Quelle méthode pour trouver les bonnes idées ?

Il n'y a pas de secret, dans un contexte économique hyper-concurrentiel aux changements brusques et quasi imprévisibles on ne peut se reposer sur une rente de situation en exploitant jusqu'à la corde la vache à lait du moment. Bref, il faut innover. Mais pour cela, encore faut-il trouver la bonne idée. D'autant plus que la fameuse bonne idée ne se trouve pas sous le sabot d'un cheval comme l'exprime l'expression consacrée.Voyons quelques techniques et ressources pour stimuler la production d'idées, donc certaines seront sûrement bonnes et avec un peu de chances, excellentes.

Une bonne idée commerciale, c'est ce qu'il me faut !

Nul besoin d'être un gourou de l'entreprise pour exprimer l'évident constat que seule une politique d'innovation, continue et sans cesse renouvelée, permet d'espérer l'assurance d'une rente durable et profitable.

Les clients aiment les bonnes surprises et sont sensibles à un renouvellement permanent de l'offre. De nouveaux marchés sont prêts à s'ouvrir pour ceux qui sauront innover, comme le démontrent entre autres W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur étude la stratégie océan bleu.

Mais encore faut-il avoir des idées... Et de bonnes idées ! C'est-à-dire des idées susceptibles de se transformer à plutôt brève échéance en espèces sonnantes et trébuchantes, tout en limitant au maximum la prise de risques mal évalués.

Une définition un peu matérialiste de la bonne idée, mais qui colle assez bien avec les besoins de l'entreprise. Autrement dit, il ne suffit pas de se contenter de renouveler les gammes de produits ou de services après quelques infimes modifications "cosmétiques", de peindre en rose ce qui était en noir et vice versa, le tout relayé par une tonitruante campagne marketing. La corde est déjà bien usée.

Une bonne idée "durable"

La bonne idée durable est d'une autre dimension, de l'ordre de l'innovation majeure, quasi de rupture. La notion de "rupture" est assez flexible, chacun l'envisage à son niveau, selon ses produits et sa clientèle existante et potentielle.

Il ne s'agit pas de se référer sans cesse aux ténors du moment tels Apple et ses iPhones Ipad et autres Igadgets. Toutes les activités sises en environnement concurrentiel sont concernées. Les PME, bien sûr, mais aussi toutes les activités unipersonnelles, les auto-entrepreneurs et les micros-entreprises ont matière à innover pour s'assurer et entretenir une rente durable.

Mais comment s'y prendre ? On s'installe tous dans la posture du penseur de Rodin et on cherche ? 

- Tais-toi s'il te plait... Non non, ne me dérange pas, je cherche une bonne idée... Là ! Ça y est ! Je la tiens presque... Oh ! Pas de chance ! Elle m'a encore échappé...
Ce n'est pas vraiment la méthode. En fait, il n'y a guère de méthode si ce n'est une rupture radicale avec le quotidien et les modes de pensée traditionnels afin de dénicher de nouvelles pistes de réflexion. "Think outside the box" préconisent les consultants US de l'innovation et du management. Mais sortir des sentiers battus, s'extraire de sa sphère de pensée n'est pas si simple.

Voyons ci-après quelques repères incontournables, organisés en une manière de guide. Toutes les références bibliographiques et webographiques sont au bas de cette page.

Première phase : trouver les idées

• Michael Michalko, avec le best seller Thinkertoys, nous propose une batterie d'exercices de gymnastique intellectuelle bien utile pour développer et d'entretenir sa capacité créatrice.
• Edward de Bono, inventeur du concept de pensée latérale, nous présente avec Les six chapeaux de la réflexion, une démarche structurée afin de bien maîtriser et de mieux doser les différentes attitudes en phase de créativité : l'impassibilité face aux faits, les émotions comme les intuitions et pressentiments, les risques et les critiques, l'optimisme, la créativité, la prise de recul et l'esprit de synthèse.

Deuxième phase : partagez et développez les idées

Ensuite, les idées il faut les formaliser afin de les partager, de les échanger, de les enrichir ou plus prosaïquement de les représenter.

