voir la progression du projet, et les statuts. L’utilisateur peut aussi voir si le budget est sous contrôle ou si les délais sont respectés.

Indicateurs, faites le bon choix

La définition de Stephan Few évoque aussi l’importance des informations. Nous touchons là, un point sensible. Trop de tableaux de bord présentent des chiffres et résultats, les uns à coté des autres, et très obscures pour l’utilisateur. Le premier piège lors de la création d’un tableau de bord, c’est de proposer trop d’indicateurs. Deux indicateurs précis et concrets ont en fait plus de valeur que 10 chiffres complexes et dont on ne sait pas tirer les conclusions. Pour créer un tableau de bord efficace et utile, il faut donc chercher des indicateurs pertinents. Ceux-ci doivent être rapidement compréhensibles et en quantité réduite.

On recommande souvent de ne pas avoir plus de 10 indicateurs. Au delà, le tableau devient trop complexe. Le choix de ces indicateurs est important. Il est essentiel pour prendre les bonnes décisions et réduire les délais de décisions. Des indicateurs bien choisis permettent de savoir exactement de quoi on parle et de déceler les éventuels problèmes rapidement.

L’idée de l’outil réside dans le fait de montrer la situation actuelle, par rapport aux objectifs stratégiques. Les informations doivent donc être mises à jour. Les pourcentages montrent de manière claire les tâches ou étapes qui restent à réaliser pour atteindre les objectifs. Les couleurs permettent de différencier rapidement les domaines en «rouge » ou à problème des domaines en « vert ».

La simplicité et la convivialité pour plus d’efficacité

Plus un tableau est personnalisé, simple à lire et intuitif, plus il sera utilisé. Convivial, il motivera les utilisateurs et améliorera la productivité.

Pour avoir des informations plus détaillées sur un projet, le collaborateur peut cliquer sur un paramètre et creuser pour s’informer. Le tableau de bord reste global, montre les tendances et vise à garder les objectifs stratégiques en vue.

Un dernier conseil. Évitez de le modifier tout le temps. Cela évitera aux utilisateurs de devoir tout le temps vérifier le contenu et la signification des indications. Pas de modifications intempestives donc, mais des mises à jour régulières !

Bonne route !

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Tout est dans l’exécution opérationnelle…

Quand on lance une entreprise ou une nouvelle activité, le principal danger est de se disperser.  Les occasions sont nombreuses, il y a des choix à faire. Souvent les entreprises qui réussissent ne sont pas forcément les plus créatives (nouveau business modèle révolutionnaire qui supplanterait toutes les formes existantes de business modèle).

Les entreprises qui réussissent souvent sont généralement particulièrement bonnes dans l’exécution du plan. Le contrôle de l’execution est souvent ce qui fait la différence dans la réalisation ou la non réalisation d’un plan d’activité.

Les paris stratégiques comportent leur part de risque bien évidemment mais pour peu que les décisions soient logiques et cohérentes avec les évolutions constatées d’un marché, la partie majeure réside dans l’exécution du plan et son contrôle. 

Avoir les moyens de mesurer l’activité

Dans un premier temps, il faut impérativement avoir les outils nécessaires pour contrôler le stream d’activité. Impossible en effet de prétendre mesurer quoique ce soit sans outil. La question ne se pose plus pour les grands groupes qui possèdent souvent des légions de contrôleurs de gestion. La première chose à faire est d’investir dans un bon outil de reporting.

Inutile d’investir dans un couteux logiciel, mais la mise en place de quelques tableaux de bord suffira amplement à l’affaire.

Faire le tri dans les KPIs

Tous les KPIs ne se valent pas. Une fois l’outil en place, il est possible de se perdre rapidement: on peut tout analyser et parfois faire ressortir des données…inexploitables opérationnellement. Le mieux est donc de se plonger dans la réalité opérationnelle un maximum afin d’obtenir la meilleure vision possible de ce qui est pertinent de ce qui ne l’est pas pour analyser un business un peu à la manière d’un auditeur interne.

Cette phase est cruciale et permettra de choisir les indicateurs qui vont servir au contrôle et au pilotage quotidien de l’activité dans le but d’atteindre les objectifs. Elle peut nécessiter pas mal de temps et autant choisir les indicateurs clés soigneusement.

Et contrôler !

Contrôler, contrôler l’activité et encore contrôler l’activité…. plus facile à dire qu’à faire! Le contrôle de l’activité est cependant principal pour ce qui relève de l’exécution. Cela demande d’être au courant de la réalité opérationnelle des équipes de comment les actions sont mises en place, du staffing et du découpage des tâches et dans le même temps de pouvoir garder une vue sur les objectifs fixés dans le plan.

