Comment améliorer et fiabiliser le reporting de gestion

Ecrit par Caroline Selmer 

Le reporting met en évidence les points clés et les objectifs délégués aux différentes entités d’un groupe. C’est un outil de contrôle à postériori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support pour l’action. Il doit répondre aux besoins des actionnaires et des partenaires, ainsi qu’aux besoins des actionnaires et des décideurs.

Les principaux reproches fait au reporting, mettant en cause sa fiabilité, portent sur :

• La déficience de l’organisation
• L’indisponibilité de l’information
• Une insuffisance de communication et de coordination
• Des systèmes d’information non optimisés

Le reporting de gestion s’intègre dans le processus de consolidation des données. La qualité des informations et des analyses produites dans le reporting dépend de la bonne maîtrise et de la fiabilité des processus de remontée des informations et des mécanismes de consolidation.

Choisir un référentiel commun à la comptabilité et à la gestion

L’information réelle est systématiquement comparée à une référence : budget, année précédente, cible, concurrents sur le marché ou autre benchmark. Il est important de connaître chaque marché pour identifier les bons indicateurs et savoir les interpréter.

Mettre en place un manuel financier

La terminologie au sein d’un groupe doit être standardisée. L’information doit être définie de façon précise et être connue et partagée par tous. Un lexique des indicateurs financiers peut figurer à la fin du reporting, ou être mis à disposition en ligne afin de rappeler les définitions en cas d’oubli.

Organiser les niveaux de validation des résultats

Le reporting doit permettre de focaliser chaque niveau de responsabilité sur les chiffres clés sur lesquels il a un levier d’action : performance actuelle, estimation de la performance en fin d’exercice, moyens envisagés pour atteindre les objectifs ambitieux.

Mettre en place des outils intégrant contrôles et interfaces

L’outil doit permettre de sortir des informations justes et à l’heure, en évitant les reprises manuelles. Il doit être paramétré pour dégager des tendances, des prévisions par rapport à l’année précédente, au marché…

Effectuer des analyses détaillées systématiques

Le reporting doit alerter les responsables sur le maintien du bien-fondé des hypothèses initiales, sur les dérives significatives. Le reporting doit présenter des analyses de business et pas des analyses de données : présenter une vue globale du compte de résultat, pousser les analyses de marges par produit, client, pays, marques… afin de challenger les responsables opérationnels.

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Tout est dans l’exécution opérationnelle…

Quand on lance une entreprise ou une nouvelle activité, le principal danger est de se disperser.  Les occasions sont nombreuses, il y a des choix à faire. Souvent les entreprises qui réussissent ne sont pas forcément les plus créatives (nouveau business modèle révolutionnaire qui supplanterait toutes les formes existantes de business modèle).

Les entreprises qui réussissent souvent sont généralement particulièrement bonnes dans l’exécution du plan. Le contrôle de l’execution est souvent ce qui fait la différence dans la réalisation ou la non réalisation d’un plan d’activité.

Les paris stratégiques comportent leur part de risque bien évidemment mais pour peu que les décisions soient logiques et cohérentes avec les évolutions constatées d’un marché, la partie majeure réside dans l’exécution du plan et son contrôle. 

Avoir les moyens de mesurer l’activité

Dans un premier temps, il faut impérativement avoir les outils nécessaires pour contrôler le stream d’activité. Impossible en effet de prétendre mesurer quoique ce soit sans outil. La question ne se pose plus pour les grands groupes qui possèdent souvent des légions de contrôleurs de gestion. La première chose à faire est d’investir dans un bon outil de reporting.

Inutile d’investir dans un couteux logiciel, mais la mise en place de quelques tableaux de bord suffira amplement à l’affaire.

Faire le tri dans les KPIs

Tous les KPIs ne se valent pas. Une fois l’outil en place, il est possible de se perdre rapidement: on peut tout analyser et parfois faire ressortir des données…inexploitables opérationnellement. Le mieux est donc de se plonger dans la réalité opérationnelle un maximum afin d’obtenir la meilleure vision possible de ce qui est pertinent de ce qui ne l’est pas pour analyser un business un peu à la manière d’un auditeur interne.

