Regardez les données comme un statisticien, moins le Ph. D

Ecrit par Kevin Purdy

Traduit par Vincent van Heesewijk

Nathan Yau est un candidat au doctorat en statistiques, mais les leçons les plus précieuses qu'il a apprises en analysant et en travaillant avec des données n'impliquent pas de mathématiques formelles. Voici comment il suggère de regarder des lignes, des graphiques et des chiffres pour trouver des choses intéressantes.

Yau expose les compétences et les mentalités qui l'ont bien servi dans ses études et analyses. Comme il le dit, il ne peut pas tirer de la hanche avec des questions sur la taille de l'échantillon ou l'analyse formelle, mais il a appris ce qu'il faut rechercher quand on regarde les données - que nous faisons tous régulièrement, que ce soit dans des budgets mensuels ou des tableurs..

Deux de ses suggestions:

Voir la grande image

... Il est important de ne pas trop se perdre avec des points de données individuels ou une petite section dans un très grand ensemble de données. Nous l'avons vu dans le graphique de récupération récent. Comme certains l'ont souligné, si nous prenions un peu de recul et regardions un plus grand laps de temps, le contraste Obama / Bush ne semble pas si choquant.

Demande le pourquoi?

... C'est la chose la plus importante que j'ai apprise: demandez toujours pourquoi. Quand vous voyez un point dans un graphique, vous devriez vous demander pourquoi il est là. Si vous trouvez une corrélation, vous devriez réfléchir à la question de savoir si cela a un sens ou non. Si cela a du sens, alors refroidissez, mais sinon, creuser plus profondément. Les chiffres sont excellents, mais vous devez vous rappeler que lorsque les humains sont impliqués, les erreurs sont toujours possibles.

Ce n'est pas une liste des 10 meilleurs ou des hacks secrets - juste des conseils intelligents, et il vaut la peine de regarder en arrière quand vous êtes vexé par un message caché sous tous les nombres et lignes que vous voyez dans n'importe quel ensemble de données.

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Les entreprises data driven remportent de meilleurs résultats

Ecrit par Sven Persoone

Le data-driven marketing est un must pour toutes les entreprises, et pas seulement pour les start-ups ou multinationales technologiques. ‘Les entreprises qui puisent des informations dans leurs systèmes prennent des décisions plus intelligentes et obtiennent de meilleurs résultats, c’est aussi simple que cela’, affirme Jessica Best. Ou, concrètement : de meilleurs prospects, des campagnes plus efficaces, un customer lifetime maximal et des revenus supérieurs.

GPS

Jamais nous n'avons eu autant de données à disposition et l'analyse des données est plus abordable que jamais. Pourtant, de nombreuses entreprises hésitent encore à intégrer les données dans leurs processus de décision. Pourquoi ? Elles ne savent pas par où commencer ni, et c’est plus important encore, ce que l'approche data-driven peut leur apporter concrètement. ‘On peut faire la comparaison avec un système GPS’, explique Maarten Verschuere. ‘Vous ne prenez conscience du fait qu'il vous a manqué que la première fois où vous vous en servez dans votre voiture.’

Maarten Verschuere résume les avantages du data-driven marketingcomme suit : ‘moins d’efforts pour un résultat identique, ou meilleur'. Ou, concrètement : ‘moins de pertes de clients, un afflux plus important de clients, une tarification optimale, des promotions efficaces…’

Prenez par exemple la délimitation d'un groupe cible : les données des clients existants vous permettent d'identifier votre client idéal. Ensuite, vous pouvez rechercher et cibler des prospects ayant le même profil. Les données vous permettent aussi d'évaluer les résultats des campagnes passées, d’établir des paramètres et d'optimiser les campagnes futures. Ou pensez à la prévention du churn : l’identification précoce et la rétention des clients très susceptibles de vous quitter.

Lien avec les objectifs de l’entreprise

‘Les données permettent aux marketeurs de mettre la barre plus haut’, affirme Jessica Best. ‘Non seulement pour gagner des prix créatifs, mais aussi pour pouvoir organiser des campagnes que nous pouvons justifier avec des chiffres clairs. Des campagnes qui produisent donc de véritables résultats.’

Cet impact, insiste Jessica Best, est le plus important lorsque les marketeurs définissent au préalable leurs objectifs et associent leurs résultats de mesure aux KPI généraux de l'entreprise. ‘J’ai eu par exemple dans ma clientèle une grande entreprise, où les données étaient suivies dans une importante mesure, mais de manière ad hoc et disséminée. Le département marketing suivait le nombre de likes sur la page Facebook, et le CFO se concentrait surtout sur les graphiques des ventes. Au total, cette entreprise travaillait avec une douzaine de rapports de données. Mes collègues ont ramené ces douze rapports à un tableau de bord de trois pages. Tout le monde, du CFO aux collègues du marketing, utilise dorénavant les mêmes statistiques pour prendre des décisions. Tous peuvent voir les coûts par lead ou les résultats effectifs d’une campagne. Cette intervention leur a permis d'augmenter de 20% l'efficacité de leurs dépenses média.

