Le tableau croisé dynamique est votre ami (mais vous ne le saviez pas encore)

J’ai affaire au quotidien à de nombreuses demandes de création de tableaux de bord. Beaucoup de personnes, de plusieurs départements, passent me voir tous les jours pour me demander de l’aide à bâtir un tableau de bord ou une analyse. La méthode pour créer rapidement un tableau efficace est la suivante (ce n’est pas magique, mais cela va bien vous aider) Je vois beaucoup de tableaux de bord avec une mise en forme que je qualifierai de particulière: data rentrées à la main, format pré-établi se prêtant très peu à une analyse approfondie et à une mise en forme souple par la suite. La solution est pourtant très simple: la meilleure façon d’effectuer une analyse sous Excel est de passer par la fonction tableau croisé dynamique (pivot table en anglais)

Les choses à ne pas faire pour faire un reporting mal ficelé

La première chose à faire, est d’éviter de recopier les informations contenues dans une extraction à la main pour les faire rentrer dans un tableau. Je vois beaucoup de personnes faisant cela et il s’agit de la première erreur à ne pas commettre. Cela est consommateur de temps et se trouve être une solution inefficace pour une analyse plus poussée. Les risques d’erreur sont en outre accrus via cette méthode manuelle de copier coller par élément.

Évitez ensuite de travailler sur des extractions trop petites. Ne prendre qu’un set de data trop petit va vous pousser à devoir multiplier le nombre d’extractions nécessaire. Il est préférable de sortir beaucoup d’informations d’un coup dont on a besoin surtout si plusieurs hypothèses vont être testées. Cela fera gagner pas mal de temps.

Travailler avec des éléments de data disséminé sur une multitude de feuille. Il est impératif d’agréger au format décrit ci dessous les informations au sein d’une même feuille Excel. Cela permet d’éviter les usines à gaz.

Pourquoi utiliser un tableau croisé dynamique?

Un tableau croisé dynamique permet de naviguer dans des données. Un indicateur peut être analysé sous l’angle de plusieurs dimensions. En effet, le but d’une analyse est souvent de vérifier une intuition en naviguant un maximum à travers les données. Un peu à la manière d’un cube OLAP, le tableau croisé dynamique permet cela.

Cet outil permet en outre de pouvoir pour la suite des opérations de permettre un refresh des chiffres quasi instantané. L’outil a été conçu pour qu’une fois la base de data rafraichie, l’utilisateur puisse très simplement venir rafraichir les informations.

Les éléments à extraire

Extraire un maximum d’indicateurs et de dimensions. Il faut que cette extraction ou la compilation de sources de données extérieures prenne la forme suivante: tout doit être mis en ligne de façon à préparer une base. Je m’explique. Il faut créer plusieurs champs avec un titre (impératif pour un tableau croisé dynamique).  En titre, on peut avoir par exemple, Chiffre d’affaire (indicateur), pays (dimension)… Ainsi, une ligne sera par exemple : France / 2000€ ou encore Allemagne / 3000€.

Il est impératif d’avoir ce réflexe de structuration de base pour pouvoir travailler par la suite avec un tcd (tableau croisé dynamique).

Le tableau croisé dynamique

Cet outil permet de déplacer tous les champs précédemment extraits. Il donnera à l’utilisateur la possibilité de creuser et d’arriver rapidement à des éléments de conclusion. Parmi les fonctions intéressantes rarement exploitées, l’outil permet d’exprimer les résultats par totaux de ligne et de colonne.

Mettre en forme les informations

Souvent le résultat visuel d’un tableau croisé dynamique ne convient pas pour une présentation à un board ou à un directeur. Il est intéressant d’utiliser la fonction LIREDONNEESTABCROISDYNAMIQUE(ou en anglais GETPIVOTTABLEDATA). Avec un peu d’expérience, cette fonction permet de créer de véritables tableaux de bord « propres ». L’avantage de cette formule est le suivant: la prochaine fois que vous aurez à mettre à jour le tableau, il vous suffira de mettre à jour votre base, d’actualiser le tableau croisé dynamique et votre tableau construit se mettra à jour tout seul avec le format que vous avez défini.

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les clés du succès. LA BOITE À OUTIL DE L’ENTREPRENEUR

Ecrit par par Christina Gierse

11 millions de Français souhaitent monter leur propre business. Mais ont-ils réellement conscience de ce qu’impliquent la création et la gestion d'une entreprise ? Les recommandations de Thomas Guilmet, auteur du guide "Petites entreprises: les clés du succès" paru chez StudyramaPro.

