Comment suivre les indicateurs clés de votre entreprise?

Tous les entrepreneurs, dirigeants de TPE ou créateurs d’entreprise, gardent en tête de suivre, de maintenir ou d’améliorer les performances de leur entreprise : chiffre d’affaires, état des stocks, carnet de commandes, panier moyen, nouveaux marchés, nouveaux produits, … Pour mesurer efficacement la performance de son entreprise, l’entrepreneur doit mettre en place des indicateurs.

MESURER POUR DÉCIDER

Les indicateurs de performance d’une entreprise sont à la fois un outil de mesure de la santé de l’entreprise et un outil d’aide à la décision. 
Ils touchent tous les domaines d’activité de l’entreprise :

• Ils permettent de connaître l’efficacité de la production
• Ils éclairent sur la qualité de la relation commerciale, du service client
• Ils mesurent l’image de marque et la perception de l’entreprise
• Ils fournissent des informations sur la qualité des services
• Ils permettent de mettre en lumière le temps passé à corriger les erreurs, les mauvaises anticipations

Les indicateurs de performance sont la synthèse des données clés de l’entreprise. Avec ces indicateurs, le dirigeant connaîtra rapidement si son entreprise se porte bien ou non. Puis il pourra agir efficacement pour corriger les erreurs qui se sont révélées ou poursuivre et accroître son développement. Ce sont donc des informations concrètes et opérationnelles. Le panier moyen, une note moyenne donnée par les clients sur internet, un nombre de pages vues, etc. sont des exemples d’indicateurs qui seront plus utiles et efficaces à un service marketing qu’un bilan comptable.

LES INDICATEURS DE PERFORMANCE : UNE VISION SYNTHÉTIQUE DE L’ENTREPRISE

Etablir une liste d’indicateurs de performance permet de donner au chef d’entreprise un aperçu global de l’état de santé de son entreprise. C’est un véritable tableau de bord qui parcourt tous les champs d’application de l’entreprise. On catégorise généralement ces indicateurs de performance selon 4 axes : 

1. L’axe financier

Les indicateurs de performance vont chercher à mettre en avant la valeur et la rentabilité de l’investissement, pour un associé ou un investisseur, dans un objectif de plus-value à la revente par exemple ; ils sont à chercher en priorité dans les documents comptables. Les plus couramment utilisés sont le chiffre d’affaires (global, par produit/service, par département), la marge brute, l’EBE (Excédent Brut d’Exploitation)

2. L’axe client

Les indicateurs de performance permettront de connaître la satisfaction du client et la qualité de la relation client ; par exemple, on trouvera ces indicateurs sur des forums internet, via des enquêtes clients, ou grâce à des outils de CRM. Les indicateurs de performance de cet axe sont le taux de fidélité (nombre de clients fidèles sur le nombre total de clients), le coût d’acquisition d’un client (coût pour acquérir un nouveau client), taux d’attrition ou « churn » (nombre de clients perdus sur une période).

3. L’axe interne

Tous les process internes à l’entreprise peuvent être suivis par des indicateurs de performance dans un objectif d’amélioration de la rentabilité et de l’efficacité du service ou de l’organisation. Temps passé aux procédures administratives, taux d’absence et taux de démission des employés, taux de formation, nombre de contacts émis par collaborateur font partie des indicateurs de performance les plus utilisés.

 
4. L’axe marché

Les indicateurs de performance vont produire des informations sur la plus-value apportée par le produit ou service, l’innovation de l’entreprise, la notoriété de la marque ; On mettra en avant des taux de transformation d’un devis en facture, un indicateur de notoriété sur les réseaux sociaux (nombre de « like », de « retweets », etc.), le chiffre d'affaires dégagé par les nouveaux produits ou services, le taux d’investissement, etc.

LE TABLEAU DE BORD : DE LA MESURE À L’ACTION

Une fois que l’on connaît la ou les cibles des indicateurs de performance, on peut facilement définir un tableau de bord contenant ces indicateurs de performance et les actions à mener ainsi que le suivi de celles-ci.
En amont, il conviendra de choisir les éléments que l’on souhaite suivre : quels indicateurs, quelles règles de calcul, comment collecter les informations.
Une fois ces éléments choisis, il faudra utiliser une mise en forme qui permettra, d’une part, une analyse efficace et une prise de décision rapide, et d’autre part, une actualisation facile de ces données, pour pérenniser cet outil. Il conviendra également de fixer une fréquence pertinente de production de ces indicateurs de performance qui permettent de suivre les effets des décisions prises et des actions menées. 