• Dan Roam, avec Convaincre en deux coups de crayon, met en pratique la célèbre formule napoléonienne "Un bon croquis vaut mieux qu'un long discours" ou comment exprimer ses idées le plus clairement possible à l'aide d'un simple croquis sur un coin de table.
• Il est indispensable de maîtriser les techniques des cartes heuristiques, ou mind mapping, afin de s'assurer de la cohérence et de la complétude des idées et concepts en cours de développement. L'ouvrage Le Mind Mapping au service du manager de Toni Buzan est incontournable. Ce livre clair et précis est riche en exemples de tout type.

Troisième phase : présenter les idées

Une fois l'idée prête à être matérialisée, encore faut-il savoir la présenter auprès des principaux décideurs et autres parties prenantes. Il s'agit en effet de convaincre son auditoire et de le persuader de la pertinence de l'idée proposée. Une bonne idée se vend.

• Pour ce dernier paragraphe, deux ouvrages de Garr Reynolds, le spécialiste de la question. Pour réussir une présentation publique, il ne suffit pas de présenter ses slides avec un discours préparé à l'avance et débité sans enthousiasme. Garr Reynolds nous explique comment capter son auditoire et faire passer le message, et uniquement celui-ci, dans toute sa simplicité. La présentation mise à nu
• Ce livre best seller international vous explique l'art et la manière des présentations visuelles.
  Présentation zen est un superbe ouvrage.

Enfin le marché jugera.

De la stratégie

Pour être efficace, toute démarche de créativité s'inscrit dans une approche stratégique plus globale. Cette démarche de créativité sera grandement facilitée si l'entreprise, ou plus généralement l'organisation, a pris soin de dynamiser les modes de conceptions coopératifs de la stratégie et d'assouplir ses principes de fonctionnement afin d'inciter à l'émergence des stratégies originales.

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Le contrôle interne en entreprise

Le contrôle interne vise à protéger le patrimoine de l’entreprise ainsi qu’à améliorer ses performances. On le retrouve donc dans toutes les activités d’une société et il doit être pris en compte dans le travail de tous les collaborateurs. Pour ce faire, le contrôle interne est souvent impulsé par la direction qui se chargera directement de sa mise en œuvre dans les petites entreprises ou qui la délèguera à un contrôleur interne voire à une équipe de contrôleurs internes dans les plus grandes entreprises.

Quels sont les objectifs du contrôle interne en entreprise ?

Les objectifs du contrôle interne sont divers :

• Maitriser au mieux les processus de l’entreprise ;
• Assurer la protection du patrimoine de l’entreprise ;
• Assurer la qualité d’information ;
• Vérifier la conformité de l’entreprise vis-à-vis des lois et des règlements ;
• Améliorer les performances de l’entreprise.

Quels sont les activités et les processus directement impactés par le contrôle interne ?

Le contrôle interne touche directement ou indirectement toutes les activités et tous les processus de l’entreprise. Cependant, il est plus souvent associé au domaine financier. En effet, le contrôle interne vise à s’assurer que l’information financière est fiable et conforme aux règles en vigueur. Les contrôleurs de gestion doivent donc transmettre une information fiable afin que les dirigeants puissent prendre les meilleures décisions. Les comptables sont aussi impliqués puisqu’ils doivent enregistrer correctement tout ce qui doit l’être et qu’ils doivent restituer cette information sur les différents états financiers de l’entreprise (bilan, compte de résultat, liasse fiscale…)

Comment s’assurer de la correcte mise en œuvre du contrôle interne dans l’entreprise ?

Le contrôle interne est exercé de manière continue. Pour s’assurer de sa correcte mise en œuvre, il faut :

• Définir les processus. Il s’agit d’un ensemble d’activités interactives qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Pour faire simple, les processus décrivent une activité (par exemple la commercialisation, la fabrication, la livraison…). La fiche fait apparaître entre autres les objectifs, les acteurs, les critères de réussite ainsi que la description synthétique des tâches…
• Rédiger les procédures. Elles expliquent les bonnes pratiques pour chaque sujet plus ou moins sensible et plus ou moins risqué au sein de l’entreprise. Une des premières procédures généralement rédigées est celle concernant les achats. Elle permet de s’assurer que les achats soient justifiés et soient réalisés dans l’intérêt de l’entreprise. 
• Réaliser une cartographie des risques. Elle permet de recenser les risques existants dans l’entreprise. Puis, ils sont analysés afin de comprendre leur importance. Enfin, l’accent est mis sur les moyens mis en place pour diminuer leur importance. 