Cette phase est cruciale et permettra de choisir les indicateurs qui vont servir au contrôle et au pilotage quotidien de l’activité dans le but d’atteindre les objectifs. Elle peut nécessiter pas mal de temps et autant choisir les indicateurs clés soigneusement.

Et contrôler !

Contrôler, contrôler l’activité et encore contrôler l’activité…. plus facile à dire qu’à faire! Le contrôle de l’activité est cependant principal pour ce qui relève de l’exécution. Cela demande d’être au courant de la réalité opérationnelle des équipes de comment les actions sont mises en place, du staffing et du découpage des tâches et dans le même temps de pouvoir garder une vue sur les objectifs fixés dans le plan.

Et vous, qu’en pensez-vous? laissez un commentaire!

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Comment rater son tableau de bord ?

Pour bien se planter il suffit d'oublier d'établir un lien entre ses ambitions et ses actes. C'est à dire, un problème vous préoccupe au premier plan et pourtant vous ne faites rien pour le résoudre. Par exemple la concurrence est la vraie préoccupation de votre entreprise et, pourtant, paradoxalement aucun tableau de bord ne reflète cette inquiétude. Autrement dit on s'est contenté de bâtir un tableau de bord de bric et de broc et l'on voudrait qu'il serve à quelque chose.
Et bien non, ça, ça ne marche pas. C'est bien la recette la plus simple et la plus courante pour rater son tableau de bord. Voyons un exemple réel et concret...

Un beau tableau de bord, parfaitement inutile...

Pour illustrer la propension du management à dissocier leurs ambitions de leurs actes, le plus simple est d'étudier un exemple réel puisé dans le monde de l'entreprise, une grosse PME comme il en existe des milliers. Peu importe son domaine d'activités, qu'il s'agisse de production ou de services, la problématique est toujours la même...

C'est d'ailleurs un cas où un regard extérieur accompagné d'un questionnement impromptu peut être salutaire pour lever quelques lièvres de bon poids...
Mais trêve de discours et passons à cet exemple...

C'était il y a déjà quelques temps, chez un client habituel, dans le cadre d'une visite amicale.

Le dirigeant me reçut accompagné de ses principaux adjoints dans son bureau particulièrement cossu. Placé sur un creneau hyper mouvant, l'entreprise était à ce moment en situation de porte à faux. Pas facile de définir une stratégie gagnante !

Un échange à bâtons rompus...

La concurrence exacerbée du secteur était la principale préoccupation du moment et la conversation sans attendre, se focalisa exclusivement sur ce point.

Installé dans un confortable fauteuil qui devait coûter au bas mot un trimestre de salaire d'une de ses assistantes, le dirigeant semblait pourtant aussi mal à l'aise en tenant ce discours que s'il s'était trouvé assis sur un tabouret en équilibre sur un fil ! C'est vous dire à quel point la préoccupation était d'importance !

Parlons du tableau de bord

On en vint naturellement à la question des tableaux de bord. C'est vrai que pour moi cela devient une antienne mais je reconnais que la musique est encore assez douce à mes oreilles. Ils venaient justement de mettre en place la première tranche d'un projet d'envergure.

On me présente le responsable du projet qui jusqu'alors se tenait un peu à l'écart de la conversation. Il n'est pas peu fier ! Sous l'avalanche des louanges de son patron, il en rougit de confusion le bougre !.

Voyons le "chef d'oeuvre"

Il est temps de constater de visu le « chef d'oeuvre ». Le cadre responsable dont je n'ai retenu ni le nom ni la fonction exacte me présente avec force détails accompagnés d'amples gestes et de sourires entendus, le nouveaux système. 
Tout est pour le mieux. D'ailleurs, les utilisateurs acquiescent.

Que demander de plus ?
Il est vrai que l'ensemble est assez bien conçu et à mon tour je le félicite. Son bonheur est à son comble.
Pourtant quelque chose me titille dans le choix des indicateurs.

Sur aucun tableau de bord, je ne vois d'indicateurs tournés vers l'extérieur, le marché ou la concurrence.