En synthétisant les données nombreuses et parfois complexes de l’entreprise et de son marché, le tableau de bord avec ses indicateurs de performance permettra alors d’agir rapidement et efficacement et se révélera un pilier indispensable à la stratégie et au développement de l’entreprise.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

SOURCE

Read More

Piloter la mesure de la performance des fournisseurs

Si l'on veut respecter les normes ISO , on se doit de mettre en place une démarche d'évaluation et de suivi de ses fournisseurs. Toutefois, pour que cette action représente un véritable atout pour la gestion quotidienne, encore faut-il qu'elle soit réfléchie, efficace et bien menée.

Quelles sont vos exigences ? Quels indicateurs choisir   ? Comment les obtenir ? Comment construire vos tableaux de bord , désigner les responsables, assurer un suivi ?... Autant de questions auxquelles il vous faut répondre avant de vous lancer dans l'aventure à proprement parler.

Cette évaluation vous permet de vérifier si vos fournisseurs répondent correctement à vos besoins et niveaux d'exigences. Les critères retenus ont pour finalité de mesurer la qualité de la prestation de vos partenaires et de les comparer à votre référentiel. Ce suivi s'effectue à partir de simples appréciations ou bien à l'aide de mesures plus complètes prenant en compte des résultats concrets : délais de livraison moyens, respect des délais, réactivité en cas de problèmes techniques...

Les priorité d'évaluation doivent être données aux achats et les fournisseurs critiques. Pour cela il convient de segmenter le portefeuille d’achats, définir la criticité des achats et celle des fournisseurs.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

SOURCE

Read More

3 Conseils pour définir les objectifs de votre entreprise

Ecrit par Miranda Marquit
Traduit par Vincent van Heesewijk

Il est toujours bien de réfléchir et regarder vers l'avenir.

Tandis que vous réfléchissez à ce que vous voulez faire en tant qu'entrepreneur l'année prochaine, voici trois conseils pour établir des objectifs pour votre entreprise:

1. Évitez la liste des objectifs de longue lessive

Trop souvent, nous faisons une longue liste de choses que nous aimerions faire. Que ce soit dans votre entreprise ou dans votre vie, vous pourriez avoir une liste de choses que vous voulez faire. Cela peut être écrasant et c'est une recette pour l'échec.

Plutôt que de vous asseoir et d'écrire tout un tas de choses que vous souhaitez, pensez à votre plus grande priorité. En ce qui concerne mon propre objectif, que ce soit un objectif financier ou un objectif d'écriture, j'aime me concentrer sur un ou deux objectifs majeurs. Le même principe s'applique à la définition d'objectifs pour votre entreprise.

Alors que vous pouvez toujours avoir des objectifs mineurs à atteindre, penser à la prochaine grande étape pour votre entreprise est une partie importante du succès en tant qu'entrepreneur. Prenez le temps de réfléchir à la situation dans son ensemble et de déterminer quel devrait être le prochain grand objectif pour vous aider à atteindre le prochain niveau pour votre entreprise.

Vous n'avez pas besoin d'une énorme liste de buts pour réussir. En fait, vous pourriez être mieux si vous ralentissez et viser haut, en mettant vos ressources et vos efforts dans un objectif plus grand et plus efficace, que de diviser tout votre temps entre des objectifs plus petits et moins efficaces et de s'enliser.

2. Transformez vos grands objectifs en tâches

Bien sûr, vous ne pouvez pas laisser votre grand objectif tel quel, car il est difficile de commencer et de se sentir dépassé. Une fois que vous avez votre objectif principal - celui que vous espérez amènera votre entreprise au niveau suivant - divisez-le en différentes tâches. Il existe un processus appelé segmentation qui peut vous aider. Travailler en arrière de votre objectif, comprendre exactement ce qui doit arriver pour que vous réussissiez.