Et vous, qu’en pensez-vous? laissez un commentaire!

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les ratios de gestion du compte de résultat

Et oui, si vous lisez ces lignes, c’est que vous êtes convaincu de l’importance d’un bon management financier pour une bonne gestion de votre entreprise, et laissez-moi vous en féliciter.

Manager et contrôler l’activité d’une société nécessite  de maitriser non seulement les ratios financiers du bilan mais aussi et surtout les ratios liés au compte de résultats. Certains réflexes sont à prendre comme analyse en priorité l’évolution sur plusieurs années du CA, du résultat Net.

Vous trouverez ci-dessous une liste de ratios utilisés en finance pour analyser le compte de résultats d’une société avec un exemple en fin de page.

Ne soyez pas effrayés, le meilleur vous attend en bas de cette page…

La marge commerciale

Formule = montant des ventes de marchandises – coût d’achat des marchandises. Son analyse est intéressante notamment dans les sociétés de négoce.

La productivité

Formule = chiffre d’affaires / nombre de salariés. (on peut utiliser aussi au numérateur la valeur ajoutée)

Un bon indicateur pour suivre l’évolution de la masse salariale et exprimer son rendement en terme financiers.

La gestion des stocks

Formule = stock final brut de marchandises / achat de marchandises x 360.  Cette formule donne le taux de rotation des stocks.

La répartition de la valeur ajoutée

Formule = charges financières / valeur ajoutée
Formule = Salaires et charges de personnel / valeur ajoutée
Formule = Capacité d’autofinancement / valeur ajoutée

Ces formules permettent de déterminer vers quels postes se répartie la valeur ajoutée : vers le coûts du capital ? le personnel ? l’entreprise ?

Le rendement

Pour les entreprises commerciales : Marge brute commerciale/ chiffre d’affaires
Pour les entreprises industrielles : Valeur ajoutée/production

La rentabilité globale

Formule= Capacité d’autofinancement (CAF)/Chiffre d’affaires

Pour rappel, la CAF est constituée du Résultat net + dotations aux amortissements

Poids des charges financières

Formule = Charges financières/résultat d’exploitation

Mais le plus important est de donner du sens aux ratios.

Les ratios sont à combiner entre eux pour pouvoir interpréter de manière la plus fine possible les résultats.
Par exemple on peut analyser le ratio (bénéfice net / capitaux propres) en multipliant les 3 ratios suivants : (bénéfice net/chiffre d’affaires= x (chiffre d’affaires/actif) x (actif/capitaux propres). Cela voudra dire : pour un euro investi, quels sont les moyens dont dispose l’entreprise ? pour ces moyens, quel sera le chiffre d’affaire généré et donc le résultat sur ce CA. Un ratio bénéfice net/capitaux propres (formule de rentabilité) une fois décomposé permet de dégager des points d’amélioration ou de risque d’une entreprise.

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Comment rater son tableau de bord ?

Pour bien se planter il suffit d'oublier d'établir un lien entre ses ambitions et ses actes. C'est à dire, un problème vous préoccupe au premier plan et pourtant vous ne faites rien pour le résoudre. Par exemple la concurrence est la vraie préoccupation de votre entreprise et, pourtant, paradoxalement aucun tableau de bord ne reflète cette inquiétude. Autrement dit on s'est contenté de bâtir un tableau de bord de bric et de broc et l'on voudrait qu'il serve à quelque chose.
Et bien non, ça, ça ne marche pas. C'est bien la recette la plus simple et la plus courante pour rater son tableau de bord. Voyons un exemple réel et concret...

Un beau tableau de bord, parfaitement inutile...

Pour illustrer la propension du management à dissocier leurs ambitions de leurs actes, le plus simple est d'étudier un exemple réel puisé dans le monde de l'entreprise, une grosse PME comme il en existe des milliers. Peu importe son domaine d'activités, qu'il s'agisse de production ou de services, la problématique est toujours la même...

C'est d'ailleurs un cas où un regard extérieur accompagné d'un questionnement impromptu peut être salutaire pour lever quelques lièvres de bon poids...
Mais trêve de discours et passons à cet exemple...

C'était il y a déjà quelques temps, chez un client habituel, dans le cadre d'une visite amicale.

Le dirigeant me reçut accompagné de ses principaux adjoints dans son bureau particulièrement cossu. Placé sur un creneau hyper mouvant, l'entreprise était à ce moment en situation de porte à faux. Pas facile de définir une stratégie gagnante !

