Le concept de marge sur coût variable expliqué

Comment comprendre simplement le concept de marge sur coût variable?

Prenons un  exemple pour commencer avant de généraliser. Lorsqu’un industriel fabrique par exemple un stylo, chaque stylo produit nécessité du plastique pour le tube, le bouchon, de l’encre et encore du plastique pour le conteneur de l’encre. Admettons que le coûtdu plastique et de l’encre par stylo soit pour l’industriel de 0.3€, et que le prix de vente soit de 1€, lamarge sur cout variable sera alors de 0.7€. Il s’agit du cout directement imputable a une unité supplémentaire produite. Ce type de cout dépend directement de la quantité produite. Le cout variable s’oppose aux couts fixes – par exemple l’achat d’une machine, le cout de la publicité… bref les couts qui ne dépendent pas directement d’une unité supplémentaire produite.

Dans l’exemple précédent, on comptera 70% de taux de marge sur cout variable. Il faut cependant pour que l’activité de production soit rentable et que la somme de toutes ces marges sur cout variables permette au moins d’égaler la somme des couts fixes. Si je vends 1000 stylos à 1€ pièce, je peux compter alors générer 1000€ de chiffre d’affaires. Admettons que les frais de fonctionnement soient de 500 euros.  Pour espérer « amortir » mes 500 euros de frais fixes, il faut que je génère un CA égal a  x tel que: 0.7x=500. Dans ce cas le seuil de rentabilité sera égal a 714 euros.

Si je gagne 714 euros et que sur chaque vente, je gagne 70% une fois enlevé le cout de consommables, je peux espérer gagner 500 euros pour amortir mes frais fixes.

La formule du seuil de rentabilité est donc: SR = Montant des Frais Fixes / %marge sur cout variable

Tout l’art du marketing est donc de travailler sur en gardant cet objectif de marge sur cout variable élevé. Je m’explique. Le marketing travaille sur des lancements de produits en permanence : le marketing doit créer des produits qui vont maximiser cette marge de façon a vendre des produits a haute valeur ajoutée qui permettront d’amortir les couts fixes dans le futur plus rapidement.

C’est ainsi par exemple toute la stratégie d’Apple ou de Nespresso : cette dernière entreprise affiche des taux de marge apparemment comparables a l’industrie…du luxe ! C’est aussi ce concept qui explique la rentabilité généralement très élevé des…pizzerias : produire une pizza revient en général a 2 euros alors que celle-ci sera vendue en moyenne 11 euros.

Ce concept est l’une des  KPI important à maximiser et qui couplé a un contrôle efficace des couts fixes, permet d’accéder a une forte rentabilité.

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Comment améliorer et fiabiliser le reporting de gestion

Ecrit par Caroline Selmer 

Le reporting met en évidence les points clés et les objectifs délégués aux différentes entités d’un groupe. C’est un outil de contrôle à postériori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support pour l’action. Il doit répondre aux besoins des actionnaires et des partenaires, ainsi qu’aux besoins des actionnaires et des décideurs.

Les principaux reproches fait au reporting, mettant en cause sa fiabilité, portent sur :

• La déficience de l’organisation
• L’indisponibilité de l’information
• Une insuffisance de communication et de coordination
• Des systèmes d’information non optimisés

Le reporting de gestion s’intègre dans le processus de consolidation des données. La qualité des informations et des analyses produites dans le reporting dépend de la bonne maîtrise et de la fiabilité des processus de remontée des informations et des mécanismes de consolidation.

Choisir un référentiel commun à la comptabilité et à la gestion

L’information réelle est systématiquement comparée à une référence : budget, année précédente, cible, concurrents sur le marché ou autre benchmark. Il est important de connaître chaque marché pour identifier les bons indicateurs et savoir les interpréter.

Mettre en place un manuel financier

La terminologie au sein d’un groupe doit être standardisée. L’information doit être définie de façon précise et être connue et partagée par tous. Un lexique des indicateurs financiers peut figurer à la fin du reporting, ou être mis à disposition en ligne afin de rappeler les définitions en cas d’oubli.

Organiser les niveaux de validation des résultats

Le reporting doit permettre de focaliser chaque niveau de responsabilité sur les chiffres clés sur lesquels il a un levier d’action : performance actuelle, estimation de la performance en fin d’exercice, moyens envisagés pour atteindre les objectifs ambitieux.

Mettre en place des outils intégrant contrôles et interfaces

L’outil doit permettre de sortir des informations justes et à l’heure, en évitant les reprises manuelles. Il doit être paramétré pour dégager des tendances, des prévisions par rapport à l’année précédente, au marché…

Effectuer des analyses détaillées systématiques

Le reporting doit alerter les responsables sur le maintien du bien-fondé des hypothèses initiales, sur les dérives significatives. Le reporting doit présenter des analyses de business et pas des analyses de données : présenter une vue globale du compte de résultat, pousser les analyses de marges par produit, client, pays, marques… afin de challenger les responsables opérationnels.

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5 points pour faire un (bon) budget.