• Quelles sont les premières règles de contrôle interne à respecter ?

  Quelques règles simples doivent être respectées en contrôle interne. La première est la séparation des tâches. Tous les « pouvoirs » ne doivent pas être exercés par la même personne afin de limiter les risques de fraude ou de détournement. Des contrôles, des validations et des autorisations doivent être réalisés par des personnes différentes. Par exemple, dans le cas des achats, la personne qui effectue la commande doit être différente de la personne qui saisit la facture en comptabilité et qui effectue les règlements. Les responsabilités de chacun doivent être clairement définies.
  Enfin, les informations (procédures, modes opératoires, bonnes pratiques) doivent être diffusées le plus largement possible en interne. Il ne faut pas hésiter à former les personnes, à afficher les informations pertinentes et vérifier qu’elles soient connues du plus grand nombre.

  Qui est en charge du contrôle interne en entreprise ?

  Au sein des petites entreprises, le contrôle interne est souvent impulsé par le dirigeant qui s’occupe lui-même de sa mise en œuvre ou qui la délègue à un collaborateur. Dans les grandes entreprises, des personnes entièrement dédiées sont chargées de sa mise en œuvre. Il s’agit des contrôleurs internes. Dans les deux cas, il faut bien faire prendre conscience que le contrôle interne est la responsabilité de chacun à son propre niveau.

  Qui contrôle le contrôle interne ?

  Le contrôle interne est contrôlé par les auditeurs. Il peut s’agir d’auditeurs internes, c’est-à-dire de salariés de l’entreprise. Ils devront toutefois être entièrement indépendants de l’équipe de contrôle interne. Il peut également s’agir d’auditeurs externes. Les auditeurs financiers vont ainsi par exemple évaluer le contrôle interne dans l’entreprise pour savoir où ils doivent davantage pousser leurs analyses.

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La méthode ABC (Activity Based Costing)

La méthode ABC (Activity Based Costing) est une technique qui consiste à déterminer la formation des coûts et par conséquent la formation de la marge. Elle est donc utilisée en comptabilité analytique et en contrôle de gestion. Sa particularité est de se baser sur les activités et non sur les produits ou les services de l’entreprise.

A quoi sert le méthode ABC ?

La méthode ABC permet de déterminer la façon dont les coûts sont formés. A partir de ces données, des études sont ensuite réalisées pour comprendre les variations entre l’objectif initial et le réel. Le but est alors de piloter les coûts afin d’améliorer la rentabilité. 

Comment mettre en place la méthode ABC ?

Afin de mettre en place la méthode ABC, il faut suivre plusieurs étapes :

1. Réaliser un travail au niveau du contrôle interne pour déterminer les processus de l’entreprise. Ces processus permettront de connaitre parfaitement chaque activité. Les activités sont divisées en trois catégories :

• Production : entre directement dans la fabrication du produit ou la réalisation du service ;
• Support : aide les autres activités à fonctionner (logistique, ressources humaines…)
• Structure : contribue à la détermination des objectifs comme la direction générale.

2. Déterminer les inducteurs d’activité, autrement dit la structure d’allocation des charges indirectes. Il s’agit de l’allocation des ressources des processus sur les activités en fonction de leur consommation

3. Assigner les charges indirectes aux différentes activités

4. Déterminer les inducteurs de coûts (cost driver) et calculer leur coût unitaire

5. Assigner le coût unitaire des inducteurs au coût indirect

6. Additionner le coût indirect et le coût direct pour avoir un coût total

Exemple de détermination d’un coût de revient selon la méthode ABC

Voici un exemple très simple de calcul du coût de revient selon la méthode ABC.

Une entreprise fabrique deux types de stylo : des stylos bleus et des stylos quatre couleurs. On se doute bien que la fabrication du stylo quatre couleurs demandera plus de ressources que celle du stylo bleu.