Pensez-y comme prendre des mesures concrètes pour atteindre votre objectif. Toutes vos étapes échouées devraient être des mouvements que vous pouvez faire pour atteindre votre objectif, et ils devraient tous se construire les uns sur les autres, créant ainsi une feuille de route vers votre grand objectif.

3. Ne pas attendre jusqu'à la nouvelle année lors de la définition des objectifs pour votre entreprise

Enfin, ne supposez pas que vous ne pouvez définir des objectifs que le premier de l'année. Au lieu de cela, évaluez régulièrement votre entreprise et définissez des objectifs selon vos besoins. En fait, il est logique de définir un objectif qui vous amènera à votre prochain grand jalon, et une fois que vous l'aurez atteint, fixez votre prochain objectif important. Plutôt que d'énumérer un tas d'idées à la fois, déterminez quel devrait être votre prochain grand pas, puis concentrez-vous là-dessus. Dès que vous atteignez votre objectif, passez à la suivante - sans attendre une heure précise.

Vous êtes susceptible d'être plus efficace lorsque vous définissez des objectifs pour votre entreprise si vous les approchez de manière réfléchie et avec une attitude de progression constante, plutôt que comme une liste de choses à faire que vous abordez en permanence au début de l'année.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

SOURCE

Read More

Le tableau de bord, un outil indispensable pour la gestion de projet

Ecrit par Raphaële Granger

Vous êtes en voiture. Le tableau de bord indique votre vitesse, le niveau d’essence, l’huile. Tout est sous contrôle. Tout d’un coup, un voyant rouge s’allume. Panique. Faut-il ralentir ? Faut-il s’arrêter ? C’est toute l’histoire du tableau de bord.

Depuis les années 2000, on parle de mega-données en France, ou plus généralement de big data. Avec l’effet boule de neige, cette explosion des données a entrainé une multiplication des informations, des analyses. Toutes ces informations, si elles sont notre quotidien, peuvent compliquer l’exercice de synthèse. En revanche, bien analysées, ces données peuvent être utiles et nous aider à améliorer les processus de décision, à rendre plus efficaces les opérations des entreprises. Malheureusement, dans de nombreux cas, on observe une difficulté à analyser les chiffres, à focaliser et à rester en accord avec les objectifs stratégiques.

Le tableau de bord, un outil de décision

En voiture, le tableau de bord informe le conducteur du fonctionnement du véhicule. Les voyants de signalisation renseignent sur le fonctionnement général de la voiture, les témoins d’alerte comme le niveau de carburant, ou l’usure des plaquettes de frein, permettent d’anticiper les incidents. Enfin, les témoins d’alarmes, comme l’icône de défaillance des freins, imposent au conducteur de s’arrêter immédiatement. En gestion de projet, le concept est le même. Pour améliorer l’efficacité de la prise de décision, on ne le dira jamais assez, il faut mettre en place un tableau de bord. Plus facile à dire qu’à faire !

Dans son ouvrage Information Dashboard Design paru en 2006, Stephen Few déclare :

« Un tableau de bord est une représentation visuelle des informations les plus importantes nécessaires pour atteindre un ou plusieurs objectifs ; regroupées et disposées dans un seul écran pour une consultation rapide ».

En clair, il s’agit de mettre en place un système pour piloter de manière globale. Les indicateurs doivent être évocateurs et permettre de diriger une entreprise, ou un projet.

Si l’on reprend la définition de Stephan Few, on peut dans un premier temps, s’arrêter sur le caractère visuel du tableau de bord. En effet, cet outil résume la situation en un coup d’œil. La page doit être visuelle et doit attirer l’attention du lecteur sur des points essentiels au bon déroulement du projet. Il est recommandé d’utiliser sans limites, les couleurs, les pourcentages, les diagrammes ou les icons. Il vous faut rendre la page agréable à l’œil pour favoriser l’adoption des utilisateurs. Genius Project propose un cadran avec des symboles et couleurs de façon à tout de suite voir la progression du projet, et les statuts. L’utilisateur peut aussi voir si le budget est sous contrôle ou si les délais sont respectés.