Les meilleurs dans les affaires ne sont pas forcément ceux qui explosent les résultats mais souvent ceux qui réussissent à atteindre les objectifs demandés. Tout l’art réside donc dans la détermination la plus exacte des objectifs – et des moyens mis en face.

1-    Un budget oui… mais pour quel résultat ?

La première chose à déterminer pour faire des estimations de budget est de se concentrer sur les objectifs qui ont été fixés. Ces objectifs sont-ils ambitieux ?

Un budget ne doit pas être décorrélé de ce qui doit être atteint. Donc regardez et analysez en premier les nouveaux objectifs avant d’aller plus loin ! D’une discipline à une autre la done va changer : établir un budget marketing est souvent plus difficile compte tenu de l’incertitude établie sur le marché et du retour sur investissement des actions que d’établir un budget pour le renouvellement d’une partie de la chaîne de production.

2-    Si tu ne sais pas où tu vas, regarde d’où tu viens

Comme souvent, repartir de l’historique peut aider. Regarder ce qui a été dépensé en budget l’année dernière est une bonne base pour commencer à faire des estimations sur ce qui va être nécessaire comme budget pour atteindre le nouveau plan.

Les grandes masses ne mentent jamais lorsque l’on parle budget. Regardez au sein du budget global les grandes clés de répartition : combien ont été dépensé dans les hommes, dans les machines, les actions promotionnelles…

Tout le monde peut ne pas avoir la chance de repartir de données historiques. Le mieux dans ce cas serait … de lire le point suivant !

3-    Dis-moi ce que tu veux faire, je te dirai combien tu auras.

Défendre un budget, réclamer des moyens ne pourra se faire que si vous arrivez avec un plan d’action chiffré. Pour cela, vous ne devez pas rentrer dans des comptes d’apothicaires mais travailler avec un contrôleur de gestion pour voir les moyens qui vont vous être nécessaires pour faire ce que vous souhaitez.

Le plan d’action dans ses grandes lignes va être votre principal guide. Donc avant de rechercher immédiatement un budget, fédérez vos supérieurs sur votre plan d’action. Le budget sera plus facile à estimer et à négocier par la suite.

4-    Une marge de sécurité tu te garderas

Personne n’aime cela, surtout les financiers, mais autant prévoir toujours un peu plus large sur le budget.

La remarque semble basique mais combien de personnes se retrouvent au milieu de l’année en se rendant compte que 80% du budget a déjà été dépensé ?

Un problème dans une action et c’est le risque de vous voir décrédibilisé en tant que manager sur votre projet.

5-    1 million = 1€ * 1 000 000

L’idée ici est de garder la proportion des choses. Tout budget doit se replacer dans un cadre plus global pour permettre de comprendre les grands chiffres de la société. Si vous n’arrivez pas à vous faire à l’idée de que le budget, le mieux est de le rendre plus concret en le rapprochant de données que vous maitrisez.

Typiquement, quand vous faites une soirée avec 25 personnes invitées et que vous cherchez à estimer ce que vous allez devoir acheter en nourriture et boisson, personne ne peut dire – à moins de venir d’une famille très nombreuse – le chiffre exact à prévoir. La meilleure technique est de partir de ce qu’en moyenne chacun va consommer (ex : 1 pizza pour 2 et une bouteille pour 2) pour ensuite faire une multiplication.

Par exemple pour un directeur cherchant à savoir combien sa masse salariale va lui coûter sur l’année, il faut repartir du nombre de personnes actuellement dans son service, du nombre de personnes supplémentaires prévus et reprendre les rémunérations mensuelles moyennes de chacun. On multiplie, on additionne et les grands chiffres vont se construire d’eux même.

Quand vous êtes perdu, repartez de données proches et multipliez : vous serez toujours plus réaliste.

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10 conseils d'experts sur la gestion des flux de trésorerie en tant que nouvelle entreprise

Ecrit par Sujan Patel

Traduit par Vincent van Heesewijk

Les nouvelles startups doivent comprendre que le manque d'argent est l'une des principales raisons pour lesquelles les entreprises se replient peu de temps après un lancement. Ce scénario est une statistique éprouvée, mais les startups peuvent éviter de rejoindre les rangs des entreprises en faillite en étant intelligents sur la façon dont ils dépensent leur capital de démarrage.

Et c'est crucial: Essayer de gérer une entreprise sans gérer soigneusement les flux de trésorerie, c'est comme essayer de pagayer en amont sans rame: vous ne serez probablement pas à votre destination. Même si vous le faites, vous serez tellement épuisé que vous n'aurez plus la force de continuer.

Au lieu de cela, prenez des mesures pour assurer que votre entreprise sera en meilleure santé. Assurez-vous de ramer dans le sens du profit en suivant ces 10 conseils sur la façon de gérer l'argent de votre démarrage.

1. Sachez quand vous atteindrez le seuil de rentabilité.

Connaître le moment où vous atteindrez le seuil de rentabilité n'aura pas nécessairement un impact sur vos flux de trésorerie, mais il vous donnera des objectifs à atteindre et une cible toute faite pour prévoir où votre argent devrait aller afin d'atteindre cet objectif.