Projet pilote

‘Les données sont un must pour toute entreprise’, conclut Jessica Best. ‘Parce que les informations fournies par ces données permettent de travailler beaucoup plus efficacement qu'en se fiant seulement à l'instinct. Les entreprises data-driven prennent des décisions plus intelligentes, ce qui se traduit en revenus supérieurs. À défaut, la concurrence vous rattrapera tôt ou tard'.

Pour revenir à la comparaison avec le GPS : ‘Toute entreprise devrait au moins essayer, par exemple dans le cadre d'un projet pilote’, affirme Maarten Verschuere. ‘Je vous le garantis : les avantages sont trop importants pour pouvoir être niés.’

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Le seul rapport dont vous avez besoin pour gérer une entreprise prospère

Ecrit par Gene Marks
Traduit par Vincent van Heesewijk

Je travaille avec des clients depuis plus de 20 ans et, sans aucun doute, les plus prospères d'entre eux comptent sur les données pour les aider à gérer leur entreprise. Mais vous pourriez être surpris de l'origine des données.

Ce n'est pas à partir d'un état financier. Pour un propriétaire de petite entreprise, les états financiers sont généralement inutiles. Ils sont préparés des mois après le fait. Ils montrent un instantané d'une période historique qui est habituellement longue. Et ils ont été modifiés et reconfigurés par les comptables pour refléter les normes comptables qui n'ont généralement pas beaucoup de liens avec le monde réel pour la plupart d'entre nous. Les banques et les investisseurs peuvent consulter les états financiers dans leur documentation pour approuver le financement. Mais les propriétaires d'entreprises intelligentes ne le font pas. Au lieu de cela, ils s'appuient sur un autre rapport. 

Un rapport quotidien appelé The Flash.

Le rapport Flash est également un instantané. Sauf que c'est un instantané quotidien. Sa page contient les informations les plus importantes dont un chef d'entreprise a besoin pour gérer son entreprise. Quel genre d'information? Cela dépend de votre entreprise.

Mais les chiffres de base sont toujours là: l'argent à la banque, les comptes débiteurs ouverts et les comptes créditeurs, les revenus de l'année. Ensuite, il y a d'autres numéros qui sont propres au propriétaire de l'entreprise: achats à ce jour, heures supplémentaires cette semaine, commandes ouvertes prêtes à être expédiées, commandes retardées, ventes prévues, heures de travail hebdomadaires, heures facturables du mois, Facebook aime, retours ou plaintes ou prospects générés cette semaine.

Vous devriez connaître les chiffres. Ce sont les chiffres dont vous avez besoin chaque matin afin que vous ayez un pouls sur votre entreprise. Si vous ne pouvez pas me dire ce qu'ils sont en ce moment, considérez ceci comme un appel de réveil.

Ce n'est pas quelque chose qu'un comptable doit préparer. La plupart de mes clients ont une personne administrative qui s'approprient le Flash Report quotidien. On leur enseigne où recueillir l'information. Certains viendront de votre système de comptabilité. Les autres données proviendront de vos bases de données de gestion de relation client ou de service. Votre responsable d'entrepôt peut avoir besoin d'envoyer quelques numéros de sa feuille de calcul. Peut-être provient-il de l'un de vos sites Web de médias sociaux ou d'un autre système en nuage que vous utilisez.
Ce n'est pas un exercice comptable. C'est un exercice consistant à rassembler des données sur une seule page d'information. Une fois que cela est fait à quelques reprises, cela prend habituellement quelques minutes chaque jour pour terminer.

Le rapport devrait être simple. Pas de graphiques ou de graphiques. Pas de systèmes complexes. La plupart de mes clients reçoivent un bout de papier (rappelez-vous les?) Sur leur bureau chaque matin avec les chiffres écrits ou tapés manuellement, ou ils reçoivent une feuille de calcul très simple, une colonne par courriel qui peut être rapidement défilée. Il n'est pas nécessaire d'acheter un logiciel de «business intelligence» ou d'autres bêtises. Non que ces applications ne soient pas utiles et puissent fournir des informations plus détaillées pour le gestionnaire qui en a besoin. Mais toi? Vous êtes un propriétaire d'entreprise. Vous avez besoin du résumé dans un format facile à digérer. C'est ce que fait un bon Flash Report quotidien.

Les benchmarks sont toujours nécessaires. Comment savez-vous si votre solde de trésorerie est bon à moins que vous ne le compariez à ce que vous aviez en début d'année? Comment savez-vous si vos ventes cumulatives sont en avance par rapport à l'année dernière, à moins que l'on vous montre les ventes de l'année précédente à ce jour? Comment faites-vous si votre arriéré est maintenant aussi fort qu'il l'était il y a un an?

Un Flash Report quotidien est inutile, sauf si vous avez quelque chose à comparer. Donc, celui qui prépare ce rapport doit extraire les données des périodes précédentes pour les afficher avec les informations les plus récentes. Chaque année, tant que vous gardez le rapport de chaque jour dans le dossier, ceci devient plus facile et plus facile.