Et les indicateurs tournés vers l'extérieur ?

Ce qui semblait être la préoccupation fondamentale de la direction et peut-être de toute l'entreprise n'apparait sur aucun tableau de bord. J'en fais la remarque. 
Le responsable qui a des dons de caméléon passe alors en une fraction de seconde du rouge le plus vif au blanc laiteux :
« Mais mais mais...» chevrote-t-il. «j'ai fait comme on m'a dit de faire! »

Il entreprend alors de détruire son image durement bâtie en se justifiant comme un gamin pris la main dans le pot de confiture, plutôt que de réfléchir et d'analyser la remarque.

L'indicateur "satisfaction client"

Ayant bêtement pris mon intervention pour une attaque personnelle, il repart à la charge pour défendre son "bébé":
« Mais là ! sur le tableau de bord du contrôleur de gestion on a placé un indicateur "satisfaction client " Il est bien tourné vers l'extérieur celui-là !» me dit-il du ton de celui qui reprend contenance et croit avoir le dernier mot.

« Comment est-il calculé ?» je lui demande. J'ai en effet toujours quelques doutes justifiés sur les indicateurs de ce type.
«Facile ! Il me répond. Cet indicateur intègre les retours clients, les non-qualités et le résultat du dernier questionnaire de satisfaction et ... »
«Ah bon ?» l'interrompt alors le contrôleur de gestion qui assiste en retrait de la visite. «On avait pourtant convenu de ne pas retenir le questionnaire en attendant le prochain. Celui-là n'est pas fiable » me précise-t-il.
«Oui on a préféré l'intégrer pour figer un peu la procédure »
«Sans me tenir au courant ? Merci. J'éviterai de le regarder dorénavant»

Sage décision ! Lorsque l'on ne sait pas ce qu'il y a dans un indicateur autant éviter de l'utiliser.

Les risques de l'introversion

Ce cas n'est pas exceptionnel. Les entreprises bien que préoccupées à juste titre par la concurrence, restent trop introverties et se consacrent exclusivement à leurs processus internes sans prendre le temps de jeter un coup d'oeil par la fenêtre pour regarder ce qui se passe dehors. La force de l'habitude ? Il serait peut-être temps d'en changer non ?
Remarque : le contenu du tableau de bord ne trompe jamais, voir ici l'audit du tableau de bord.

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Les nouveaux indicateurs de richesse

Changeons d'indicateurs !

Il n'y a pas de progrès sans un instrument de mesure fiable et précis.

Ainsi, l'indicateur PIB Produit Intérieur Brut, traditionnellement utilisé pour évaluer la richesse des nations, est régulièrement critiqué. A juste titre.

En effet, il se contente de mesurer uniquement la composante monétaire de la valeur ajoutée globale, différence entre la valeur des biens et services produits et coûts des moyens engagés pour les produire. Une vision bien trop partielle voire partiale.

Cet indicateur fausse la perception de la richesse véritable.

Il est important de recourir à d'autres indicateurs pour disposer enfin d'une vision globale pour ne pas dire synthétique. C'est d'autant plus vrai dans une logique de développement durable.
Voir notamment : IDH Indicateur de développement humain, BIP 40 inégalité et pauvreté ou encore ISS santé sociale...

Les indicateurs de richesse

Pour aller plus avant et approfondir ce thème fondamental, le petit livre de Jean Gaudrey et Florence Jany-Catrice, "les nouveaux indicateurs de richesse" publié à "La découverte" dans la collection "repères" et réédité en 2016, propose justement un point complet sur les nouveaux indicateurs à adopter afin de mesurer efficacement le développement durable. A lire donc.

La croissance économique, celle du PIB (produit intérieur brut), est aujourd'hui le principal critère de performance des nations, mais c'est aussi un critère de plus en plus contesté. Dans ce livre, les auteurs dressent un bilan de cette contestation, et surtout ils présentent de nouveaux indicateurs synthétiques, fondés sur des visions alternatives de ce qui fait "la richesse des nations".

Ces indicateurs s'intéressent selon les cas au "développement humain", à la "santé sociale" ou au "bien-être économique" d'une collectivité, mais aussi au développement durable.