Indicateurs, faites le bon choix

La définition de Stephan Few évoque aussi l’importance des informations. Nous touchons là, un point sensible. Trop de tableaux de bord présentent des chiffres et résultats, les uns à coté des autres, et très obscures pour l’utilisateur. Le premier piège lors de la création d’un tableau de bord, c’est de proposer trop d’indicateurs. Deux indicateurs précis et concrets ont en fait plus de valeur que 10 chiffres complexes et dont on ne sait pas tirer les conclusions. Pour créer un tableau de bord efficace et utile, il faut donc chercher des indicateurs pertinents. Ceux-ci doivent être rapidement compréhensibles et en quantité réduite.

On recommande souvent de ne pas avoir plus de 10 indicateurs. Au delà, le tableau devient trop complexe. Le choix de ces indicateurs est important. Il est essentiel pour prendre les bonnes décisions et réduire les délais de décisions. Des indicateurs bien choisis permettent de savoir exactement de quoi on parle et de déceler les éventuels problèmes rapidement.

L’idée de l’outil réside dans le fait de montrer la situation actuelle, par rapport aux objectifs stratégiques. Les informations doivent donc être mises à jour. Les pourcentages montrent de manière claire les tâches ou étapes qui restent à réaliser pour atteindre les objectifs. Les couleurs permettent de différencier rapidement les domaines en «rouge » ou à problème des domaines en « vert ».

La simplicité et la convivialité pour plus d’efficacité

Plus un tableau est personnalisé, simple à lire et intuitif, plus il sera utilisé. Convivial, il motivera les utilisateurs et améliorera la productivité.

Pour avoir des informations plus détaillées sur un projet, le collaborateur peut cliquer sur un paramètre et creuser pour s’informer. Le tableau de bord reste global, montre les tendances et vise à garder les objectifs stratégiques en vue.

Un dernier conseil. Évitez de le modifier tout le temps. Cela évitera aux utilisateurs de devoir tout le temps vérifier le contenu et la signification des indications. Pas de modifications intempestives donc, mais des mises à jour régulières !

Bonne route !

Pour en savoir plus,....contactez nous

SOURCE

Read More

Comment rater son tableau de bord ?

Pour bien se planter il suffit d'oublier d'établir un lien entre ses ambitions et ses actes. C'est à dire, un problème vous préoccupe au premier plan et pourtant vous ne faites rien pour le résoudre. Par exemple la concurrence est la vraie préoccupation de votre entreprise et, pourtant, paradoxalement aucun tableau de bord ne reflète cette inquiétude. Autrement dit on s'est contenté de bâtir un tableau de bord de bric et de broc et l'on voudrait qu'il serve à quelque chose.
Et bien non, ça, ça ne marche pas. C'est bien la recette la plus simple et la plus courante pour rater son tableau de bord. Voyons un exemple réel et concret...

Un beau tableau de bord, parfaitement inutile...

Pour illustrer la propension du management à dissocier leurs ambitions de leurs actes, le plus simple est d'étudier un exemple réel puisé dans le monde de l'entreprise, une grosse PME comme il en existe des milliers. Peu importe son domaine d'activités, qu'il s'agisse de production ou de services, la problématique est toujours la même...

C'est d'ailleurs un cas où un regard extérieur accompagné d'un questionnement impromptu peut être salutaire pour lever quelques lièvres de bon poids...
Mais trêve de discours et passons à cet exemple...

C'était il y a déjà quelques temps, chez un client habituel, dans le cadre d'une visite amicale.

Le dirigeant me reçut accompagné de ses principaux adjoints dans son bureau particulièrement cossu. Placé sur un creneau hyper mouvant, l'entreprise était à ce moment en situation de porte à faux. Pas facile de définir une stratégie gagnante !

Un échange à bâtons rompus...

La concurrence exacerbée du secteur était la principale préoccupation du moment et la conversation sans attendre, se focalisa exclusivement sur ce point.

Installé dans un confortable fauteuil qui devait coûter au bas mot un trimestre de salaire d'une de ses assistantes, le dirigeant semblait pourtant aussi mal à l'aise en tenant ce discours que s'il s'était trouvé assis sur un tabouret en équilibre sur un fil ! C'est vous dire à quel point la préoccupation était d'importance !

Parlons du tableau de bord

On en vint naturellement à la question des tableaux de bord. C'est vrai que pour moi cela devient une antienne mais je reconnais que la musique est encore assez douce à mes oreilles. Ils venaient justement de mettre en place la première tranche d'un projet d'envergure.