Vous savez que vos systèmes ne sont pas comme les gros. Vous ne pouvez pas générer un compte de résultat fiable à la pression de vos doigts. Vous n'avez pas une équipe de comptables internes qui surveillent de près vos finances. Mais les bonnes nouvelles sont que, parce que vous gérez une petite entreprise, vos besoins ne sont pas aussi compliqués. En fin de compte, peu importe les activités que vous menez, une entreprise est une entreprise, alors un simple Flash Flash d'une page est généralement suffisant pour que chacun puisse garder un œil sur le ballon.

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L’information: La clé du succès de la gestion de projet

Par nstolovitsky

En parvenant à obtenir la bonne information au bon moment, vous économiserez de l’argent et des ressources et augmenterez votre productivité.

La crise économique tend à pousser les entreprises à trouver de nouveaux moyens pour réaliser des économies. Des optimisations de temps et de ressources peuvent être réalisées simplement en obtenant la bonne information au bon moment. Un des meilleurs moyens d’assurer la survie de votre société est au travers de la planification stratégique. Ce document se focalise sur les défis auxquels font face les hautes sphères du management (CIOs, DSI, Managers IT, Chefs de Projet) et les manières de les surmonter en gérant correctement les risques et en suivant les projets et les budgets.

Pourquoi avez-vous besoin d’information pour gérer les projets?

Un chef de projet s’occupant de multiples projets à la fois doit investir beaucoup de temps pour suivre ces derniers de manière individuelle tant il y a d’aspects à contrôler. Sachant qu’il est essentiel de détecter les zones de problèmes avant qu’elles ne deviennent critiques, un trop grand nombre de projets simultané peut demander un travail excessif et amener à des délais avec des conséquences financières.

Les outils de gestion de projet offrent une vue globale de l’ensemble du portefeuille de projets de la société et apportent une solution pouvant faire gagner beaucoup de temps et contribuer à la réussite de ces projets. Recevoir la bonne information au bon moment peut typiquement faire la différence entre un projet réussi et échoué. Les bons outils peuvent ainsi vous aider à optimiser vos ressources (humaines, monétaires) et vos planifications.

L’importance de l’accès à l’information :

Pourquoi l’information est-elle si importante ? Au delà du concept d’information en tant que source de pouvoir, cette dernière est aussi l’élément de base de la gestion de projet. En effet, elle est essentielle à tous les aspects et étapes d’un projet, en créant une continuité. Cette information parvient sous diverses formes telles que des requêtes, planification, budgets, ressources, risques, facturation, etc. Le niveau, le type et la quantité d’information requis dépendent de votre rôle dans le processus. Plus votre rôle est élevé, plus vous aurez besoin d’informations globales vous apportant une vue d’ensemble.

Une étude récente auprès des DSIs montre que les 3 mesures les plus efficaces pour estimer le succès d’un projet sont: l’alignement avec la stratégie de l’entreprise, la génération de revenus et la baisse des coûts. Chacun de ces critères peut être directement lié et dépendant de l’information. En effet, pour être aligné à la stratégie de l’entreprise, vous avez besoin d’informations précises et qualitatives. Quel est l’objectif du projet? De quelle manière s’aligne-t-il? Va-t-il générer des bénéfices? Quelle est l’estimation de ces bénéfices? Va-t-il faire réaliser des économies?

De quelles informations a-t-on besoin ?

Nous savons tous que l’information est essentielle à la gestion de projet, mais parmi l’ensemble des données à disposition, lesquelles sont importantes, et pour qui ? Du point de vue des managers, le besoin est d’avoir une vue globale de l’ensemble des projets. Il leur est en effet primordial de déterminer quels projets comportent des risques, sont en retard sur le planning ou encore en dépassement budgétaire. Les informations les plus importantes sont les budgets, les ressources, la planification et la collaboration.

Suivre les coûts et gérer les budgets :

Le suivi des coûts et les dépassements budgétaires sont essentiels pour s’assurer de la réussite du projet. Lors de la gestion de multiples budgets, il est recommandé d’avoir une vue complète comprenant chaque budget séparé. Avec une information correcte, il vous sera plus aisé de prendre de bonnes décisions (doit-on revoir le budget, réassigner des ressources ou redéfinir le projet ?)

Gérer les ressources de projet :

Une des difficultés survient lorsque l’on doit gérer des ressources de divers départements ou mobilisées sur plusieurs projets. Pour y parvenir, la centralisation de la gestion des ressources permet aux chefs de projet de s’assurer que l’information est correctement partagée avec l’ensemble des membres d’équipes de projet, et cela pour tous les projets. Afin de s’assurer d’une utilisation des ressources efficace permettant de diminuer les coûts et d’optimiser leur affectation, il est essentiel de disposer des bonnes informations. La capacité à visualiser facilement la disponibilité des ressources, à faire correspondre les bonnes compétences pour chaque tâche et à s’assurer que la charge de travail corresponde aux capacités à disposition sont des points essentiels à savoir afin de parvenir à ses fins.