Si vous vous concentrez sur cet objectif et sur les étapes à franchir pour atteindre le seuil de rentabilité, vous serez plus malin sur la façon dont vous dépensez votre capital de démarrage en cours de route, et budgétiserez en conséquence.

Comme le dit Tony Hsieh, fondateur de Zappos: «Chassez la vision, pas l'argent. L'argent finira par vous suivre. "

2. Gardez un œil sur la gestion des flux de trésorerie.

Vous devez éviter de vous concentrer trop sur le profit. Bien que cela puisse paraître contradictoire avec mon premier point, c'est loin d'être le cas. Vous regardez votre profit et votre seuil de rentabilité afin d'établir des repères - mais vous devez toujours vous concentrer sur les flux de trésorerie et les dépenses. Cela ne change pas simplement parce que vous passez à la rentabilité.

"Chaque mois ne suffit pas", déclare Derek Flanzraich de Greatist. "Presque chaque semaine, je vérifie mes finances personnelles et professionnelles."

3. Toujours maintenir une réserve d'argent.

Chaque démarrage devrait s'attendre à des lacunes. Ils arrivent à tout le monde, même avec les meilleurs plans en place. Mais votre survie dépendra probablement de la façon dont vous traverserez ces déficits. Ayant des réserves de trésorerie pour ces temps maigres diminue le coup, le stress et les distractions, et vous permet de rester concentré sur la croissance de votre entreprise.

4. Gérer les fonds mieux.

Sauf si vous devez absolument (ce qui est rare), vous ne devriez pas gérer l'argent pour votre entreprise. Cela inclut le suivi et la gestion de votre comptabilité. Embaucher un comptable ou un directeur financier pour s'attaquer à cette tâche pour vous. Si vous ne pouvez pas obtenir l'aide supplémentaire, désignez un employé de confiance comme moniteur de flux de trésorerie.

Vous pouvez simplifier ce processus en utilisant un service et une plate-forme logicielle commeInDinero.com, qui fournit un logiciel de comptabilité pour faciliter la gestion de trésorerie. Le service donne également accès à des comptables, des CPA et des fiscalistes qui travailleront avec diligence pour aider votre entreprise à croître. Avoir accès à des spécialistes en fiscalité est particulièrement important pour vos flux de trésorerie, car ils s'assurent que vous restez sur la bonne voie avec des dates limites pour produire vos déclarations de revenus, afin d'éviter les pénalités et les intérêts.

5. Collectez les créances immédiatement.

Essayez de faire des factures "immédiatement exigibles" et limitez l'utilisation de termes nets de plus de 15 jours. Si vous pouvez le faire, déléguez la tâche de garder un œil sur les comptes débiteurs et le suivi des clients pour obtenir de l'argent le plus rapidement possible.

6. Offrir des rabais pour collecter les paiements plus tôt.

Si vous ne voulez pas attendre le paiement de vos conditions nettes normales, offrez à vos clients une réduction s'ils paient tôt. Si les employés traitent des collections, assurez-vous d'avoir des lignes directrices indiquant leur admissibilité à des rabais; puis appliquer ces normes strictement.

7. Étendre les comptes fournisseurs où vous le pouvez.

Alors que vous voulez apporter des paiements aussi rapidement que possible, travaillez avec vos fournisseurs et vendeurs pour obtenir la meilleure offre possible et étendre les comptes fournisseurs à 60 ou plus, si possible.

8. Dépensez seulement sur l'essentiel.

Une partie de votre modèle de prévision devrait vous donner une idée précise des dépenses nécessaires qui sont en cours de réalisation. En dehors des achats les plus essentiels, vous voulez minimiser les dépenses et éliminer les coûts qui ne sont pas essentiels à votre exploitation tant que vous n'êtes pas rentable.

9. Soyez intelligent à propos de l'embauche.

Je vois souvent des conseils dans ce domaine qui disent quelque chose comme «n'embauche pas jusqu'à ce que vous en ayez absolument besoin». C'est un conseil raisonnable jusqu'à un certain point, mais je suis plus enclin à recommander l'embauche intelligente. Si vous pouvez recruter les meilleurs talents, un travailleur hautement qualifié est susceptible de s'attaquer au travail de deux ou plusieurs employés médiocres.

Vous dépenserez probablement un peu plus en salaire ou en avantages sociaux pour obtenir les meilleurs talents, mais ce montant sera toujours inférieur à celui que vous dépenseriez pour plusieurs employés couvrant la même tâche et qui font des erreurs plus fréquentes

Un autre résultat est qu'ils peuvent cesser de travailler sur vous, vous forçant à recommencer. Selon l'Institut de recherche sur le travail et l'emploi de l'Université de Californie à Berkeley, il en coûte en moyenne 4 000 $ pour embaucher un employé. Alors, soyez intelligent sur les personnes que vous recrutez si vous devez embaucher quelqu'un.

«Le secret de l'embauche réussie est celui-ci», explique Marc Benioff, PDG de Salesforce, «cherchez les personnes qui veulent changer le monde».