La plupart des personnes ne se rendent pas compte de la somme des compétences et de l'état d'esprit nécessaire à la « bonne gestion » d'une entreprise. Créer administrativement une entreprise, rédiger des statuts et les déposer est désormais à la portée de tous. Les récentes « avancées » législatives et technologiques en matière de création d'entreprises ont largement facilité le passage à l'acte, et ont été accompagnées d'une large communication en faveur de la création d'activité.- « Tout le monde peut créer son entreprise », mais tout le monde ne sera pas en mesure de la gérer et de la pérenniser.

Une fois passées l'excitation et l'effervescence du début d'activité, le quotidien prend le dessus, accompagné des difficultés de gestion et stratégiques. Ces difficultés font, souvent trop tard, prendre conscience au chef d'entreprise de ses lacunes et des réalités du monde économique.- La mise en place d’une méthodologie de travail permet en partie de vérifier les bonnes pratiques, le bon développement de l'entreprise et de son jeune dirigeant.

Car une petite entreprise se développe au rythme de son patron et à son image. D'où l'importance pour ce dernier de connaître ses forces, ses faiblesses et ainsi de se former ou s'entourer en conséquence.

Quelle stratégie pour une TPE ?

Le chef d'entreprise est avant tout un individu pluridisciplinaire. Confronté au stress quotidien et à la gestion simultanée de plusieurs tâches et projets, il en oublie souvent, par manque de temps, de remplir son rôle de pilote et de stratège.

Beaucoup de dirigeants restent enfermés dans une gestion quotidienne et routinière souvent non formalisée et, par conséquent, sans objectifs de développement à court terme, à moyen terme et encore moins à long terme. Ceci aboutit inexorablement à un fonctionnement passif et une mise en danger de l'entreprise.- Un dirigeant se doit donc de donner la direction et d'établir la stratégie globale. C'est de cette manière qu'il agit sur l'entreprise et sur son environnement : en se fixant des objectifs.

Difficile de fixer un itinéraire sans connaître à l'avance les points de départ et d'arrivée. Pour une entreprise, le point de départ est matérialisé par le diagnostic et le point d'arrivée par les objectifs.

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Le contrôle interne en entreprise

Le contrôle interne vise à protéger le patrimoine de l’entreprise ainsi qu’à améliorer ses performances. On le retrouve donc dans toutes les activités d’une société et il doit être pris en compte dans le travail de tous les collaborateurs. Pour ce faire, le contrôle interne est souvent impulsé par la direction qui se chargera directement de sa mise en œuvre dans les petites entreprises ou qui la délèguera à un contrôleur interne voire à une équipe de contrôleurs internes dans les plus grandes entreprises.

Quels sont les objectifs du contrôle interne en entreprise ?

Les objectifs du contrôle interne sont divers :

• Maitriser au mieux les processus de l’entreprise ;
• Assurer la protection du patrimoine de l’entreprise ;
• Assurer la qualité d’information ;
• Vérifier la conformité de l’entreprise vis-à-vis des lois et des règlements ;
• Améliorer les performances de l’entreprise.

Quels sont les activités et les processus directement impactés par le contrôle interne ?

Le contrôle interne touche directement ou indirectement toutes les activités et tous les processus de l’entreprise. Cependant, il est plus souvent associé au domaine financier. En effet, le contrôle interne vise à s’assurer que l’information financière est fiable et conforme aux règles en vigueur. Les contrôleurs de gestion doivent donc transmettre une information fiable afin que les dirigeants puissent prendre les meilleures décisions. Les comptables sont aussi impliqués puisqu’ils doivent enregistrer correctement tout ce qui doit l’être et qu’ils doivent restituer cette information sur les différents états financiers de l’entreprise (bilan, compte de résultat, liasse fiscale…)

Comment s’assurer de la correcte mise en œuvre du contrôle interne dans l’entreprise ?

Le contrôle interne est exercé de manière continue. Pour s’assurer de sa correcte mise en œuvre, il faut :

• Définir les processus. Il s’agit d’un ensemble d’activités interactives qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Pour faire simple, les processus décrivent une activité (par exemple la commercialisation, la fabrication, la livraison…). La fiche fait apparaître entre autres les objectifs, les acteurs, les critères de réussite ainsi que la description synthétique des tâches…
• Rédiger les procédures. Elles expliquent les bonnes pratiques pour chaque sujet plus ou moins sensible et plus ou moins risqué au sein de l’entreprise. Une des premières procédures généralement rédigées est celle concernant les achats. Elle permet de s’assurer que les achats soient justifiés et soient réalisés dans l’intérêt de l’entreprise. 
• Réaliser une cartographie des risques. Elle permet de recenser les risques existants dans l’entreprise. Puis, ils sont analysés afin de comprendre leur importance. Enfin, l’accent est mis sur les moyens mis en place pour diminuer leur importance. 