Gérer les risques :

Tous les projets comportent des risques – mineurs ou majeurs – ayant le potentiel d’avoir un impact négatif sur le projet. Il est donc important de déceler l’ensemble des risques pour chaque projet, d’en estimer l’impact éventuel et de prévoir des ressources capables de résoudre ces derniers ou d’en diminuer les conséquences. Il faut pour cela de l’information précise et au bon moment, permettant de prendre des décisions informées et d’augmenter ainsi les probabilités de générer de bons résultats et de diminuer les coûts.

La collaboration :

La définition technique de la collaboration est un travail commun orienté vers un même but. Dans la gestion de projet, on entend par collaboration l’effort commun de partage de l’information entre les différentes parties prenantes au projet, permettant de la rassembler et d’obtenir ainsi une vision d’ensemble et de prendre des décisions informées. Cette collaboration est d’autant plus nécessaire lors de projets croisés ou même de portefeuilles de projets croisés, car les informations se retrouvent dispersées. Il est donc important que les équipes de projets (tant internes qu’externes) collaborent pour partager cette information afin que le chef de projet ait tous les éléments en main pour faire des calculs précis du chemin critique. Une collaboration effective utilise tous les outils à disposition pour connecter chaque membre d’une équipe de projet et pour partager l’information. Cela permet de planifier le projet, de produire des plannings globaux, de gérer le temps et les coûts ainsi que les ressources et l’équipement nécessaire au moment adéquat. De plus, le partage efficace de l’information réduit les délais, raccourcit le temps de résolution de problèmes et apporte une valeur ajoutée à l’entreprise.

Conclusion

La solution de gestion de projet Genius Project offre la bonne information dont vous avez besoin, quand vous en avez besoin. Grâce à ses tableaux de bords configurables, notre solution vous permet de décider si vous préférez avoir une vue d’ensemble de tous vos projets ou des analyses détaillées avec des informations spécifiques, le tout en quelques clics. Vous pouvez également configurer le niveau d’information auquel aura accès chaque type d’utilisateur. Vous serez capable de gérer tous les points essentiels de votre portefeuille de projet tels que la gestion des ressources, des budgets, les suivis de coûts et de temps, la gestion des risques et plus encore.

Avec une information complète et facilement accessible vous serez à même de réduire les coûts, améliorer la visibilité dans vos projets et réduire ou éliminer les processus inefficaces et déchets afin de vous assurer du succès de vos projets.

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Sortez votre processus de budgétisation de l'ornière

La plupart des entreprises sont confrontées chaque année à un processus de budgétisation récurrent. Alors que nous nous attendons aujourd’hui à ce que tout soit rapide, léger et précis, la budgétisation est toujours un processus long et ennuyeux. À l’aide de nouvelles technologies comme les Big Data et les Predictive Analytics, elle peut cependant générer de la valeur ajoutée inédite pour l’entreprise. Comment ? Grâce à une plus grande précision, une meilleure qualité et, pourquoi pas… plus de plaisir dans l’exécution !

 

 

Toute entreprise comprend l’importance de l’exercice de budgétisation. Trop souvent, il faut cependant faire un choix entre " vitesse et précision ", " détails ou généralités ", " flexibilité ou solidité ". Mais choisir, c’est renoncer, hélas. Par le passé, la longueur du processus de budgétisation dans son ensemble a toujours été directement proportionnelle au niveau de détail sur lequel l’entreprise souhaitait baser le processus. La technologie inmemory actuelle permet cependant de ne plus devoir trouver de compromis, puisque l’on peut disposer de tous les détails et même automatiser tous les calculs avec beaucoup plus de précision qu’on n’aurait jamais pu imaginer autrefois. En outre, la budgétisation a souvent été considérée comme une tâche réservée aux départements financiers, alors que sa véritable valeur réside surtout dans les activités opérationnelles.

 

 

L’une des plus grandes entreprises chimiques a néanmoins réussi à rendre attrayant pour le business un processus simple et clairement délimité, aux itérations limitées, via une traduction directe des résultats en actions concrètes et en informations relatives aux paramètres et KPI. Le traitement en temps réel ainsi que des applications graphiques simples sur des appareils mobiles figuraient parmi les principaux facteurs de succès.

Prévisions

Alors qu’un budget est un instantané, les nouvelles idées et réalisations au fil de l’année imposent des réorientations. Celles-ci peuvent être mises en oeuvre à l’aide de prévisions – continues ou non – qui à leur tour contraignent à de nouveaux calculs rapides et à l’alignement des budgets. Aujourd’hui, les calculs en temps réel sur de grandes quantités de données permettent aux départements financiers d’exécuter leurs clôtures de plus en plus rapidement et avec une précision grandissante.

Résultat : le reporting n’est plus à la traîne. Conclusion : nous nous trouvons aujourd’hui à la croisée des chemins, à partir de laquelle les entreprises innovantes se distingueront du reste. Un choix réfléchi et accompagné dans l’application de supports innovants revêt une importance déterminante. Ce sera même le facteur décisif de l’avantage concurrentiel. 

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Indicateur de performance, pièges et difficultés

Ecrit par Alain Fernandez

Quatre précautions pour bien choisir un indicateur de performance

Soyons radical et sans concession : Tous ceux qui se laissent tenter par la facilité lors du choix des indicateurs supposément de performance ne méritent pas notre compassion...Bref, tant pis pour eux s'ils se plantent ;-). Etudions les quatre principaux obstacles au bon déroulement de cette phase essentielle...