10. Faire le meilleur usage de la technologie.

Toujours sauvegarder vos fichiers et feuilles de calcul, pour sécuriser le stockage en nuage. Non seulement cela protégera vos données contre la corruption de fichiers locaux ou la perte / le vol de données, mais cela vous facilitera également l'accès à partir de n'importe quel endroit où vous avez une connexion Internet.

C'est une autre situation où un logiciel de comptabilité peut être utile.

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5 erreurs Millennial entrepreneurs font avec de l'argent

Ecrit par Médaille Andrew
Traduit par Vincent van Heesewijk

J'ai vu trop de startups mourir parce que les fondateurs ont gaspillé de l'argent. Voici comment votre startup peut éviter de devenir la prochaine victime.

Construire une nouvelle entreprise n'est pas facile. Seule une fraction des start-ups fondées chaque année survivent cinq ans, et encore moins sont dirigées par de jeunes entrepreneurs. Les chefs d'entreprise qui ont de l'expérience dans la gestion d'une entreprise tendent à avoir plus de chances de fonder une start-up réussie que les débutants, ce qui est le cas pour de nombreux millénaires.
Cela étant dit, il y a certains avantages à être un entrepreneur millénaire. La génération est connue pour ses idées novatrices, son dynamisme et son esprit, autant de facteurs qui peuvent contribuer à la réussite d'une entreprise. L'astuce consiste à éviter d'être parmi les 24% des startups qui ont échoué en raison de manquer d'argent.
Voici quelques erreurs à éviter, afin que vous ne deveniez pas juste une autre statistique.

1. Gérer les flux de trésorerie mal.

Le montant d'argent entrant et sortant d'une startup doit être géré extrêmement bien, surtout au début. Selon l'Association of Chartered Certified Accountants, 82 pour cent des entreprises échouent en raison de ne pas prêter attention aux flux de trésorerie. Malheureusement, beaucoup de membres de la génération Y ne sont pas très compétents sur le plan financier, ce qui fait de la gestion des flux de trésorerie un passif important pour une entreprise gérée par le millénaire.
Pour éviter cette erreur, vous devez juste faire attention à ce qui se passe avec vos finances. Regardez d'où vient tout revenu et comment tout est dépensé. Mettre en place un système - aussi simple qu'un document Excel - pour garder une trace de tout. Si vous ne le faites pas, vous vous exposez à des problèmes tels que le fait de ne pas connaître les marges bénéficiaires, de ne pas avoir les documents nécessaires pour obtenir des investisseurs ou un vol inaperçu.

2. Collecte de fonds trop, trop tôt.

Il peut être facile de passer beaucoup de temps à planifier comment recueillir des fonds auprès des investisseurs et des sociétés de capital-risque au début d'une startup. Beaucoup de jeunes entrepreneurs considèrent le montant d'argent recueilli au début comme une mesure de succès. Se concentrer trop sur la collecte de fonds, cependant, peut être mauvais pour les affaires.
Passer tout votre temps et votre énergie à générer autant de financement que possible peut vous éloigner d'autres tâches plus importantes. Par exemple, au lieu de mettre en place de solides stratégies d'affaires et de planifier des campagnes de marketing approfondies, les millénaires peuvent se laisser entraîner dans le jeu de collecte de fonds.
Gardez à l'esprit qu'avec la bonne planification, votre entreprise gagnera de l'argent. Si votre entreprise rapporte de l'argent, vous pouvez lancer votre startup avec un minimum de contrôle ou de propriété. C'est souvent beaucoup plus précieux que de l'argent dans votre poche à la porte de départ.

3. Essayer de tout contrôler.

Il est très courant que les jeunes chefs de file essayent de tout contrôler parce qu'ils se sentent les seuls à connaître leurs produits, services et plans d'affaires à l'intérieur et à l'extérieur. Cependant, en plus du risque d'épuisement, la prise en charge de tous les aspects de votre planification financière peut nuire à votre réussite.
En raison de l'inexpérience relative de nombreux entrepreneurs du millénaire, il est généralement conseillé d'obtenir des conseils et des suggestions sur vos stratégies financières, que ce soit auprès d'un comptable, d'un planificateur financier ou d'un homme d'affaires amical. Si vous ne le faites pas, vous courez le risque de prendre des décisions financières déconseillées qui pourraient entraîner votre démarrage.
Une autre option consiste à embaucher une personne ou une équipe pour aider. Tant que vous clarifiez votre vision, une aide extérieure peut sauver votre compte bancaire et votre santé mentale.

4. Embaucher les mauvaises personnes.

Il est important d'embaucher une équipe qui vous protégera et vous épargnera occasionnellement de vous-même, mais embaucher des membres faibles de l'équipe peut rapidement épuiser vos finances et ruiner votre démarrage. Sachez qui vous embauchez et quels sont les éléments d'actif et de passif qu'ils apportent avec eux.
Les coûts associés à l'embauche des mauvaises personnes sont importants. Non seulement vous payez leurs salaires, vous devez également payer pour la formation, le recrutement et d'autres dépenses connexes. De plus, les employés faibles entraînent une perte de productivité et de ventes. Si vous n'obtenez pas un retour sur votre investissement, alors quel est le point?
Avec ce risque, il peut être tentant d'embaucher des employés et des consultants à faible coût. Ne tombez pas dans ce piège - vous en paierez souvent à long terme, car ils peuvent être inexpérimentés ou peu fiables, ce qui vous coûtera plus cher plus tard.