Ils permettent de compléter les indicateurs économiques en tenant compte de richesses oubliées comme celles que produisent le travail bénévole ou le travail domestique, de richesses environnementales sacrifiées, ou encore de critères de cohésion sociale et de pauvreté. Ils pourraient servir de guides à d'autres politiques économiques et sociales.
Ce livre a été écrit pour être très largement accessible à des non-spécialistes, tout en fournissant aux lecteurs des encadrés méthodologiques essentiels.

Comment Choisir les Indicateurs de Performance

Un indicateur de performance oriente les décisions à prendre. C'est là son rôle. Une fois que l'on a compris cela, on saisi mieux l'importance du soin à accorder à la sélection des indicateurs les plus pertinents sans se laisser abuser par la force de l'habitude. Le processus de sélection des indicateurs de performance et les parades pour éviter les pièges et chausse-trapes sont le thème du livre ci-après.

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Vite, l'autogestion !

Dans un contexte hyper-concurrentiel aux changements rapides et brutaux, l'autogestion est le modèle d'organisation d'entreprise le mieux adapté. La coopérative telle que la SCOP est bien entendu la structure idéale pour passer au stade de l'entreprise adulte et donc autogérée. Voyons tout cela avec quelques exemples et des références bibliographiques.

L'autogestion à l'épreuve du réel

Il n'y a pas de secret. Dans un monde hyper-concurrentiel aux changements rapides, l'entreprise actuelle se doit d'être toujours en phase avec les attentes des clients et de la société. C'est ainsi qu'elle sera durablement profitable.

Pour y parvenir elle ne peut que compter sur le talent des femmes et des hommes de l'entreprise dont le management a eu l'intelligence de rendre plus autonomes, en leurs accordant une large délégation de la prise de décision afin qu'ils coopèrent et agissent et réagissent au mieux face aux menaces et aux opportunités.

De surcroît, c'est justement en évoluant dans ce sens que l'entreprise répond aux aspirations d'émancipation et de participation des salariés. C'est donc une stratégie organisationnelle que l'on peut qualifier de gagnante-gagnante étant donnée qu'elle satisfait autant les ambitions de profits durables que les souhaits de responsabilisation pleinement assumé des salariés.

Une vision idyllique de l'entreprise ? Non, il s'agit simplement d'un principe d'autogestionmis en application. Autrement dit, il faut passer à l'autogestion sans tarder. C'est un impératif.

Mais qu'est-ce donc que l'Autogestion ?

L'autogestion c'est le principe fondamental des coopératives. Pour faire vite, dans une coopérative, l'entreprise appartient majoritairement aux salariés qui y travaillent. Ils disposent donc de la majorité des droits de vote.

Les employés de la coopérative prennent ensemble les décisions d'orientation selon le principe démocratique : un individu = une voix.

Qu'il soit technicien de surface, ou cadre exécutif ils ont tous le même droit de vote. De plus, le dirigeant est élu par les salariés. Bref, c'est dans ce cadre précis que s'exprime l'autogestion.

Et l'entreprise libérée alors ?

L'entreprise libérée et toutes les variantes de l'holacratie cherchent aussi à développer l'autonomie des salariés en réduisant le nombre d'échelons de la pyramide du management de l'entreprise.

Mais elles ne réforment qu'a la marge les notions de pouvoir et se gardent d'aborder pas la question de la propriété. Nous sommes très loin de la coopérative qui reste le modèle idéal à suivre pour une entreprise pleinement responsable.

Les Scops ne bénéficient pas de la publicité des médias. Pourtant et heureusement elles se développent dans la plupart des secteurs d'activité, et leur nombre est toujours en augmentation. De surcroît elles bénéficient d'un taux de survie dans la durée très nettement supérieur à la moyenne des entreprises.

Malheureusement, les coopératives sont encore une exception dans le tissus économique de notre pays. Aussi, étant donné que l'autogestion est le modèle organisationnelle le mieux adapté comme nous l'avons dit en introduction, intéressons-nous au moyen de s'en rapprocher en réformant les entreprises au management plus traditionnel malgré les limites déjà évoquées.