Le choix des indicateurs de performance (KPI, Key Performance Indicator) demande de la réflexion et du discernement. Il est tellement facile de ne pas se creuser la tête et de piocher des supposés indicateurs dans des listes ou en copiant sur son voisin. Mais quelle erreur ! Il s'agit de mesurer la performance pour mieux décider, pas d'afficher de jolis couleurs sur son tableau de bord ! 

1) Résister à la persistance des décisions prises par le passé

Se remettre en question est difficile pour tout le monde. Et lorsque les tableaux de bord ne viennent pas confirmer la justesse des décisions prises par le passé, la tentation est forte de changer d'indicateurs pour en sélectionner de plus valorisants. La révision des tableaux de bord peut ainsi être motivée par des comportements pour le moins pervers.

Il n'est pas facile de remettre en cause ses choix passés. Admettre que l'on ait pu se tromper n'est pas à la portée de tout un chacun. On préfère et de loin persister dans les choix passés et étouffer dans l'âme la petite lueur de clairvoyance qui nous interpelle et clignote en chuchotant :

"Tu te trompes, tu te trompes depuis le début...".
Chut ! Tais-toi ! On saura la faire taire en ne choisissant que les indicateurs qui confirment les choix passés. 

Super le tableau de bord ! Tous les voyants sont au vert ! On continue !

J'en ai même connu qui bricolaient les indicateurs pour cela... Mais, chut! Ça reste entre nous...

Ces tableaux de bord ne reflètent que les aspects positifs des actions engagées et ne pourront inciter le décideur à prendre les bonnes décisions, souvent radicales. Ce type de tableau de bord n'est rien d'autre qu'un puissant destructeur de valeurs.
Pas aisé aisé, depuis l'extérieur, de décoder ces manips occultes.

2) Etudier soigneusement le lien de causalité

Quel est l'effet ? Quelle est la cause ?
Il n'est pas toujours évident d'établir le lien de causalité entre les leviers d'actions et les mesures de résultats, entre l'effet et la cause. Généralement, les tableaux de bord sont encombrés de mesures de résultat lorsque les utilisateurs ne disposent d'aucun des leviers d'action. A quoi ça sert ? Vous l'avez deviné, à rien. Lors du choix des indicateurs (KPI), il est important de prendre soin de ne pas uniquement visualiser des mesures généralistes fortement déconnectées des moyens d'actions disponibles.

3) Se méfier des comportements trop introvertis

Les organisations ont tendance à privilégier les comportements introvertis. Elles consacrent une bonne part d'énergie à ce "qu'elles sont" sans se préoccuper de la manière dont "elles sont perçues". En toute logique, les tableaux de bord sont conçus en respect de ce travers.

Les indicateurs mesurant la performance des processus internes et les résultats financiers se taillent la part du lion. Cette perception partielle inhibe toute réflexion sur la réalité du marché, les clients et la concurrence. 
Pister les processus internes et les résultats financiers est bien entendu utile. 
Mais se limiter à cette perception partielle est dangereux. Elle interdit toute réflexion sur la réalité du marché, les clients et la concurrence. Un bon tableau de bord propose une appréciation complète de la réalité économique.

" Un tableau de bord efficace doit au contraire contribuer aux développements des comportements extravertis et inciter les managers de tous niveaux à sortir la tête du sac pour évaluer avec précision non seulement les attentes des clients, mais aussi les comportements des concurrents afin de mieux anticiper le devenir de son propre créneau. Il s'agit de gérer son capital 'part de marché'."
"Quelques réponses aux questions que tout concepteur est en droit de se poser..."

4) Ne pas rêver trop fort, décider en groupe, ce n'est pas facile !

« Pour prendre une décision, il faut être un nombre impair de personnes, et trois c'est déjà trop.
Georges Clemenceau

Un groupe est rarement suffisamment cohérent pour être en mesure de prendre collegialement des décisions efficaces, fruits d'un véritable consensus dynamique. Très souvent, des phénomènes régulateurs pervers incitent le groupe à limiter son engagement pour une recherche de soit-disante conformité aux règles de fonctionnement sacralisées.Le passage à un groupe suffisamment entreprenant pour prendre de véritables décisions d'engagement nécessite un changement radical des modes de management encore pratiqués dans les entreprises.

Un jour, au cours d'un séminaire, je pose la question suivante :

"Pour vous, c'est quoi une bonne décision ?"
Une jeune femme me répond malicieusement :
"C'est celle qu'aurait pris le patron s'il avait été à notre place.".

C'est d'autant plus vrai lors de la décision en équipe. Un groupe a plutôt tendance à niveler et à rechercher la conformité. D'autre part, il faut aussi reconnaître que les programmes de développement de la décision en groupe ont trop souvent été le prétexte des hierarchies qui voulaient jouer les apparences en introduisant un semblant de responsabilité coopérative dans l'organisation. On attendait pas vraiment qu'ils décident quoique ce soit.