On me présente le responsable du projet qui jusqu'alors se tenait un peu à l'écart de la conversation. Il n'est pas peu fier ! Sous l'avalanche des louanges de son patron, il en rougit de confusion le bougre !.

Voyons le "chef d'oeuvre"

Il est temps de constater de visu le « chef d'oeuvre ». Le cadre responsable dont je n'ai retenu ni le nom ni la fonction exacte me présente avec force détails accompagnés d'amples gestes et de sourires entendus, le nouveaux système. 
Tout est pour le mieux. D'ailleurs, les utilisateurs acquiescent.

Que demander de plus ?
Il est vrai que l'ensemble est assez bien conçu et à mon tour je le félicite. Son bonheur est à son comble.
Pourtant quelque chose me titille dans le choix des indicateurs.

Sur aucun tableau de bord, je ne vois d'indicateurs tournés vers l'extérieur, le marché ou la concurrence.

Et les indicateurs tournés vers l'extérieur ?

Ce qui semblait être la préoccupation fondamentale de la direction et peut-être de toute l'entreprise n'apparait sur aucun tableau de bord. J'en fais la remarque. 
Le responsable qui a des dons de caméléon passe alors en une fraction de seconde du rouge le plus vif au blanc laiteux :
« Mais mais mais...» chevrote-t-il. «j'ai fait comme on m'a dit de faire! »

Il entreprend alors de détruire son image durement bâtie en se justifiant comme un gamin pris la main dans le pot de confiture, plutôt que de réfléchir et d'analyser la remarque.

L'indicateur "satisfaction client"

Ayant bêtement pris mon intervention pour une attaque personnelle, il repart à la charge pour défendre son "bébé":
« Mais là ! sur le tableau de bord du contrôleur de gestion on a placé un indicateur "satisfaction client " Il est bien tourné vers l'extérieur celui-là !» me dit-il du ton de celui qui reprend contenance et croit avoir le dernier mot.

« Comment est-il calculé ?» je lui demande. J'ai en effet toujours quelques doutes justifiés sur les indicateurs de ce type.
«Facile ! Il me répond. Cet indicateur intègre les retours clients, les non-qualités et le résultat du dernier questionnaire de satisfaction et ... »
«Ah bon ?» l'interrompt alors le contrôleur de gestion qui assiste en retrait de la visite. «On avait pourtant convenu de ne pas retenir le questionnaire en attendant le prochain. Celui-là n'est pas fiable » me précise-t-il.
«Oui on a préféré l'intégrer pour figer un peu la procédure »
«Sans me tenir au courant ? Merci. J'éviterai de le regarder dorénavant»

Sage décision ! Lorsque l'on ne sait pas ce qu'il y a dans un indicateur autant éviter de l'utiliser.

Les risques de l'introversion

Ce cas n'est pas exceptionnel. Les entreprises bien que préoccupées à juste titre par la concurrence, restent trop introverties et se consacrent exclusivement à leurs processus internes sans prendre le temps de jeter un coup d'oeil par la fenêtre pour regarder ce qui se passe dehors. La force de l'habitude ? Il serait peut-être temps d'en changer non ?
Remarque : le contenu du tableau de bord ne trompe jamais, voir ici l'audit du tableau de bord.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

SOURCE

Read More

La gouvernance, Définition

Qu'est-ce que la gouvernance ?

Good governance is the single most important way to end poverty and support development. Kofi Annan

Définition gouvernance

Selon le Petit Robert, le terme de "gouvernance", né au XIIIème siècle, s'appliquait aux bailliages de l'Artois et de la Flandre. 
Il nous revient par l'anglais "governance" au cours des années 90 pour tenter de définir une notion assez complexe et encore pas mal abstraite dans les faits.La gouvernance en quelques mots n'est autre que la mise en oeuvre d'un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats...) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d'une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées¹.

Pourquoi la gouvernance ?

La complexité croissante, fruit de la globalisation, a pas mal secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis. L'ouverture des marchés, tout comme les diverses dérèglementations imposées par la libre concurrence, déstabilise la fragile stabilité de naguère.