• Quelles sont les premières règles de contrôle interne à respecter ?

  Quelques règles simples doivent être respectées en contrôle interne. La première est la séparation des tâches. Tous les « pouvoirs » ne doivent pas être exercés par la même personne afin de limiter les risques de fraude ou de détournement. Des contrôles, des validations et des autorisations doivent être réalisés par des personnes différentes. Par exemple, dans le cas des achats, la personne qui effectue la commande doit être différente de la personne qui saisit la facture en comptabilité et qui effectue les règlements. Les responsabilités de chacun doivent être clairement définies.
  Enfin, les informations (procédures, modes opératoires, bonnes pratiques) doivent être diffusées le plus largement possible en interne. Il ne faut pas hésiter à former les personnes, à afficher les informations pertinentes et vérifier qu’elles soient connues du plus grand nombre.

  Qui est en charge du contrôle interne en entreprise ?

  Au sein des petites entreprises, le contrôle interne est souvent impulsé par le dirigeant qui s’occupe lui-même de sa mise en œuvre ou qui la délègue à un collaborateur. Dans les grandes entreprises, des personnes entièrement dédiées sont chargées de sa mise en œuvre. Il s’agit des contrôleurs internes. Dans les deux cas, il faut bien faire prendre conscience que le contrôle interne est la responsabilité de chacun à son propre niveau.

  Qui contrôle le contrôle interne ?

  Le contrôle interne est contrôlé par les auditeurs. Il peut s’agir d’auditeurs internes, c’est-à-dire de salariés de l’entreprise. Ils devront toutefois être entièrement indépendants de l’équipe de contrôle interne. Il peut également s’agir d’auditeurs externes. Les auditeurs financiers vont ainsi par exemple évaluer le contrôle interne dans l’entreprise pour savoir où ils doivent davantage pousser leurs analyses.

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Le capital immatériel

Comment mesurer le capital immatériel de l'entreprise ?

The only real valuable thing is intuition"
Albert Einstein

Evaluer la valeur de l'entreprise

Evaluer le capital d'une entreprise en se limitant à la lecture du bilan financier est aujourd'hui une gageure et une source d'erreur.

L'entreprise capitalise et produit d'autres valeurs qui ne sont pas nécessairement visibles financièrement.

La boucle de retour sur investissement est un cycle long. Il faut donc utiliser d'autres moyens pour s'approcher au plus près d'une évaluation suffisamment pertinente.

5 classes principales

Lors d'une démarche d'évaluation de la valeur réelle de l'entreprise, on retient généralement 5 classes d'actifs intangibles définissant le capital immatériel

• Le capital client
• Le capital humain
• La capacité à innover
• Le capital développement
• Le capital organisationnel

Capital Marques

A ces 5 classes principales il conviendra de tenir compte le cas échéant du capital "Marques". Disposer d'une ou plusieurs marques reconnues et appréciées est aussi un bien intangible de premier ordre.

Pourquoi parler de capital ?

Il s'agit en effet d'évaluer tout ce qui n'apparaît pas sur le bilan et pourtant constitue la valeur de l'entreprise. 
Mais le terme de capital, plaisant pour les comptables et financiers sensibles à la notion de propriété, est-il approprié pour parler des clients, des femmes et des hommes de l'entreprise ? 
Ni les uns ni les autres ne lui appartiennent en propre.

Nous ne saurons que trop recommander au lecteur de ne pas se limiter à une interprétation purement "capitalistique" de l'immatériel. La notion de capital est de toute façon bien trop statique. Il est préférable d'envisager l'entreprise dans une dimension dynamique et d'apprécier le dit capital immatériel, non plus comme un bien définitivement acquis, mais plutôt en terme de valeur dans une recherche d'amélioration permanente.

Ainsi, les "clients" ne sont pas un acquis. Encore faut-il savoir les séduire en continu pour qu'ils ne lorgnent pas trop du côté de la concurrence et ne faussent pas compagnie. En fait c'est surtout cette capacité à capter et à conserver les bons clients qu'il s'agit de savoir évaluer. Mais encore faut-il savoir ce qu'est un bon client.

De même pour les salariés de l'entreprise où il s'agit d'attirer et de conserver les meilleurs talents tout en leur offrant les conditions de travail les plus opportunes pour exprimer ledit talent en toute liberté. Le rôle de la GRH, Gestion des Relations Humaines, ne se limite donc pas à une gestion "comptable" du capital humain. Poursuivons avec ce thème essentiel.