Allons plus avant

Plutôt que de citer les traditionnels ouvrages de référence à succès tels que "L'entreprise libérée de Isaac Getz" ou "l'entreprise du bonheur de Tony Hsieh" qui décrivent un mode merveilleux où, les problèmes et les tensions n'existent pas, je vais vous recommander deux autres livres qui eux s'ancrent bien plus dans le concret.

• 1) Le premier, "HOW" signé Dov Seidman, un succès aux états unis et traduit chez Dunod est malheursuement passé un peu incognito dans le monde du livre de management. Dans ce livre l'auteur travaille l'idée du "comment se comporter" pour passer du « commander et contrôler » au « connecter et collaborer ».
• 2) Le second, "Turn the ship around !" signé David Marquet n'est pas traduit en français. (mais bon, si on s'intéresse au management, il faut accepter de faire l'effort de lire l'anglais, bien peu de bons livres écrits dans la langue de Shakespeare sont traduits dans celle d'Hugo). Dans ce second livre, l'auteur développe et explique une technique pour révolutionner le management et la prise de décision au coeur d'un sous-marin moderne, où chacun des membres est un expert de son métier, exactement le contexte de l'entreprise actuelle.
• 3) Enfin on poursuivra avec Eroski, un exemple de coopérative particulièrement mahousse, un ténor hispanique de la grande distribution de proximité.

Management de la performance et autogestion

Il est prudent de bien prendre en compte les conditions de réalisation de l'autogestion que ce soit dans le cadre classique de la SCOP ou dans celui d'une initiative d'innovation managériale. La manière dont vous manager la performance conditionne la faisabilité de l'autogestion.

Il s'agit en effet de répartir la prise de décision au plus près du terrain et cela ne se fait pas en se contentant de déclaration. C'est tout le principe de management de la performance qu'il s'agit de réformer et c'est le sujet de l'ouvrage "Les Tableaux de Bord du Manager Innovant" présenté ci-après qui synthétise vingt-cinq années de pratique de la conception de système de mesure de la performance et d'aide à la décision réparti, en France comme à l'étranger.

Piloter l'Entreprise Pro-active et Responsable

En un contexte hyper-concurrentiel, il n'est que temps de remplacer le réflexe archaïque de contrôle centralisé par un principe de prise de décision répartie auprès des managers de terrain, là où l'information est disponible, là où l'action est possible.
Encore faut-il que chaque manager et équipe autonome disposent d'un tableau de bord de pilotage adapté, et c'est là l'objet de ce livre.

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Le tableau de bord, le meilleur allié de votre gestion!

L'économie repart à la hausse mais les entreprises ne doivent pas pour autant négliger la surveillance de leur gestion. Pour cela rien de plus efficace que les tableaux de bord qui sont des systèmes d'alerte très efficace. Qu'il s'agisse du tableau de bord commercial, de trésorerie ou de ressources humaines, ils sont de véritables outils de pilotage de l'entreprise.

Qu'est ce que le tableau de bord d'une entreprise?

Il s'agit d'une présentation synthétique (et facilement exploitable) des activités et résultats clés de l'entreprise sous forme d'indicateurs concernant principalement les domaines commerciaux et financiers.

A quoi sert le tableau de bord?

Connaître, comprendre, prévoir et agir, telles sont les finalités du tableau de bord pour le dirigeant ou le décideur. Le tableau de bord « idéal » doit présenter des indicateurs actuels comparés non seulement à ceux d'un exercice de référence passé mais également aux objectifs de l'entreprise. Par nature le tableau de bord ne sert à rien s'il n'est suivi d'aucune action : en fonction de ce qu'il révèle, il doit susciter soit des mesures correctives, soit l'abandon d'indicateurs inutiles.

En outre, si le tableau de bord s'avère indispensable pour le pilotage de l'entreprise et la prévention des difficultés, il l'est également pour les partenaires financiers à qui il offre un gage de sérieux : piloter son entreprise au travers d'indicateurs est clairement rassurant !

Quand faut-il se pencher sur ses indicateurs?