Un échange à bâtons rompus...

La concurrence exacerbée du secteur était la principale préoccupation du moment et la conversation sans attendre, se focalisa exclusivement sur ce point.

Installé dans un confortable fauteuil qui devait coûter au bas mot un trimestre de salaire d'une de ses assistantes, le dirigeant semblait pourtant aussi mal à l'aise en tenant ce discours que s'il s'était trouvé assis sur un tabouret en équilibre sur un fil ! C'est vous dire à quel point la préoccupation était d'importance !

Parlons du tableau de bord

On en vint naturellement à la question des tableaux de bord. C'est vrai que pour moi cela devient une antienne mais je reconnais que la musique est encore assez douce à mes oreilles. Ils venaient justement de mettre en place la première tranche d'un projet d'envergure.

On me présente le responsable du projet qui jusqu'alors se tenait un peu à l'écart de la conversation. Il n'est pas peu fier ! Sous l'avalanche des louanges de son patron, il en rougit de confusion le bougre !.

Voyons le "chef d'oeuvre"

Il est temps de constater de visu le « chef d'oeuvre ». Le cadre responsable dont je n'ai retenu ni le nom ni la fonction exacte me présente avec force détails accompagnés d'amples gestes et de sourires entendus, le nouveaux système. 
Tout est pour le mieux. D'ailleurs, les utilisateurs acquiescent.

Que demander de plus ?
Il est vrai que l'ensemble est assez bien conçu et à mon tour je le félicite. Son bonheur est à son comble.
Pourtant quelque chose me titille dans le choix des indicateurs.

Sur aucun tableau de bord, je ne vois d'indicateurs tournés vers l'extérieur, le marché ou la concurrence.

Et les indicateurs tournés vers l'extérieur ?

Ce qui semblait être la préoccupation fondamentale de la direction et peut-être de toute l'entreprise n'apparait sur aucun tableau de bord. J'en fais la remarque. 
Le responsable qui a des dons de caméléon passe alors en une fraction de seconde du rouge le plus vif au blanc laiteux :
« Mais mais mais...» chevrote-t-il. «j'ai fait comme on m'a dit de faire! »

Il entreprend alors de détruire son image durement bâtie en se justifiant comme un gamin pris la main dans le pot de confiture, plutôt que de réfléchir et d'analyser la remarque.

L'indicateur "satisfaction client"

Ayant bêtement pris mon intervention pour une attaque personnelle, il repart à la charge pour défendre son "bébé":
« Mais là ! sur le tableau de bord du contrôleur de gestion on a placé un indicateur "satisfaction client " Il est bien tourné vers l'extérieur celui-là !» me dit-il du ton de celui qui reprend contenance et croit avoir le dernier mot.

« Comment est-il calculé ?» je lui demande. J'ai en effet toujours quelques doutes justifiés sur les indicateurs de ce type.
«Facile ! Il me répond. Cet indicateur intègre les retours clients, les non-qualités et le résultat du dernier questionnaire de satisfaction et ... »
«Ah bon ?» l'interrompt alors le contrôleur de gestion qui assiste en retrait de la visite. «On avait pourtant convenu de ne pas retenir le questionnaire en attendant le prochain. Celui-là n'est pas fiable » me précise-t-il.
«Oui on a préféré l'intégrer pour figer un peu la procédure »
«Sans me tenir au courant ? Merci. J'éviterai de le regarder dorénavant»

Sage décision ! Lorsque l'on ne sait pas ce qu'il y a dans un indicateur autant éviter de l'utiliser.

Les risques de l'introversion

Ce cas n'est pas exceptionnel. Les entreprises bien que préoccupées à juste titre par la concurrence, restent trop introverties et se consacrent exclusivement à leurs processus internes sans prendre le temps de jeter un coup d'oeil par la fenêtre pour regarder ce qui se passe dehors. La force de l'habitude ? Il serait peut-être temps d'en changer non ?
Remarque : le contenu du tableau de bord ne trompe jamais, voir ici l'audit du tableau de bord.

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Comment choisir les bons indicateurs pour améliorer la performance de mon entreprise ?

Ecrit par par LaureMK

Comment améliorer la performance de mon entreprise ? Une question que tous les dirigeants sans exception se posent !

Je vais vous révéler un secret : Avec un peu de planification et la sélection et l’implémentation d’indicateurs clés de performance pertinents, c’est possible !

À quoi servent les indicateurs-clés de performance ?