5. Dépenser au mauvais endroit.

Les milléniaux sont une génération idéaliste, cela ne fait aucun doute. Aussi géniale que cette caractéristique puisse être de proposer des idées novatrices pour les startups, elle peut aussi nuire à la praticité. Par exemple, beaucoup de jeunes entrepreneurs dépensent trop d'argent pour développer leur nouveau produit ou service, et pas assez pour le commercialiser.

Si vous consacrez tout votre temps et vos finances à essayer de perfectionner un prototype sans sortir sur le terrain et le vendre, vous perdez plusieurs avantages tels que les commentaires des clients, les utilisateurs et les acquisitions. Vous perdrez du temps que vous pourriez passer à interagir avec votre clientèle et apprendre ce qu'ils veulent vraiment.

Il n'y a aucune raison que les millennials ne puissent pas trouver des startups réussies. Avec la motivation et l'esprit de cette génération, l'innovation est illimitée. En évitant les pièges financiers, les jeunes entrepreneurs peuvent mettre leurs grandes idées en action.

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Sept clignotants à surveiller pour savoir si votre boîte est en bonne santé

Rentabilité, structure financière, trésorerie... Voici tous les indicateurs et ratios à contrôler tout au long de l'année.

Pour jauger la santé financière d'une société, il faut porter un diagnostic sur sa rentabilité : quelle est sa capacité à dégager des bénéfices récurrents ? sa structure financière : l'entreprise est-elle solide ? autonome ? solvable ? sa trésorerie : est-elle capable d'honorer ses paiements à tout moment ? Trois types d'indicateurs permettent au chef d'entreprise et à son directeur financier de savoir à quoi s'en tenir sur ces différents points. 

Une première catégorie se compose de ratios tirés du bilan et du compte d'exploitation ; ils sont à analyser une fois par an, dès la publication de ces documents. Une deuxième série d'indicateurs regroupe les notations et cotations attribuées à l'entreprise par des organismes spécialisés. Un troisième ensemble de critères, enfin, est constitué par des clignotants de bon sens à surveiller tout au long de l'année.  

Tirez sept ratios d'or de vos documents comptables

- Le ratio " chiffre d'affaires HT de l'année/chiffre d'affaires HT de l'année précédente ",qui permet de connaître le taux de croissance de vos ventes, est essentiel. Cet indicateur est intéressant en lui-même, mais vous devez aussi le comparer à la moyenne de votre secteur d'activité, pour vous situer par rapport à la concurrence. 

- Le ratio "résultat d'exploitation/chiffre d'affaires"reflète la rentabilité d'exploitation, autrement dit l'efficacité commerciale de votre structure dans son activité de vente de biens ou de services. Très dépendant du secteur d'activité, il est le meilleur indicateur de la performance d'une PME... comme d'une multinationale. 

- Le ratio "capitaux propres/immobilisations nettes" vous permet d'apprécier la solidité financière de votre entreprise. Il est souhaitable qu'il soit supérieur à 1. Dans ce cas, cela signifie en effet que les capitaux propres, qui sont les ressources longues de la société, suffisent pour couvrir les immobilisations, qui sont ses emplois longs. C'est une configuration saine, qui rassure tous les banquiers et autres experts financiers ! 

- Le ratio "capitaux propres/dettes à moyen et long terme" reflète l'autonomie financière de votre société. Il doit lui aussi être supérieur à 1. A défaut, cela veut dire que les banques et autres organismes financiers contribuent davantage au financement de l'entreprise que ses actionnaires. Si ce ratio est inférieur à 1, les banquiers considéreront que votre capacité d'endettement est saturée : ils refuseront de vous octroyer de nouveaux crédits.  

- Le ratio "frais financiers/chiffre d'affaires HT" complète le précédent. Il ne doit pas dépasser 3 %. Au-delà, on considère que l'importance des charges de remboursement fait courir un risque à l'entreprise. Les banquiers se montreront très réticents à accorder de nouveaux financements, qui alourdiraient encore les frais financiers.  

- Le ratio "capitaux propres/endettement total" traduit la solvabilité globale de votre entreprise, c'est-à-dire son aptitude à rembourser ses dettes. S'il est supérieur à 1, c'est excellent (mais rarissime parmi les entreprises françaises, connues pour le faible niveau général de leurs fonds propres). Grosso modo, il est souhaitable qu'il soit supérieur à 0,5.  

- Le ratio "actif circulant/dettes à court terme" reflète, lui, la solvabilité à court terme : il mesure la capacité de votre société à honorer ses engagements à brève échéance. Plus le ratio est au-dessus de 1, plus l'entreprise est à l'abri d'une crise de trésorerie. Certaines normes américaines vont jusqu'à préconiser un ratio supérieur à 1,8.  