Le suivi des indicateurs est fonction de la taille de l'entreprise et de son domaine d'activité. Bien souvent mensuel il peut être hebdomadaire dans les grandes structures et plus dans un contexte économique délicat ou une activité saisonnière.

Quels indicateurs faut-il mettre en place?

Pour faciliter la lecture et la prise de décision, les indicateurs doivent être peu nombreux, à jour et très pertinents. Un tableau de bord utile rassemble 4 éléments essentiels :

- Des indicateurs choisis en fonction des objectifs clés à atteindre.

- Une représentation facilement lisible (graphique ou diagramme) permettant de visualiser les données

- Une analyse des écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise

- Des commentaires clairs et précis sur les résultats obtenus et des actions à mettre en oeuvre (anticiper un rendez-vous avec son banquier en cas de problème de trésorerie par exemple)

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15 facteurs-clés pour réussir durablement votre démarche de Gestion de la performance Fournisseurs

La Gestion de la Performance Fournisseurs est désormais de plus en plus vue par les entreprises comme un avantage compétitif-clé 

Mais l’on observe qu’elle est encore souvent pratiquée de manière trop partielle. Alors, quelles sont les conditions permettant à votre entreprise de faire de la Gestion de la Performance Fournisseurs une vraie démarche complète et structurée pour en tirer la meilleure valeur de façon durable ?

Il y a encore peu de temps, dans bon nombre d’entreprises, Performance Fournisseurs était synonyme de livraison dans les délais, ce qui est évidemment très réducteur. D’autre part la démarche de gestion de la performance s’arrêtait trop souvent à l’évaluation des critères de performance et n’allait pas vraiment jusqu’à la définition du plan d’amélioration.

Aujourd’hui les choses changent, voire s’accélèrent; les directions d’entreprise et les directions Achat ont compris qu’étendre la performance du fournisseur à d’autres dimensions et critères que le seul critère de  livraison dans les délais est une belle opportunité de contribution à la création de valeur pour l’entreprise. Par ailleurs, la tendance est à aller au-delà de la seule étape d’évaluation. Accessoirement, on notera également que disposer d’un processus solide de Gestion de la Performance Fournisseurs devient une nécessité pour les entreprises certifiées ISO9001 ou en cours de certification.

Quelles que soient leurs motivations, on observe que de plus en plus d’entreprises ont un vrai processus de Gestion de la Performance Fournisseurs, ont un vrai programme de Gestion de la Performance Fournisseurs pour appliquer concrètement ce processus, et les plus avancées d’entre elles adoptent une solution informatique adaptée pour structurer leur démarche et la rendre plus efficace.

En résumé, Gérer la Performance d’un Fournisseur, c’est suivre les macro-étapes suivantes :

1. Mesurer/évaluer la performance du fournisseur en regard d’un ensemble de critères définis au niveau de l’entreprise
2. Identifier les critères dont la performance doit être améliorée
3. Définir, pour chaque critère identifié, l’action d’amélioration
4. Valoriser le résultat de chaque action, i.e estimer la valeur que la mise en oeuvre de l’action permettra de tirer; à noter que cette valeur peut être financière ou d’un autre ordre (par exemple lorsqu’il s’agit d’une action d’amélioration d’un critère de sécurité, l’action peut ne pas être valorisable financièrement)
5. Contrôler/maîtriser la mise en oeuvre du plan d’actions d’amélioration
6. Revenir en 1 périodiquement (en général annuellement)

Ceci étant dit, quels sont les facteurs-clés d’une réussite durable de votre démarche de Gestion de la Performance des Fournisseurs