Le coût de fabrication direct est assez simple à déterminer car il sera le cumul des charges de matières premières et des charges de main d’œuvre directe.

De nombreux processus sont recensés dans l’entreprise : achat, assemblage, distribution, service après-vente, ressources humaines, service informatique, service après-vente, maintenance, service financier…Pour faire simple, nous ne prendrons en compte que le processus achat dans l’exemple.

– Le processus achat est scindé en deux activités : la négociation et la rédaction des contrats ainsi que la réception et la vérification des matières premières.

– La gestion des contrats coûte 5 000€

– La gestion des fournitures coûte 20 000€

– Le nombre de contrats est l’inducteur de coûts pour l’activité gestion des contrats : le service gère 4 contrats : 1 pour le style bleu, 3 pour le stylo 4 couleurs– Le montant des achats est l’inducteur de coûts pour l’activité gestion des fournitures : le montant total des achats est de 50 000€ : 10 000€ pour le stylo bleu et 40 000€ pour le stylo quatre couleurs

– Le coût unitaire de l’inducteur de coût nombre de contrats est : 5 000€ / 4 = 1 250€

– Le coût unitaire de l’inducteur de coût montant des achats est : 20 000€ / 50 000€ = 0,4

– La charge indirecte pour chaque type de stylo est donc le suivant :

				Stylo bleu		Stylo 4 couleurs
	Coût de l’activité	Inducteur de coût	Coût unitaire de l’inducteur	Répartition	Montant	Répartition	Montant
Gestion des contrats	5 000€	Nombre de contrats	1 250€	1	1 250€	3	3 750€
Gestion des fournitures	20 000€	Montant total des achats	0,4	10 000€	4 000€	40 000€	16 000€

Qu’est-ce que qui différencie la méthode ABC des autres méthodes de détermination des coûts ?

La méthode ABC diffère des autres méthodes utilisées en comptabilité analytique en ce qu’elle se base sur les activités et non sur les produits ou services. Les activités sont un ensemble de tâches qui consomment des ressources. Puis, un ensemble d’activités forme un processus et l’ensemble des processus décrit l’organisation de la société.

La méthode ABC présente l’avantage, contrairement à d’autres méthodes, de ne pas choisir de clés de répartition pour affecter des charges indirectes, d’autant plus que celles-ci sont souvent choisies de manière arbitraire. Les charges sont en effet directement imputables aux activités.

Attention : la méthode Ativity Based Costing (ABC) ne doit pas être confondue avec la méthode ABC, issue de la loi de Pareto (aussi connue sous le nom de loi des 20/80).

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Il existe bien d’autres méthodes pour calculer les coûts : méthode des coûts partiels, méthode des coûts complets, direct costing, méthode des coûts cibles…

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SIX SIGMA, la méthode DMAIC

Ecrit par Alain Hernandez


DMAIC, méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l'analyse des données afin d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. La philosophie de cette démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma.

Les 5 étapes de la méthode DMAIC détaillée

Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante.

1) D. Définir   2) M. Mesurer  3) A. Analyser  4) I. Improve (Améliorer)  5) C. Contrôler  

D. Définir

Quel est le problème ? Identification et définition du problème à traiter.
1ère étape de la démarche DMAIC

Définir les besoins des clients et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet.
"Define" est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires.

Cartographier le processus

Afin d'identifier au mieux les problèmes nécessitant notre attention, il convient de dessiner une carte du processus à étudier. Cette démarche préalable permet non seulement de mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser les problèmes inhérents.

• Truc de pro : Projetez la carte des processus sur un mur, réunissez l'ensemble des personnes concernées et étudiez le processus à haute voix. Vous gagnerez un temps précieux autant pour la compréhension globale et détaillée du processus que pour l'identification des problèmes à traiter.

Choisir le problème à traiter en priorité

À noter, selon sa nature, le problème sélectionné peut aussi être à l'origine de dysfonctionnements pour d'autres processus.

Le projet

• Quelle est la portée du projet ?
• Quels sont les objectifs ?
• Quelle échéance ?
• Qui fait quoi ?
• Quels outils ?
• Quels sont les résultats attendus ?