Le passage de l'organisation pyramidale à une structure horizontale multipliant les points de décision n'est pas une évidence. Lorsque les utilisateurs ne sont pas persuadés de la sincérité du changement, il ne faut pas attendre un grand dynamisme de leur part pour cette étape fondamentale de l'appropriation du tableau de bord comme système d'aide à la décision.

Et last but not least : Attention au mythe de la carotte et du bâton

Avec des objectifs traditionnellement fixés unilatéralement par la hiérarchie, il ne sera pas évident de sélectionner des indicateurs incitant les acteurs à entreprendre des initiatives gagnantes.

Le management privilégiant le classique schéma sanction-gratification génère son propre poison. Les acteurs sélectionneront naturellement les voies les plus faciles d'accès. Ce ne sera pas toujours les plus pertinentes de la démarche de progrès. 

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L'analyse des sources et des utilisations des fonds

Quand une entreprise demande un prêt à une banque, le responsable du crédit ne peut éviter de poser les trois questions suivantes :

•Comment l'entreprise a-t-elle utilisé ses fonds ?

•Que fera-t-elle de nouveau fonds ?

•Comment remboursera-t-elle l'emprunt ?

L'analyse des sources et des utilisations des fonds aidera à répondre à ces questions de même qu'à celles que d'autres personnes concernées pourraient poser. L'information que cet analyse contient pourra révéler que l'entreprise progresse ou qu'elle est sur le point de connaître des problèmes.

Pour établir l'état des sources et des utilisations des fonds, on commence par compiler les variations des postes du bilan d'une année à l'autre. Chaque variation représente, soit une source de fonds, soit un emploi de fonds; on pourra donc faire la ventilation suivante :

Source de fonds :	(1) diminution d'un poste de l'actif ou (2) augmentation d'un poste du passif.
Utilisation de fonds :	(1) augmentation d'un poste de l'actif ou (2) diminution d'un poste du passif.

Les variations nettes à ces deux postes doivent être égales et de signe opposé. L'identification de la variation des postes du bilan comme source ou utilisation se fait à l'aide de deux règles énoncées ci-haut.

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La comptabilité, pas seulement un coût

Ecrit par Michel Provost

La comptabilité pas un coût mais un atout.

Dans un grand nombre d’entreprises, pour une majorité de dirigeants et d’acteurs du monde de l’entreprise, la comptabilité c’est un coût. Cela ne rapporte rien, prend du temps et en plus ne parle que du passé. Parmi les bonnes résolutions qui peuvent être prises, nous considéronsqu’un changement d’attitude en ce domaine serait bénéfique pour les entreprises. La résolution est donc de considérer la comptabilité non comme un coût mais un atout. Voyons pourquoi ?

D’abord, rappelons qu’il n’y a pas une comptabilité, mais deux comptabilités : la comptabilité générale qui sert à construire le bilan et le compte de résultat et la comptabilité analytique qui sert à calculer vos prix de revient. Les deux sont essentielles pour l’entreprise.

En effet la comptabilité générale, vous permet de connaître l’état de votre patrimoine (le bilan) donc le cumul des richesses que votre entreprise a créées et qui vont lui servir pour son développement. Elle permet également de connaître votre résultat à un instant T et de savoir comment il se décompose. Elle permet enfin de suivre votre trésorerie et de la piloter. Insistons sur la trésorerie qui, rappelons-le, est indispensable à la survie de votre entreprise. Patrimoine, résultat, trésorerie c’est le fondement même de votre entreprise. Mais pour que ces informations soient pertinentes et puissent vous être utiles au quotidien, il faut :

* Qu’elles soient disponibles rapidement et avec une fiabilité suffisante. Si vos informations financières pour mars ne sont disponibles que fin mai, elles n’ont plus beaucoup d’intérêts, car il s’est passé tellement de chose entre temps. Donc votre comptabilité doit être performante. Cela signifie, un outil adéquat (le logiciel comptable), des personnes formées, des processus mis en place.

* Que vous ayez conscience de ce que la comptabilité vous apporte comme source d’informations. Or très souvent, les personnes qui ne travaillent pas dans la comptabilité, n’ont aucune connaissance sur ce monde et donc ne connaissent pas son importance

* Que vous ayez envie de vous servir de ce que produit cette comptabilité dans votre pilotage de l’entreprise. Il ne s’agit pas de dire que les informations produites par la comptabilité sont l’alpha et l’oméga de l’entreprise, mais elles apportent des éclairages indispensables. 

La comptabilité analytique vous permet de calculer et suivre vos prix de revient. La connaissance précise des prix de revient est indispensable à l’entreprise. C’est sur cette base qu’elle pourra élaborer ses prix de vente. C’est en s’appuyant dessus qu’elle fera ses réponses aux appels d’offres. Elle s’en servira pour définir sa politique de prix. C’est donc tout à fait indispensable. Il est donc essentiel, ici, également que vous ne considériez pas cela comme un coût pour l’entreprise, mais comme un atout, car il vous permet de savoir si les stratégies que vous mettez en place par rapport aux produits et aux marchés sont pertinentes en matière de marge et de résultat. 