1. Gardez toujours à l’esprit qu’on a les fournisseurs qu’on mérite
2. Expliquez à votre comité de direction qu’en maîtrisant la performance de vos fournisseurs, vous contribuez à la création de valeur pour votre entreprise
3. Expliquez à votre comité de direction qu’en maîtrisant la performance de vos fournisseurs, vous contribuez à Maîtriser le Risque Fournisseurs pour votre entreprise
4. Gardez toujours à l’esprit qu’il s’agit d’un processus d’amélioration continue devant être déroulé de manière complète, i.e suivant les macro-étapes mentionnées ci-dessus
5. Appuyez-vous sur un modèle d’évaluation efficace mais simple; ne réinventez pas la roue, retenez que même s’il n’y a pas de standard en matière de critères d’évaluation fournisseurs, les modèles les plus courants couvrent 5 sections (Santé Sécurité Environnement, Politique commerciale, Qualité des biens & services, Logistique de livraison, Amélioration Continue & Innovation)
6. Optez pour un système de notation de type amélioration continue; une échelle de scores des critères allant de 1 (performance basique) à 5 (performance excellente) est notamment bien adaptée
7. Impliquez votre équipe d’acheteurs; leur adhésion est indispensable, chaque acheteur se sentira d’autant plus responsable de la gestion complète de la performance de tous ses fournisseurs
8. Appuyez-vous sur votre responsable qualité; s’il y a un responsable qualité dans votre entreprise, impliquez-le; il sera un excellent allié pour soutenir votre démarche surtout si votre entreprise est certifiée ou en cours de certification (ISO9001 par exemple)
9. Impliquez vos clients internes; invitez-les à évaluer chaque fournisseur dont ils utilisent les biens & services et partagez avec eux le plan d’actions d’amélioration
10. Focalisez votre démarche sur vos fournisseurs-clés (classe A ou stratégiques & critiques); vous ne pouvez pas tout faire, « qui trop embrasse mal étreint »
11. Impliquez vos fournisseurs et ils vous le rendront; faites-leur prendre part dès l’amont à la démarche en les invitant à s’auto-évaluer et à être proactifs en proposant leurs idées d’amélioration et d’innovation
12. Célébrez vos fournisseurs les plus performants; de manière périodique – par exemple annuellement – organisez un événement fournisseur au cours duquel vous reconnaîtrez les contributions de vos meilleurs fournisseurs
13. Soyez progressif en phase de déploiement; si vous êtes en train de démarrer la mise en oeuvre de votre démarche au niveau de l’entreprise, évitez de tout vouloir faire en une seule année, déployez plutôt en 3 ans : 10-20% de vos fournisseurs-clés la première année, 30-50% la deuxième, 80-100% la troisième, et visez 100% en « rythme de croisière »
14. Répartissez vos campagnes d’évaluations sur l’année; ne les concentrez pas sur une même période, vous ménagerez ainsi les agendas de vos clients internes et éviterez au processus d’être vu comme une contrainte
15. Adoptez une solution informatique adaptée; c’est sans aucun doute le meilleur moyen de structurer votre démarche, de partager efficacement les données avec vos clients internes et vos fournisseurs, de garantir l’intégrité de ces données et également, suivant le cas, de prouver instantanément  la solidité du processus à vos auditeurs ISO9001 (Chapitre 7.4 / Thème 7.4.1.)

Et, bien sûr, faites-vous plaisir !

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Commrent éviter les sentiments d'inadequation quand il s'agit de votre entreprise.

Ecrit par Choncé Maddox
Traduit par Vincent van Heesewijk

Cela arrive même aux meilleurs entrepreneurs. Vous obtenez une idée d'entreprise tueur ou transformez une passion en profit et commencez à travailler pour vous-même.

Vous découvrez que la gestion d'une entreprise peut ou non s'avérer être ce que vous pensiez que ce serait, mais c'est gratifiant après que vous ayez mis beaucoup d'efforts et d'innombrables heures de travail.

Pourtant, et encore, il est facile de se sentir découragé et inadéquat lorsque vous ne répondez pas à certains objectifs d'affaires ou si cela vous prend plus de temps que prévu pour accomplir quelque chose.

Se sentir «Bof Bof» à propos de votre entreprise est quelque chose de normal car il est courant de manquer de vitesse ou de se comparer à quelqu'un qui semble mieux que vous, mais il n'est jamais bon de maintenir un sentiment d'inadéquation si vous voulez vraiment réussir. Vous devez travailler pour se débarrasser de la baisse de ces pensées.