A propos du capital humain

Le capital humain, intégrant non exclusivement les savoir-faire et compétences, est une des formes du capital immatériel qui mérite une attention particulière. La qualité du développement de la coopération entre les hommes est en effet la voie royale pour assurer l'amélioration continue globale. C'est d'ailleurs à l'aune de cette dimension d'intelligence collective que s'apprécie la rentabilité des systèmes de Gestion de la connaissance.

Voir aussi

• Le navigateur Skandia, conçu par Leif Edvinsson et Michael Malone en 1997, privilégie le pilotage de l'immatériel et plus précisément du capital intellectuel, véritable moteur de la création de valeur. Ce modèle loin d'être récent est une bonne base de réflexion pour construire un système de pilotage centré sur le capital humain.

Goodwill

Un point sur le Goodwill
Dans le sens commun anglo-saxon et maintenant international, le goodwill référence un bien intangible un peu vague, correspondant à peu près à tout ce qui fait la réputation d'une organisation auprès des clients ou plus largement du public.

D'un point de vue comptable, le sens est sensiblement différent. Lorsque le Goodwill est mentionné sur un rapport financier, il correspond à l'excédent payé lors d'un rachat d'entreprise.

Exemple trivial

• Prix comptable de l'entreprise (biens tangibles - dettes) 600.000 Euros.
• Prix réellement payé : 1.1 millions d'euros.
• Goodwill : 500.000 Euros

Bien entendu si l'acheteur est prêt à payer plus cher que ce que laisse apparaître les chiffres c'est bien parce que ceux-ci ne montrent pas tout. (projets, en portefeuille, compétences stratégiques, potentialité clientèle...)

Exemple réel

Les plus anciens se souviennent sûrement de la triste appréciation d'un premier ministre qui, en 1996, s'apprêtait à vendre la branche multimédia de Thomson à Daewoo pour le franc symbolique après recapitalisation.

Cette évaluation exclusivement comptable de ce fleuron de l'industrie de pointe de cette époque faisait totalement l'impasse sur le capital immatériel de l'entreprise. D'ailleurs, peu de temps après, l'entreprise sauvée in extremis par la réaction des salariés soutenus par l'opinion publique, connut un vrai succès lors de son introduction en bourse. Lire ici : La revanche de Thomson Multimédia. Estimée à 1 franc en 1996, la filiale a fait fureur hier à son entrée en Bourse.

Comme quoi les investisseurs de l'époque savaient estimer le capital immatériel. Ensuite cette entreprise vécut une aventure riche en rebondissements fortement influencés par des intérêts politiques, mais là c'est un tout autre sujet...

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Performance des Ressources Humaines

Ecrit par Alain Fernandez

Dans un contexte économique où l'innovation fait la différence, la mesure de la performance des Ressources Humaines se doit d'être au coeur des préoccupations des entreprises. En effet, il ne s'agit plus de s'imaginer trouver la niche miraculeuse où il suffira de produire indéfiniment le même produit, autrement dit découvrir la vache à lait éternelle. Non, aujourd'hui il faut au contraire tout mettre en oeuvre pour dynamiser l'esprit de création et l'inventivité des femmes et des hommes de l'entreprise. Mais on y parviendra pas sans une mesure précise et rigoureuse de la performance des RH.

Mesurer et piloter la performance de la GRH

Quelle performance ?

S'il est désormais avéré que l'innovation et la qualité du service client sont les 2 piliers majeurs de la création de valeurs, les organisations n'ont d'autre choix que celui de privilégier l'axe "Ressources Humaines" du schéma de la performance proposé par la méthode Gimsi.

Pour être clair, un basculement de l'obsession managériale depuis la performance au sens des actionnaires vers la performance au sens du personnel sera des plus opportuns en ces temps où la conjoncture économique ne fait guère de concessions.

Quelles mesures ?

Aussi est-il essentiel de fixer un sens à la notion de performance en matière de Ressources Humaines, sans se focaliser exclusivement sur la thématique rémanente de la motivation qui ne peut-être qu'un résultat et non un moyen.

Chaque DRH, en accord avec la stratégie d'entreprise et les problématiques spécifiques de la fonction, définit les problématiques spécifiques de la fonction, définit les axes de progrès les mieux adaptés avant de construire le tableau de bord des RH, qui lui servira à piloter ses activités.
Les domaines fonctionnels, tels qu'ils sont décrits ici Définition de la GRH, correspondant bien entendu aux prérogatives de la fonction.
Pour rappel, les domaines fonctionnels sont : le recrutement et l'intégration, les rétributions, les carrières et les compétences, la formation, la gestion sociale, auxquels on pourra adjoindre le pilotage du SIRH, système d'information des Ressources Humaines.