Analyse approfondie, les vital few factors

Quels sont les paramètres critiques au sens de la qualité pour le client ? Ce sont ceux-ci qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser et de traiter.

Remarque : La tâche d'identification des vital few factors sera réalisée avec la participation active d'au moins un expert Six Sigma de type Black Belt.

• Truc de pro : Prendre soin de toujours garder en ligne de mire les besoins du client. Le rapport entre les gains estimés et le coût prévisible n'est pas toujours aisé à définir. C'est pourtant l'élément clé de la hiérarchisation des projets. Utilisez les outils qualité d'éclaircissement des problèmes comme les 5 Pourquoi ou le QQOQCCP.
• 
  

• M. Mesurer

  Quelle est la capabilité du process considéré ?
  2ème étape de la démarche DMAIC 

Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance, cycle...).

Si on ne peut pas ou si on ne sait pas mesurer, on ne peut pas comprendre le processus en cours d'analyse. Et bien évidemment, si on ne le comprend pas, on ne pourra pas le transformer...

Bien des organisations vous assurent "qu'ils font au mieux, et que leur niveau de qualité est toujours en progression. Ce n'est pas de leur faute si les clients sont volages, de toute façon, être fidèle, c'est une pratique du passé." La mesure est quelque part le juge de paix.

"Le mieux", c'est quoi ? Que signifie être "en progression" ? Voilà des termes qui méritent d'être définis. En précisant une métrique, on voit déjà un peu plus clair, et on peut mettre en erreur l'axiome de ce chef d'entreprise : "Non Monsieur, les clients ne sont pas volages par nature, c'est simplement qu'ils trouvent mieux ailleurs...". D'où l'importance de se concentrer sur la mesure pour détruire les croyances et les idées reçues et regarder enfin la vérité sans artifice.

Identifier les paramètres critiques de la qualité au sens des clients

La première opération consiste à identifier les paramètres critiques qui définissent la perception de la qualité pour le client en sortie du processus : les CTQ (Critical To Quality).

Adopter une méthode rationnelle de mesure

Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du client (VOC Voice of the customer, la voix du client). Seul importe ce qui importe au client. Mais sans perdre de vue pour autant la stratégie de l'entreprise ainsi que l'amélioration de la rentabilité financière. C'est bien là la finalité de la démarche.

Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les unités de mesure, quelle est la métrique ? Ces deux derniers paramètres sont étroitement liés aux objectifs de la mesure, aux résultats attendus.

Choisissez bien vos mesures, et limitez-les. Si vous en trouvez plus de dix, elles ne sont pas toutes utiles, vous pouvez en éliminer. Une bonne mesure parle très rapidement. Le résultat est visible sans attendre. D'autre part, la bonne mesure se suffit à elle-même pour apprécier le progrès réalisé.

Garantir le système de mesure

Les experts Six Sigma, Black Belt, prendront soin à l'aide de batteries de tests de s'assurer de la pertinence et de l'efficacité du système de mesure mis en place.
Pour les projets conséquents, les techniques de type Gauge R&R Repeatability & Reproducibility, fondées sur l'analyse de la variance, sont un bon moyen de s'assurer de la solidité du système de mesure et la validité de la métrique.

Truc de pro : La mesure n'est pas une technique innée. Aussi, il est bon de diffuser largement et soigneusement les principes d'une mesure rationnelle et efficace.

4 critères :

• Précision : Quelle est la précision de la mesure ? Sa plage de précision est tout à fait compatible avec notre besoin.
• Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les mêmes conditions (même personne, même équipement) ?
• Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes avec d'autres équipements, soigneusement étalonnés bien sûr, qui procèdent ?
• Stabilité : La précision, la répétabilité et la reproductibilité sont-ils stables dans le temps ?

Formaliser la capabilité du processus

Définition de la capabilité du processus : c'est la mesure de la capacité du processus à délivrer dans la durée les résultats (output) selon les spécifications. Sa dispersion reste contenue dans les limites de la tolérance spécifiée. 
Enfin, il s'agira d'identifier les impacts significatifs de la variation du processus, les écarts sur les paramètres critiques de la qualité, identifiés en préalable de cette étape.