Pour échapper à ces sentiments négatifs et se remettre sur les rails, gardez à l'esprit ces trois conseils pratiques:

Ne comparez jamais vos débuts avec les résultats intermédiaires ou finaux de quelqu'un d'autre.

L'une des principales choses que vous pouvez vous sentir inadéquate quand il s'agit de votre entreprise est lorsque vous vous comparez à d'autres personnes dans votre créneau. Il y aura probablement toujours quelqu'un qui semble faire mieux que vous ou ils semblent travailler plus dur que vous.

Alors que vous pouvez utiliser le succès des autres pour vous motiver et vous inspirer et obtenir quelques conseils d'eux pour vous aider - vous ne devriez jamais prendre leurs actions à cœur. Vous n'êtes pas eux et ils ne sont pas vous.
La comparaison est plutôt une perte de temps et d'efforts parce que tout le monde commence son aventure entrepreneuriale à différents moments et a ses propres situations uniques à traiter. Si vous venez de démarrer votre entreprise il y a un an et que vous comparez votre succès à celui d'une entreprise depuis 4 ans, c'est très injuste pour vous et un bon moyen de décourager - et vous n'en avez pas besoin.

La personne qui dirige son entreprise depuis plusieurs années de plus que vous a le temps de faire des erreurs et d'apprendre par essais et erreurs alors que vous n'avez peut-être pas eu autant de temps. Rappelez-vous que vous êtes sur votre propre chemin et essayez de ne pas laisser la ligne de temps des autres vous affecter.

Obtenez un entraîneur

La gestion d'une entreprise peut être parfois solitaire et vous pouvez trouver que vous avez besoin de beaucoup de soutien et d'encouragement pour les hauts et les bas. Si vous vous sentez constamment coincé, vous pourriez envisager d'embaucher un entraîneur ou un mentor pour vous aider à percer et à clarifier votre mission ou votre vision.
Avoir un entraîneur est également idéal pour la reddition de comptes. Par exemple, si vous avez l'intention de publier un livre depuis des années maintenant, votre coach ou mentor peut vous tenir responsable de cet objectif afin que vous puissiez commencer à progresser.
Un coach ou un mentor peut également vous aider à identifier de nouvelles stratégies pour améliorer votre réussite professionnelle et personnelle, surtout si elles ont déjà atteint le niveau de réussite que vous souhaitez obtenir.

Focus sur une chose à la fois

Si vous avez l'impression de ne jamais avoir l'occasion de terminer vos grands projets ou d'y mettre suffisamment d'attention, essayez de ralentir et de vous concentrer sur une chose à la fois.
Il a été étudié à plusieurs reprises - Multi-tâches ne fonctionne presque jamais, car il attire votre attention dans une centaine de directions différentes et peut effectivement vous ralentir.

Si vous avez de gros projets à réaliser avec votre entreprise, faites tout ce qui figure sur un calendrier et un plan d'affaires, et concentrez-vous sur chaque élément un à un. Une fois que vous avez terminé un projet et que vous êtes satisfait des résultats, vous pouvez passer à la prochaine étape. Rappelez-vous que vous n'avez pas à être satisfait à 100%. Cela vous aidera à vous déplacer plus rapidement pour trouver le terrain «assez bon». Rappelez-vous, bon - et assez bon - pas parfait. Les perfectionnistes ont tendance à se déplacer plus lentement et se découragent souvent dans une récession.
Cela peut sembler être un moyen plus lent de faire les choses, mais il est plus efficace et vous permettra de vous sentir plus accompli à long terme.

Résumé: Visualisez vos progrès et votre concentration

Les sentiments d'inadéquation découlent souvent d'insécurités qui peuvent ou non exister réellement. Votre premier pas pour surmonter ces sentiments négatifs est de prendre du recul et de reconnaître vos progrès réalisés jusqu'à présent.
Reconnaissez et célébrez vos gains, grands et petits, puis avancez en choisissant un ou plusieurs des trois conseils basés sur l'action mentionnés ci-dessus.
N'oubliez pas de rester concentré et de ne pas laisser les autres influencer la façon dont vous mesurez la valeur de votre entreprise. Concentrez-vous sur votre propre chemin.

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