Plutôt qu'un équilibre, la multiplication des flux, financiers, matières, produits, humains et culturels est susceptible d'engendrer une forme de nouveau Far-west² étendu à la planète. Voilà pourquoi les plus raisonnables en appellent à une Gouvernance mondiale afin d'assurer le maintien de finalités supérieures et non uniquement mercantiles. En fait, il s'agit quelque part d'encadrer mais surtout de ne pas réformer les lois de la concurrence.

Note : le terme de "gouvernance" est assez ambigu. La "gouvernance" fixe les règles et les principes du "gouvernement", elle définit la manière de "gouverner". Les termes en italiques partagent une racine commune (piloter une embarcation, le terme "cybernétique", science du gouvernement, partage aussi la même racine) mais ne sont pas synonymes.

Vu sous un autre angle, le concept de gouvernance cherche à répondre à l'éternelle question de la prise de décision efficace au sein d'organisation toujours plus complexe, où l'on ne cerne plus très bien la répartition des pouvoirs, ni les motivations de ceux qui le détiennent, où le processus décisionnel est surtout caractérisé par la confusion due au foisonnement d'intérêts divergents. Il est aussi bon de bien comprendre que la prise de décision en entreprise n'est pas un acte isolé. Elle s'exprime dans la durée comme la coordination de l'action collective.

La gouvernance, comment ça marche ?

En quelques mots, la gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders). Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et le contre selon les différents intérêts des parties prenantes.

La création de valeur se doit d'être effective au sens de chacune des parties prenantes. En mode optimal, l'échange entre les différentes parties prenantes donc plus le fruit de la négociation que d'un rapport de force. Le modèle stratégique de Porter ne raisonnant qu'en terme de rapport de forces et de pouvoir sans aborder la question du partenariat n'est peut-être pas le mieux adapté pour répondre aux enjeux actuels. Lire à ce sujet : la théorie des parties prenantes.

Mais est-ce réellement là l'aube d'une nouvelle expression de la démocratie ? Un peu plus participative ? Ou ne s'agit-il que d'une déclinaison de plus du nouvel ordre mondial, une nouvelle couche de vertu complémentaire pour masquer les écarts d'un capitalisme controversé ? À suivre...

Les notes

1) Désolé pour la lourdeur de la formulation !
2) On peut aussi comparer la dérèglementation à un casino géant où les perdants systématiques, usagers-consommateurs, petits actionnaires et retraités ne voient ni la roulette ni les enjeux. En référence, le scandale de la dérèglementation de la fourniture d'électricité, réseau, distribution et production en Californie et les pénuries orchestrées par les acteurs privés, Enron notamment.
Voir aussi la loi Sarbanes Oxley qui fut la réponse aux scandales financiers du début des années 2000 et les nouvelles règles comptables IAS IFRS.

Pas de gouvernance sans mesure de la performance

La mesure et donc le choix des indicateurs de performance et la construction des tableaux de bord sont une fondation essentielle du principe de gouvernance. Le processus de décision est complexe, autant l'assister du mieux possible. C'est là le rôle d'un tableau de bord bien conçu équipé d'indicateurs de performance judicieusement choisis. 

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

SOURCE

Read More

Pourquoi vous ne comprenez rien aux chiffres…

Pourquoi n’arrivez vous pas à comprendre les chiffres que vous recevez? Avouez-le, vous vous êtes déjà pris la tête pour comprendre un tableau de bord alors que vous n’êtes pas plus bête qu’un autre. Je me trompe? Alors pourquoi?

La réponse est simple: les chiffres que l’on vous donne à lire sont simplement inefficaces.

Je ne sais pas vous, mais je suis souvent effaré par la quantité d’informations chiffrées qu’une entreprise peut produire tous les jours.

Les managers reçoivent en permanence un flux de chiffres qui ferait rougir d’envie n’importe quel statisticien. C’est dingue qu’à l’heure de la business intelligence, de la multiplication des logiciels facilitant l’accès aux chiffres et alors que les système d’information n’ont jamais été aussi évolué, que les managers éprouvent encore -parfois- des difficultés à comprendre ce qu’ils lisent.

Mon avis sur la question? Si les décisionnaires n’aiment toujours pas les chiffres et ne les comprennent toujours pas…. c’est que le reporting est mauvais!