• Truc de pro : Il est utile de profiter de cette expérience pour prendre la balle au bond, et diffuser une "culture de la mesure" dans un véritable esprit qualité dans toute l'entreprise, une mission "sur mesure" pour le responsable qualité.

A. Analyser

Comprendre le processus. Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?
3ème étape de la démarche DMAIC 

Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. Á ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.

Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre pourquoi les défauts se produisent. 
Les données : L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de mesure précédente.

Schéma de cause à effet

L'objectif sera d'établir la chaîne de causalité.
Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la qualité ? 
y=f(x), identifier les facteurs influents, la sortie d'un processus (y) dépend de ses entrées (x).

La méthode

La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes (brainstorming, ishikawa) puis de les vérifier dans une démarche interactive.

Truc de pro : Avant de rejeter une hypothèse aux résultats décevants et de passer à la suivante, il est judicieux quelquefois de la retravailler et de la tester de nouveau sous une nouvelle formulation.

I. Improve (Améliorer)

Tester les solutions. Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ?
4ème étape de la démarche DMAIC 

Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates. 

Lorsque vous avez quelque réforme à faire, faites-la sans faste et sans ostentation; améliorez le présent sans faire la satire du passé Francis Bacon (1561-1626) Philosophe

Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates

Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ? 
Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour accéder aux objectifs définis.

Définir les tolérances acceptables

En premier lieu, l'équipe de travail profitera du fruit des étapes précédentes pour bien préciser les écarts acceptables des éléments clés. Les variations sont jugées comme acceptables dans la mesure où les impacts de ces dernières ne pénalisent pas les paramètres critiques de la qualité au delà de la limite fixée.

Déroulement

• Production, une phase de créativité collective afin de sélectionner les solutions candidates
• Faisabilité de chaque solution retenue, analyse des risques potentiels (les outils de type AMDEC sont tout à fait à propos)
• Choix de la solution adéquate
• Lancement du projet (planning, implantation, définition des critères de réussite...)

Truc de pro : Il est important de bien repérer les interdépendances entre les variables. C'est aussi là où se logent les difficultés.

C. Contrôler

Assurer la continuité
Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?
5ème étape de la démarche DMAIC 

Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.

Maintenir le processus "sous contrôle"

Cette ultime étape a pour finalité de garantir la performance dans la durée. En français, il sera préférable de traduire le terme anglo-saxon de "control" par celui de pilotage. C'est en effet un rôle actif en temps présent et non passif en temps décalé comme le sous-entend le terme de contrôle en français. 
Il faudra anticiper les dérives et des décisions seront prises.

Déroulement de l'étape

L'équipe continue de documenter et de piloter le processus à l'aide du tableau de bord établi à la deuxième étape, afin de garantir la capabilité du processus dans la durée. 

Bouclage

Il est temps de préparer le bouclage, finaliser la documentation et de rendre dans les meilleures conditions, sans oublier les recommandations d'usage, le pilotage du processusaux gestionnaires d'origine.

Accompagnement du changement

L'accompagnement du changement, une phase décisive plus ou moins délicate à assurer selon l'ampleur et la complexité du projet, la qualité de la préparation préalable du personnel et le type de management pratiqué. Traditionnellement placé pour raison pratique en fin de projet, l'accompagnement du changement se prépare et se déploie dès le lancement du projet.

Transfert de connaissance

La connaissance acquise sur les processus et le déroulement spécifique de la méthode ne s'enferme pas dans un coffre-fort. Il s'agit maintenant d'en faire profiter tous les intéressés. La connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires dudit processus, et la connaissance acquise sur le déroulement de la méthode sera échangée avec les autres équipes intervenant sur d'autres phases du projet global.

• Truc de pro : Le responsable du projet Six Sigma aura tout intérêt à considérer la phase ultime de transfert de la connaissance à sa juste valeur. Elle mérite d'être budgétisée afin que l'on puisse mobiliser le temps nécessaire à cet accélérateur d'apprentissage. C'est ainsi que l'on peut poursuivre le processus avec les stades de "Standardisation" et "d'Intégration".

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