Comptabilité générale et analytique sont donc essentielles pour votre entreprise, car elles vous permettent de piloter votre cash, de connaître vos résultats, votre patrimoine et vos marges. Si vous considérez, comme nous vous le proposons, cela comme un atout, et donc que vous y allouez les moyens nécessaires pour que cela soit performant, votre entreprise ne pourra que s’en porter mieux. Il vous restera bien sûr à vendre !!! 

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Choisir les indicateurs KPI Key performance Indicator

Ecrit par Alain Hernandez

Choix des indicateurs de performance

Une perception cohérente et dynamique

Dla même façon que nous avons sélectionné les objectifs lors de l'étape 3 de la méthode, les indicateurs KPI sont directement choisis par le décideur ou le groupe de décideurs.

Il est en effet primordial de ne sélectionner que les indicateurs susceptibles de délivrer une information de mesure de la performance cohérente avec l'objectif poursuivi, selon une métrique connue et en parfait accord avec les acteurs chargés de mettre en oeuvre et de suivre les actions d'amélioration. On ne perdra pas de vue que les indicateurs d'un tableau de bord de pilotage "canalisent" les actions à mettre en oeuvre.

Des indicateurs pertinents pour des décisions pertinentes

Ainsi, si les décideurs se contentent uniquement d'indicateurs de coûts et de productivité, les ambitions d'excellence formulées lors de l'établissement de la stratégie et valorisées lors du choix des axes de progrès et des objectifs de terrain resteront lettre morte.

Ces classiques indicateurs de contrôle sont utiles lorsqu'ils contribuent à une meilleure maîtrise de la quête de performance dans un esprit d'efficience. Ils sont alors utilisés en complément des indicateurs de pilotage et d'efficacité et non en principal. D'autre part, et un peu dans le même ordre d'idée, il est important que les indicateurs affichés se limitent au champ des "possibles".

Nul besoin d'une indication si on ne dispose pas du levier d'action.
Comment choisir les indicateurs de performance pertinents pour assurer un pilotage fin de son activité selon la stratégie choisie ?

Un instrument personnel

Postulat : un indicateur pertinent ne se trouve pas dans une base de données publique, dans un livre spécialisé, sur un forum aussi pro soit-il ou encore au sein d'une entreprise d'activité analogue.

Choisir les indicateurs pertinents

Il n'existe pas d'indicateurs standards ou génériques. C'est à vous et à vous seul (ou avec votre groupe de travail) de sélectionner vos indicateurs. Un indicateur pertinent est un indicateur porteur d'un sens suffisant pour déclencher une prise de conscience chez son utilisateur et inciter à la décision.

Seuls les indicateurs choisis en commun par chaque décideur ou groupe de décideurs, en tenant compte de l'objectif mesuré, des spécificités de l'activité et de la sensibilité propre de chacun, ont une chance d'être pertinents. Comme à l'étape de sélection des objectifs, une grille de critères permettra de qualifier chaque indicateur proposé et de sélectionner ceux qui conviennent à chacun des membres du groupe.

Objectifs de l'étape

Il est maintenant temps de choisir les indicateurs de performance. Nous analyserons les critères et la méthode de choix d'un bon indicateur adapté aux besoins des décideurs.

Chaque indicateur sera caractérisé et évalué avant d'être sélectionné selon les 5 critères suivants :

• Temps réel
  La période de rafraîchissement est en phase avec les besoins de la prise de décision.
• Mesure un ou plusieurs objectifs 
  Il mesure la performance selon un ou plusieurs des objectifs tactiques 
• Induit l'action 
  Selon l'information portée, il incite une réaction active. Les décideurs ont les moyens de lancer l'action pour répondre à l'information portée.
• Constructible 
  L'indicateur choisi est réalisable avec les moyens actuels 
• Présentable sur le poste de travail 
  Il est « ergonomiquement » présentable sur le poste de travail de manière à ce que le sens porté soit compris le mieux possible.

En résultat, chaque groupe de travail dispose de ses indicateurs pertinents en fonction de ses objectifs de progrès.

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Le temps consacré à la gestion administrative est-il gaspillé ?

Ecrit tpar Thierry Goemans

Certes, un dirigeant de PME, TPE ou de startup consacre, chaque semaine, plus d’une journée et demie à des tâches sans lien avec les ventes ou le développement de son entreprise. Cependant « diriger », c’est organiser, prévoir, déléguer, contrôler et réagir. Tous ceux qui « dirigent » doivent donc envisager leur entreprise dans sa globalité, fonctions support incluses.

Etre gestionnaire, le pragmatisme avant tout

Après l’inadéquation entre offre et demande, les lacunes dans la gestion sont la deuxième cause de mortalité des entreprises de moins de cinq ans. Comme entrepreneur, quelle que soit la taille de votre business, quelle que soit votre activité, vous devez assumer des responsabilités qui sortent du champ de votre cœur de métier.

Interlocuteur bien renseigné, bouche-à-oreille assuré

Diriger une entreprise, c’est d’abord inspirer la confiance. Clients, associés, banquiers, salariés, investisseur, fournisseurs, fisc … tous souhaitent évoluer dans un environnement maîtrisé … par vous ! 