Bon à savoir : calculer les ratios à partir de vos derniers documents comptables, c'est bien, mais cela ne suffit pas. Pour tirer le meilleur profit du diagnostic par les ratios, vous devez analyser l'évolution de vos indicateurs dans le temps, en les comparant à ceux de l'année précédente, ou, encore mieux, des deux exercices précédents. De même, il faut confronter vos indicateurs aux moyennes de votre profession 

Suivez votre cote Banque Nationale 

Autre baromètre précieux de la santé financière de votre entreprise : sa cote de crédit auprès de la Banque Nationale . C'est un indicateur synthétique qui exprime la confiance de cet organisme dans la capacité de votre société à honorer ses engagements financiers. Très suivi par les banquiers, il reflète l'appréciation que porte la succursale de la Banque Nationale dont vous dépendez sur votre structure financière, votre rentabilité et la régularité de vos paiements.
L'échelle de cotation comporte treize niveaux. Si vous ne connaissez pas la cote de crédit de votre société, demandez-la à votre succursale Banque Nationale , qui est tenue de vous la communiquer.  

Bon à savoir : seules les cotes 3++, 3+, 3 et 4+ peuvent être considérées comme satisfaisantes. Toute autre cotation doit vous alerter et vous amener à analyser vos points faibles, puis à prendre rapidement des mesures correctrices. De même, vous devez vous interroger devant toute dégradation de votre cote de crédit, même si cette dernière reste bonne (passant par exemple de 3+ à 3).  

Gardez l'oeuil sur certains clignotants

Une façon complémentaire de vous assurer que votre entreprise est en bonnesanté, et le reste tout au long de l'année, consiste à surveiller en permanence des "révélateurs de difficultés".
Ceux que nous vous présentons ici ont été identifiés par les centres d'information sur la prévention (CIP), en partenariat avec les experts-comptables, les avocats et les juges consulaires.  

Bon à savoir : ces données sont extraites d'un ensemble d'indicateurs qui constitue un outil de prédétection des difficultés à l'usage des PME. Il est accessible sur le site d'information et de prévention des entreprises en difficultés(CIP).  

Cas pratique : état de santé de la société Durand

La société Durand est une PME spécialisée dans la transformation de céréales.  

Son dernier bilan se présente comme suit : En termes de compte d'exploitation, Durand a réalisé un chiffre d'affaires de 9,5 millions d'euros en 2007, contre 8,2 millions d'euros en 2006. Son résultat d'exploitation s'est élevé à 1 million d'euros, soit un montant identique à 2006. En 2007, elle a dépensé 270 000 euros en frais financiers, contre 100 000 en 2006. Sa cote de crédit à la Banque de France, qui était égale à 3 pendant toute l'année 2007, est restée inchangée après la publication des documents comptables du dernier exercice. Les trois banquiers de Durand appellent pour convaincre l'entreprise de faire davantage appel à leurs services. Cette attitude est partagée par les fournisseurs de la PME.  

> Voici le diagnostic rapide qu'on peut porter : 
- La croissance du chiffre d'affaires est bonne (16 %), dans l'absolu comme en valeur relative par rapport à la moyenne du secteur (10 %).
- La rentabilité d'exploitation reste satisfaisante : 11 % en 2007, ce qui correspond à la moyenne du secteur, même si elle baisse un peu en valeur relative par rapport à 2006 (où elle atteignait 12 %).
- Avec un ratio "capitaux propres sur immobilisations nettes" égal à 1,22, et un ratio "capitaux propres sur dettes à moyen et long terme" de 1,18, Durand apparaît solide et autonome financièrement. La solvabilité globale de l'entreprise est correcte, avec un ratio "capitaux propres sur endettement total" de 0,59 ; quant à son ratio de solvabilité à court terme, il est excellent : 2,5 !  

En conclusion, la société Durand jouit d'une santé enviable, ce que confirment sa cote Banque de France et l'attitude de ses banquiers et fournisseurs. Seul point noir : ses frais financiers ont beaucoup augmenté, au point de représenter 2,8 % du chiffre d'affaires en 2007 (contre 1,2 % en 2006), approchant de la cote d'alerte de 3 %. Durand aura intérêt en 2008 à réduire son recours au crédit, par exemple en accélérant les encaissements de ses créances clients, qui semblent traîner au vu de leur importance au bilan...  

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Calcul des Ratios financiers & ratios comptables : analyse financière d’entreprise

Analyse des ratios financiers & comptables pour analyse financière, de l’endettement à la rentabilité

L’analyse financière consiste en un examen approfondi des comptes pour réaliser un diagnostic d’entreprise. Le but de l’analyse financière est de connaitre l’état de santé de l’entreprise, particulièrement en ce qui a trait à la rentabilité et à la solvabilité.

On fournit généralement un tel bilan de santé de l’entreprise :

• à un acquéreur qui vise le rachat de cette dernière,
• à un nouvel investisseur,
• à un prêteur éventuel.