Les indicateurs clés de performance vous permettent de mettre en lumière les éléments de votre entreprise qui performent bien et ceux qui sous-performent ….. en temps réel !

Mettre en place et suivre des indicateurs clés de performance vous permet ainsi de prendre des actions correctives rapidement et de capitaliser sur vos forces.

Sans indicateurs, vous naviguez à vue ! Et, franchement, quel est le chef d’entreprise qui a envie de naviguer à vue ?

En d’autres termes, ces indicateurs sont des outils d’aide à la décision : ils permettent au dirigeant de prendre des décisions informées en vue d’améliorer la performance de l’entreprise !

Comment trouver des indicateurs clés de performance qui soient pertinents pour votre activité (et vos prises de décisions) ?

Un des problèmes les plus fréquent que je rencontre est la définition d’indicateurs de performance pertinents.

En effet, cela ne sert à rien, d’avoir une multitude d’indicateurs de performance qui ne vous permettent pas de mettre le doigt sur les éléments qui vous importent à vous chef d’entreprise. De la même manière, cela ne sert à rien, de choisir des indicateurs de performance et de ne pas les suivre !

Je vous conseille donc de procéder par étapes :

Etape 1 : Avant toute chose, il faut définir vos objectifs !

Les indicateurs de performance vous permettent de déterminer si vous avez bien atteint vos objectifs et, si ce n’est pas le cas, de prendre les actions nécessaires pour les atteindre. Ainsi, il faut d’abord définir vos objectifs :

• à court terme (6-12 mois) ?
• à moyen terme (d’ici 3 ans) ?

II s’agit de vos objectifs financiers, mais également en termes de relations clients, de croissance interne et organisationnelle.

Etape 2 : Déterminer les questions auxquelles vous souhaitez répondre !

Les indicateurs clés sont pertinents si ils sont reliés à vos objectifs mais ils n’auront de sens que si ils vous aident à répondre à des questions concrètes et essentielles au vu des objectifs définis. Essayez donc de transformer vos objectifs en questions essentielles. Commencez par exemple par développer trois questions pour chaque objectif.

Je vous donne un exemple : Si vous avez défini comme objectif « l’amélioration de la fidélité et de la satisfaction client », une question essentielle pourrait-être : Quelle est la probabilité que votre client recommande votre entreprise/marque/produit X à un ami/collègue/membre de famille ?

Etape 3 : Définir les indicateurs-clés de performance qui vous permettent de répondre aux questions posées.

Maintenant que vous avez défini des objectifs et des « questions essentielles », vous pouvez enfin trouver des indicateurs clés de performance qui soient pertinents !

Prenons l’exemple précédent sur la probabilité de recommandation. Un indicateur qui permet de répondre à cette question est le « Net Promoter Score ». Cette note est une estimation de la fidélité qui permet de classer vos clients en trois catégories :

• Promoteurs = répondants donnant un score de 9 ou 10
• Passifs = répondants donnant un score de 7 ou 8
• Détracteurs = répondants donnant un score de 0 à 6

Etape 4 : Personnaliser les indicateurs clés de performance !

Chaque entreprise a une stratégie et des objectifs uniques et devrait également avoir des indicateurs clés de performance sur-mesure et uniques.

Il y a, bien entendu, des indicateurs de performance financière qui sont communs à toute entreprise et tout secteur comme par exemple ceux qui suivent et contrôlent la croissance du CA, la marge, les flux de trésorerie…mais chaque industrie peut également avoir des indicateurs spécifiques.

Le commerce de détail, par exemple, va s’intéresser à des éléments comme : le nombre de clients servis chaque jour, le nombre de retours, le panier moyen…

Si vous souhaitez plus d’exemples sur des indicateurs clés de performance par industrie (et que vous comprenez l’anglais), je vous conseille la bibliothèque extensive du site de l’Advanced Performance Institute disponible ici : KPI Library

Petite remarque : Diriger une entreprise n’est pas seulement une histoire de chiffres et il ne faut pas oublier que derrière chaque indicateur, il y a des salariés, des clients, de l’innovation… Les indicateurs clés de performance sont des outils d’aide à la décision mais il convient également de regarder au delà des chiffres pour prendre vos décisions (mais cela vous le savez déjà)!

À vous : Définissez vos objectifs et les questions essentielles auxquelles vous souhaitez répondre ! A partir de ces questions et du catalogue des indicateurs clés de performance (ou KPI) indiqué ci-dessus, choisissez les indicateurs pertinents pour votre activité. 

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