Pour être crédible, l’entrepreneur doit gérer ET afficher sa capacité à gérer. S’impliquer dans la tenue à jour de la comptabilité et le contrôle de gestion est un must pour le patron. Déléguer l’exécution est possible mais un dirigeant avisé sait se rendre disponible pour ces sujets. 

Le temps des décisions prises « au doigt mouillé » est révolu

Les indicateurs-clé guident les choix de gestion stratégiques des entreprises. Le climat économique est instable. Progresser dans les turbulences impose aux dirigeants l’adaptation permanente de leur plan d'action. 

Vecteurs d’informations objectives, la comptabilité, tenue à jour, et une bonne organisation administrative permettent un reporting fiable. Comment valider des synthèses qui seraient réalisées à partir de données de masse dont le traitement ne serait pas normalisé, en amont ? 

Crédibilité et rentabilité

Une implication importante des dirigeants dans l’organisation administrative de l’entreprise va leur permettre de décider mieux et plus vite. Une gestion et une organisation fluides et limpides suscitent l’adhésion et renforcent l’autorité de l’entreprise, sur son marché. A ces avantages s’ajoutent l’opportunité, pour le décideur qui participe à la mise en place des procédures, de faire la chasse aux tâches inutiles ou automatisables… pour une plus grande rentabilité.

Alors, la gestion ? Du temps perdu ? Rien n’est moins sûr.

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Tresorie : les stocks une alchimie difficile

Ecrit par Michel Pivot

Le Projet Cash cherche à optimiser l’utilisation de la trésorerie tout en apportant la maximisation de la satisfaction client. 

Le client est content quand il reçoit les produits dans des délais conformes à ses attentes. Dans cette optique les entreprises vont créer des stocks. Ces stocks peuvent être de produits finis (immédiatement vendables) ou des stocks de matière première ou d’encours de production. Dans tous les cas cela constitue de l’argent immobilisé. Le projet cash a pour objectif de réduire les stocks sans impact sur la satisfaction client. C’est un processus compliqué, pour lesquels des livres entiers existent. Seuls quelques points peuvent être abordés ici. Voyons lesquels:

*  Tout commence par une bonne tenue et organisation du stock. Cela paraît évident, mais combien d’entreprises n’ont pas un stock bien tenu. Le minimum requis, c’est que tous les produits identiques sont stockés au même endroit, qui doit être identifiable. L’information doit être enregistrée : les entrées et les sorties sont contrôlées et saisies en informatique. Des inventaires doivent être faits régulièrement (au moins 1 fois par an) pour vérifier l’exactitude du stock. Si le stock a de la valeur, il doit être dans un local fermé à clef. Une personne doit en être responsable.

*  Un stock bien tenu va vous permettre de nettoyer tous les vieux produits qui n’ont plus de valeur, qui ne sont plus vendus. Cela vous fera de la place. Si vous avez de la chance vous pourrez peut-être en vendre une partie à prix cassé. Normalement l’impact sur le résultat est nul car une dépréciation de ces stocks aurait due être comptabilisée. En trésorerie un peu de cash rentrera si vous faites des ventes.

*  Vous allez enfin pouvoir identifier les produits à rotation lente car vous saurez exactement ce qui a été vendu ou consommé sur quelle période. La gestion des stocks peut enfin commencer. Il vous faut mettre en face les attentes des clients et les habitudes de la concurrence. Il faut peser tous ces paramètres en tenant en compte le coût de l’immobilisation de l’argent représenté par les stocks. Cette immobilisation a un coût puisque c’est de l’argent dont vous ne disposez pas pour d’autres actions (ex : de la promotion commerciale, du développement produit, du recrutement ….). De plus il vous faut peut être vous financer en externe (banques ou investisseurs) qui ne le font pas gratuitement.

*  Vous devez répondre à la question suivante, si je n’ai pas le produit en stock, qu’est ce que je gagne, qu’est ce que je perds. Je gagne du cash, et éventuellement si je ne vends pas le produit, j’évite des pertes. Je peux perdre une vente, mais le client a-t-il besoin du produit immédiatement. Peut-il attendre quelques jours ou quelques semaines ? Puis-je l’éduquer pour qu’il m’informe en amont ? Est-ce que je perds toutes mes ventes ou est-ce une vente sur 10, ou 20 ou …  Puis je négocier avec mes fournisseurs des délais de réapprovisionnement plus rapides? Va-t-il aller à la concurrence ? Les questions sont multiples, et chaque cas de figure est différent.  

Dans le Projet Cash, la gestion des stocks (pour les entreprises qui en ont) est essentielle car souvent les sommes immobilisées sont importantes. Leur optimisation est compliquée, car tellement de paramètres rentrent en jeu. Comme dans tout le projet le succès dépend de la bonne coopération entre les différentes composantes de l’entreprise, ainsi que le partage d’un objectif commun. C’est donc une alchimie difficile, mais tout commence par la mise en place d’une véritable gestion de stock. 

SOURCE

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