Une analyse financière permettra à ces derniers d’évaluer :

• si l’entreprise est adaptée à son secteur d’activité, les risques potentiels et les méthodes prises par l’entreprise pour atteindre ses objectifs
• son aptitude à faire des bénéfices, plus spécifiquement pour estimer jusqu’à quel point les capitaux investis sont rentables,
• sa disposition à prospérer en termes de profits et à développer ses activités.

Réaliser une analyse financière adéquate sollicite les compétences :

• de l’entrepreneur : il connaît son secteur d’activité et le but recherché,
• du comptable professionnel agréé : il a les compétences financières requises.

L’analyse financière est séparée en deux (2) parties :

Le diagnostic économique

Cette première étape permet :

• d’analyser et comprendre le marché dans lequel se situe l’entreprise : comment elle évolue par rapport à ses concurrents, ses forces et ses faiblesses,
• de connaitre l’organisation de la production,
• de savoir la façon dont l’entreprise distribue ses produits ou dispense ses services.

Le diagnostic financier

Le comptable professionnel agréé commencera par prendre connaissance des méthodes utilisées par l’entreprise pour générer ses rapports comptables.

L’analyse de ses derniers peut fournir d’importantes informations.

L’objectif du diagnostic financier est de :

• savoir comment le résultat financier de l’entreprise a été obtenu :
  • comment le chiffre d’affaires a été généré et de quelle façon il progresse,
  • analyse du bénéfice,
  • calcul du volume d’activité à partir duquel l’entreprise devient rentable,
• analyser la combinaison des dettes financières nettes et bancaires et des capitaux propres auxquels l’entreprise a recours pour son financement ainsi que les actifs,
• mesurer le rapport entre le revenu prévu ou obtenu par l’entreprise et les ressources employées pour l’obtenir.

Dans cet article, les principaux ratios financiers vous sont sommairement présentés. 

Voici les principaux ratios financiers

Calcul du ratio d’endettement

Le calcul du ratio d’endettement est simple?: passif / actif

Lorsque le résultat est inférieur à un, cela signifie que la majorité des actifs est financée par les capitaux propres (l’ « avoir »). Plus les capitaux sont élevés, moins le risque de faillite l’est. Les capitaux peuvent entre autres consister en les mises de fonds des actionnaires ou propriétaires, les dividendes non redistribuées (les réserves) et le résultat de l’exercice.

Un ratio plus élevé relate une autre réalité: que les actifs sont majoritairement financés par des emprunts. L’endettement est souvent prisé pour permettre à l’entreprise de conserver sa capacité d’investir et de faire croître la rentabilité des capitaux investis. Notez que les experts comptables de GGLB CPA détiennent l’expertise et l’expérience qu’il vous faut pour évaluer le risque financier des choix qui s’offrent à vous.

Ratio des capitaux d’emprunt aux capitaux propres

Le calcul ce ratio des plus pertinents est le suivant?: total du passif / total des capitaux propres

Le résultat qui en découle montre la part de l’endettement versus celles des investissements initiaux des propriétaires ou actionnaires dans le financement de l’entreprise en question. Si le résultat est de 1.25, c’est dire que pour chaque dollar de capital propre, il y a 1.25 dollar emprunté. Plus le chiffre est élevé, moins notre capacité de rembourser nos créanciers est bonne. Les prêteurs ont souvent recours à ce calcul pour identifier les créances qu’ils jugeront potentiellement bonnes.

Ratio de liquidité ou ratio de fonds de roulement

Le calcul du ratio de liquidité est aussi simple que les précédents?: actif à court-terme / passif à court-terme

Avant tout, il convient de mentionner que par « court-terme », il est question des 12 prochains mois. Ce ratio nous informe quant à la capacité de l’entreprise à rembourser ses dettes qui doivent l’être à court-terme. Moins le ratio est élevé, plus la situation est précaire et il faut trouver des moyens de remplir les coffres pour honorer ses engagements. Des politiques d’austérité peuvent être de mise. Sans liquidité suffisante, l’entreprise peut devoir laisser passer des opportunités de croissance alléchantes par souci de stabilité financière.

Ratio de trésorerie ou ratio de liquidité relative

Le calcul du ratio de trésorerie consiste en ce qui suit?: actif disponible / passif à court terme

Bien qu’il puisse sembler très similaire au ratio du fonds de roulement, celui-ci indique la capacité réelle de l’entreprise à faire face aux imprévus financiers ou aux exigences immédiates des créanciers. Le ratio de liquidité met à profit tous les actifs à court-terme (fonds en caisse, les comptes clients, la valeur des stocks…), mais la réalité est que certaines situations ne laissent pas à l’entreprise la latitude requise pour liquider les titres, les stocks ou les matériels (entre autres) qui peuvent l’être dans un certain laps de temps. Pour cette raison, le ratio de trésorerie ne comptabilise que l’actif réellement disponible au moment présent (en espèces). Ce ratio est souvent utilisé de pair avec le ratio de fonds de roulement pour le nuancer.