Soyez réaliste: beaucoup font semblant de comprendre ces tableaux, mais quand il s’agit de prendre des décisions, c’est une autre paire de manche!

Alors plutôt que de lire des données inutiles, autant se poser les bonnes questions…

Le reporting est mort…vive l’insight!

Faire du reporting pour faire du reporting, c’est inutile et dangereux. Un manager à besoin de deux choses et pas plus:

• Être rassuré et savoir que tout se passe bien.
• Comprendre comment faire mieux

et c’est tout.

Pour être rassuré, le reporting traditionnel doit faire place à des alertes. Les alertes à mettre en place peuvent être des alertes de perte de marché, de perte de revenu, de baisse sur un ratio de productivité… bref, tout le reste n’est que blabla.

Combien de rapports ne sont pas lus? Mais les rapports rassurent et les mentalités peuvent prendre du temps à changer.

par contre, procurer de l’insight, c’est ce qui parle aux managers

Procurer de l’insight, c’est fournir aux manager les leviers d’une bonne prise de décision en leur donnant les leviers sur lesquels ils pourront agir.

Rien de très compliqué. Le rôle de l’analyste à mon sens doit être orienté vers l’action. Il doit discuter (beaucoup) et réfléchir (encore plus).

Pour procurer de l’insight, il faut que l’analyste soit au centre de la réalité opérationnelle de la société. Il doit être de tous les meetings importants pour comprendre ce qui se passe dans le détail. Une fois cette information absorbée, il doit nourrir les discussions et répondre aux interrogations. Son travail d’analyste est de comprendre ce qui se passe et de se poser comme un soutien, un appui aux décideurs.

Voilà pourquoi vous ne comprenez pas les chiffres: tout simplement parce qu’ils vous sont inutiles à l’action et loin de vos préoccupations…

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

Read More

Les nouveaux indicateurs de richesse

Changeons d'indicateurs !

Il n'y a pas de progrès sans un instrument de mesure fiable et précis.

Ainsi, l'indicateur PIB Produit Intérieur Brut, traditionnellement utilisé pour évaluer la richesse des nations, est régulièrement critiqué. A juste titre.

En effet, il se contente de mesurer uniquement la composante monétaire de la valeur ajoutée globale, différence entre la valeur des biens et services produits et coûts des moyens engagés pour les produire. Une vision bien trop partielle voire partiale.

Cet indicateur fausse la perception de la richesse véritable.

Il est important de recourir à d'autres indicateurs pour disposer enfin d'une vision globale pour ne pas dire synthétique. C'est d'autant plus vrai dans une logique de développement durable.
Voir notamment : IDH Indicateur de développement humain, BIP 40 inégalité et pauvreté ou encore ISS santé sociale...

Les indicateurs de richesse

Pour aller plus avant et approfondir ce thème fondamental, le petit livre de Jean Gaudrey et Florence Jany-Catrice, "les nouveaux indicateurs de richesse" publié à "La découverte" dans la collection "repères" et réédité en 2016, propose justement un point complet sur les nouveaux indicateurs à adopter afin de mesurer efficacement le développement durable. A lire donc.

La croissance économique, celle du PIB (produit intérieur brut), est aujourd'hui le principal critère de performance des nations, mais c'est aussi un critère de plus en plus contesté. Dans ce livre, les auteurs dressent un bilan de cette contestation, et surtout ils présentent de nouveaux indicateurs synthétiques, fondés sur des visions alternatives de ce qui fait "la richesse des nations".

Ces indicateurs s'intéressent selon les cas au "développement humain", à la "santé sociale" ou au "bien-être économique" d'une collectivité, mais aussi au développement durable.

Ils permettent de compléter les indicateurs économiques en tenant compte de richesses oubliées comme celles que produisent le travail bénévole ou le travail domestique, de richesses environnementales sacrifiées, ou encore de critères de cohésion sociale et de pauvreté. Ils pourraient servir de guides à d'autres politiques économiques et sociales.
Ce livre a été écrit pour être très largement accessible à des non-spécialistes, tout en fournissant aux lecteurs des encadrés méthodologiques essentiels.