Cependant pour un pilotage optimal, il est préférable de définir des axes types "transversaux" afin d'éviter le contrôle par reporting pour adopter une dimension de pilotage à part entière.

Parmi les incontournables axes de types "transversaux", on peut citer :

• La fidélisation est un thème majeur. Le coût de l'emploi jetable n'est pas estimé à sa juste valeur. Il représente en fait une perte sèche et sérieuse, et ce, quels que soient le type emploi et la fonction concernés.
• La valeur de l'expérience acquise, autant sur le plan de la technicité que sur celui du réseau de relation, n'est pas estimable en espèce sonnante et trébuchante. C'est sûrement ceci qui explique cela.
• La coopération interne et l'apprentissage collectif sont aussi des axes gagnants, peu encouragés par les organisations qui généralement préfèrent la compétition interne et la performance individuelle. Il y a du pain sur la planche.
• Les questions de la confiance et de la reconnaissance, plus subtiles, sont les clés d'un partenariat réussi.
• Et bien entendu la mesure de la performance globale de la GRH.

La Direction des Ressources Humaines et la création de valeurs

L'éternelle question de la rationalisation de l’ensemble des fonctions ne doit pas faire oublier le rôle essentielle de la gestion des compétences pour la question de la création de valeur. Le modèle classique de gestion où les femmes et les hommes sont considérés comme de vulgaires ressources interchangeables selon les besoin, devrait avoir vécu.

Avantage durable

Si l'on souhaite prendre un avantage concurrentiel durable, il n'existe guère d'autres moyens que de capitaliser sur la capacité des hommes à agir et réagir sur le terrain avec circonspection, à innover dès que l'occasion se présente et surtout à coopérer.

Les modes de management classiques favorisent les individualismes lorsqu'il faudrait au contraire dynamiser la coopération. Il ne suffit pas de le dire pour le faire. C'est une révision de fond des méthodes de management qu'il s'agit d'entreprendre sans se contenter de discours performatifs à l'inefficacité évidente.

C'est vraisemblablement à ce niveau que la DRH intervient pour accompagner les nouveaux modes de management, fondés sur la coopération, et valorisant les compétences de chacun dans une dynamique de partage. C’est ainsi que la DRH apportera une contribution majeure à la chaîne de création de valeurs.

La transformation digitale

Depuis une bonne décennie, les technologies et les applications de l'internet transposées dans l'entreprise ont révolutionné les modes d'organisation classiques de l'entreprise. Les réseaux sociaux notamment, assurent un principe de transversalité qui met à mal la verticalité traditionnelle de l'organisation de l'entreprise.

Ce ne sont pas des changements cosmétiques qui assurerons une transition gagnante pour tout le monde : l'entreprise, les salariés, les clients et les partenaires.

Le modèle d’organisation verticale, hiérarchique et cloisonné, prend l’eau de toutes parts. Il serait peut-être tant de le ranger au rebut. Mais ce n'est pas si simple.

Ce sont les processus décisionnels qu'il s'agit de réformer. Mais attention, "information" et "décision" sont les éléments clés du pouvoir. Il n'est pas dit que ceux qui le détiennent soient prêt à le partager. On peut déjà pressentir les difficultés. Pour aller plus avant, consulter le dossier sur la transformation digitale présenté ci-après en 4 articles.

L'évaluation personelle

L'employeur est en droit d'évaluer les salariés. Si la loi ne l'impose pas et le laisse à la discrétion de l'employeur, la convention collective peut la rendre obligatoire. En effet, l'évaluation n'est pas nécessairement synonyme d'un passage à la "question" stressant et dégradant. C'est aussi pour le salarié le moyen de faire reconnaître ses compétences et sa capacité à progresser dans la hiérarchie ou à être muté à un poste qui lui sied mieux.

L'employeur est donc dans son rôle lorsqu'il juge de la performance du salarié pour atteindre les objectifs fixés. De son côté, l'employé ne peut s'y soustraire une fois que les modalités sont connues et que l'évaluation ne sort pas du cadre de la loi. Heureusement, le principe d'évaluation est encadrée par la loi pour éviter autant que faire se peut les dérives dictatoriales de certains employeurs autocrates.

L'évaluation se déroule habituellement sous la forme d'un entretien individuel, les deux interlocuteurs peuvent s'appuyer sur une fiche d'appréciation établie selon des critères bien précis.

Si le résultat d'un entretien individuel d'évaluation peut se traduire par une promotion, une prime ou une augmentation, la loi interdit toute réduction de salaire ou de rétrogradation suite à une mauvaise évaluation.

 Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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