Marge bénéficiaire nette

Aussi nommé le ratio de rentabilité des ventes, il se calcule comme suite?: bénéfice net après impôt / chiffres d’affaires net

Donc si le résultat de la division équivaut à 0.15, cela veut dire que sur chaque dollar de vente, il reste 15 cents dans les poches du propriétaire ou des actionnaires. Le bénéfice net correspond aux produits d’exploitation (les recettes des ventes, placements, gains en capital sur la vente de matériel, etc.) auxquels sont soustraites les charges d’exploitation (les dépenses de production, les coûts en publicité, les loyers, les salaires, les impôts, les taxes, l’amortissement annuel, les intérêts, les escomptes accordés aux clients, etc.). Les comptables professionnels agréés de GGLB (situés à Québec) peuvent vous aider à cerner toutes les dépenses qui devraient être comptabilisées pour un résultat représentatif.

Rendement de l’actif total

Le rendement de l’actif total consiste au calcul?: bénéfice des activités / actif total moyen

Il faut noter que le bénéfice des activités ne comprend pas les frais non reliés aux opérations, tels que les impôts, taxes et intérêts sur les emprunts. Un peu plus complexe à calculer que la majorité des ratios précédents, ce calcul indique la manière dont l’actif est rentabilisé. Il faut utiliser l’actif moyen à travers l’année puisque l’actif peut varier considérablement au cours de celle-ci.

Ratio de rotation des stocks

Les variables requises pour le calcul de ce ratio sont les suivantes?: (stock moyen pendant l’exercice * 360) / achats de stocks réalisés pendant l’exercice

Ce ratio permet de mesurer la fréquence de renouvellement des stocks. Un ratio trop élevé est symptomatique d’un sur-approvisionnement ou de lacunes au niveau des ventes tandis qu’un ratio faible indique une meilleure gestion des stocks.

Rendement des capitaux propres

Pour obtenir le rendement des capitaux propres?: (bénéfice net – impôts – intérêts) / capitaux propres

Cette mesure nous permet de connaître le retour sur investissement pour les actionnaires d’une entreprise. Les impôts et les intérêts sont soustraits puisque ces derniers n’ont droit qu’à ce qui reste à la toute fin.

Ratio d’indépendance financière

Le calcul du ratio d’indépendance financière est : capitaux propres/ressources stables.

Ce ratio évalue le niveau d’indépendance financière de l’entreprise par rapport à ses prêteurs. Si elle est surendettée, une entreprise court le risque de dépendre de ses bailleurs de fonds.

Le ratio d’indépendance permet aussi de connaitre la marge d’endettement possible de l’entreprise par rapport à ses propres fonds. Le ratio doit être supérieur à 1, sinon les possibilités que l’entreprise puisse recevoir du financement extérieur risquent d’être plus faibles.

Ratio du crédit client

Le crédit clients équivaut au : (total moyen des créances clients * 360)/ventes avec taxes

Le ratio du crédit client consiste à évaluer le délai que l’entreprise accorde à ses clients pour effectuer leurs paiements.

Un accroissement du crédit client peut :

• signaler que des clients connaissent des difficultés financières et/ou
• mener à des situations financières difficiles.

Ratio du crédit fournisseur

Le calcul du temps moyen que prend l’entreprise pour payer ses fournisseurs se fait ainsi : (total moyen des dettes fournisseurs * 360)/achats avec taxes

Repousser les échéances de paiement des montants dus aux fournisseurs permet à l’entreprise de conserver ces fonds un certain temps.

Cette stratégie peut cependant donner à penser que l’entreprise est en situation financière précaire. Il y a un risque pour que certains fournisseurs demandent à être payés sur-le-champ. Il faut veiller à ce que l’entreprise ne soit pas mal perçue.

Ratio de valeur ajoutée

La valeur ajoutée se calcule ainsi : valeur ajoutée =
valeur de la production – consommation intermédiaire

Le ratio de valeur ajoutée est l’écart entre le chiffre d’affaires de l’entreprise et le montant des achats effectués pour accomplir la tâche :

• matières premières,
• marchandises,
• consommations intermédiaires.

La valeur ajoutée mesure donc la valeur financière de l’ensemble des activités qui permettent la création du bien ou du service que fournit l’entreprise.

Mises en garde concernant les ratios financiers

Il est important de garder de la constance dans la façon de calculer les ratios.

La comparaison des modifications des ratios à travers le temps sera ainsi plus valable. Les raisons de l’évolution de ces derniers devront être établies.

Plus grand sera le nombre d’années dont on peut disposer des données, plus il sera possible de faire ressortir les tendances exactes (par exemple : les changements cycliques).

Mais un ratio qui se maintient au fil du temps n’est pas nécessairement une indication que tout va pour le mieux. Alors, comment interpréter un ratio?

Quel est le ratio idéal?

Il n’y a pas de ratio idéal, de référence fixe pour chacun d’eux.

Les résultats obtenus lors du calcul des ratios sont fonction des données utilisées.

Ces données peuvent être différentes d’une entreprise à une autre, par conséquent l’interprétation du résultat variera. La comparaison entre les entreprises se fait difficilement.

Les conclusions de l’analyse d’un ratio ne sont pas absolues. Elles ne doivent jamais être interprétées hors contexte.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

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