Comment Choisir les Indicateurs de Performance

Un indicateur de performance oriente les décisions à prendre. C'est là son rôle. Une fois que l'on a compris cela, on saisi mieux l'importance du soin à accorder à la sélection des indicateurs les plus pertinents sans se laisser abuser par la force de l'habitude. Le processus de sélection des indicateurs de performance et les parades pour éviter les pièges et chausse-trapes sont le thème du livre ci-après.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

SOURCE

Read More

5 points pour faire un (bon) budget.

Les meilleurs dans les affaires ne sont pas forcément ceux qui explosent les résultats mais souvent ceux qui réussissent à atteindre les objectifs demandés. Tout l’art réside donc dans la détermination la plus exacte des objectifs – et des moyens mis en face.

1-    Un budget oui… mais pour quel résultat ?

La première chose à déterminer pour faire des estimations de budget est de se concentrer sur les objectifs qui ont été fixés. Ces objectifs sont-ils ambitieux ?

Un budget ne doit pas être décorrélé de ce qui doit être atteint. Donc regardez et analysez en premier les nouveaux objectifs avant d’aller plus loin ! D’une discipline à une autre la done va changer : établir un budget marketing est souvent plus difficile compte tenu de l’incertitude établie sur le marché et du retour sur investissement des actions que d’établir un budget pour le renouvellement d’une partie de la chaîne de production.

2-    Si tu ne sais pas où tu vas, regarde d’où tu viens

Comme souvent, repartir de l’historique peut aider. Regarder ce qui a été dépensé en budget l’année dernière est une bonne base pour commencer à faire des estimations sur ce qui va être nécessaire comme budget pour atteindre le nouveau plan.

Les grandes masses ne mentent jamais lorsque l’on parle budget. Regardez au sein du budget global les grandes clés de répartition : combien ont été dépensé dans les hommes, dans les machines, les actions promotionnelles…

Tout le monde peut ne pas avoir la chance de repartir de données historiques. Le mieux dans ce cas serait … de lire le point suivant !

3-    Dis-moi ce que tu veux faire, je te dirai combien tu auras.

Défendre un budget, réclamer des moyens ne pourra se faire que si vous arrivez avec un plan d’action chiffré. Pour cela, vous ne devez pas rentrer dans des comptes d’apothicaires mais travailler avec un contrôleur de gestion pour voir les moyens qui vont vous être nécessaires pour faire ce que vous souhaitez.

Le plan d’action dans ses grandes lignes va être votre principal guide. Donc avant de rechercher immédiatement un budget, fédérez vos supérieurs sur votre plan d’action. Le budget sera plus facile à estimer et à négocier par la suite.

4-    Une marge de sécurité tu te garderas

Personne n’aime cela, surtout les financiers, mais autant prévoir toujours un peu plus large sur le budget.

La remarque semble basique mais combien de personnes se retrouvent au milieu de l’année en se rendant compte que 80% du budget a déjà été dépensé ?

Un problème dans une action et c’est le risque de vous voir décrédibilisé en tant que manager sur votre projet.

5-    1 million = 1€ * 1 000 000

L’idée ici est de garder la proportion des choses. Tout budget doit se replacer dans un cadre plus global pour permettre de comprendre les grands chiffres de la société. Si vous n’arrivez pas à vous faire à l’idée de que le budget, le mieux est de le rendre plus concret en le rapprochant de données que vous maitrisez.

Typiquement, quand vous faites une soirée avec 25 personnes invitées et que vous cherchez à estimer ce que vous allez devoir acheter en nourriture et boisson, personne ne peut dire – à moins de venir d’une famille très nombreuse – le chiffre exact à prévoir. La meilleure technique est de partir de ce qu’en moyenne chacun va consommer (ex : 1 pizza pour 2 et une bouteille pour 2) pour ensuite faire une multiplication.

Par exemple pour un directeur cherchant à savoir combien sa masse salariale va lui coûter sur l’année, il faut repartir du nombre de personnes actuellement dans son service, du nombre de personnes supplémentaires prévus et reprendre les rémunérations mensuelles moyennes de chacun. On multiplie, on additionne et les grands chiffres vont se construire d’eux même.

Quand vous êtes perdu, repartez de données proches et multipliez : vous serez toujours plus réaliste.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

Read More