Comment choisir les bons indicateurs pour améliorer la performance de mon entreprise ?

Ecrit par par LaureMK

Comment améliorer la performance de mon entreprise ? Une question que tous les dirigeants sans exception se posent !

Je vais vous révéler un secret : Avec un peu de planification et la sélection et l’implémentation d’indicateurs clés de performance pertinents, c’est possible !

À quoi servent les indicateurs-clés de performance ?

Les indicateurs clés de performance vous permettent de mettre en lumière les éléments de votre entreprise qui performent bien et ceux qui sous-performent ….. en temps réel !

Mettre en place et suivre des indicateurs clés de performance vous permet ainsi de prendre des actions correctives rapidement et de capitaliser sur vos forces.

Sans indicateurs, vous naviguez à vue ! Et, franchement, quel est le chef d’entreprise qui a envie de naviguer à vue ?

En d’autres termes, ces indicateurs sont des outils d’aide à la décision : ils permettent au dirigeant de prendre des décisions informées en vue d’améliorer la performance de l’entreprise !

Comment trouver des indicateurs clés de performance qui soient pertinents pour votre activité (et vos prises de décisions) ?

Un des problèmes les plus fréquent que je rencontre est la définition d’indicateurs de performance pertinents.

En effet, cela ne sert à rien, d’avoir une multitude d’indicateurs de performance qui ne vous permettent pas de mettre le doigt sur les éléments qui vous importent à vous chef d’entreprise. De la même manière, cela ne sert à rien, de choisir des indicateurs de performance et de ne pas les suivre !

Je vous conseille donc de procéder par étapes :

Etape 1 : Avant toute chose, il faut définir vos objectifs !

Les indicateurs de performance vous permettent de déterminer si vous avez bien atteint vos objectifs et, si ce n’est pas le cas, de prendre les actions nécessaires pour les atteindre. Ainsi, il faut d’abord définir vos objectifs :

• à court terme (6-12 mois) ?
• à moyen terme (d’ici 3 ans) ?

II s’agit de vos objectifs financiers, mais également en termes de relations clients, de croissance interne et organisationnelle.

Etape 2 : Déterminer les questions auxquelles vous souhaitez répondre !

Les indicateurs clés sont pertinents si ils sont reliés à vos objectifs mais ils n’auront de sens que si ils vous aident à répondre à des questions concrètes et essentielles au vu des objectifs définis. Essayez donc de transformer vos objectifs en questions essentielles. Commencez par exemple par développer trois questions pour chaque objectif.

Je vous donne un exemple : Si vous avez défini comme objectif « l’amélioration de la fidélité et de la satisfaction client », une question essentielle pourrait-être : Quelle est la probabilité que votre client recommande votre entreprise/marque/produit X à un ami/collègue/membre de famille ?

Etape 3 : Définir les indicateurs-clés de performance qui vous permettent de répondre aux questions posées.

Maintenant que vous avez défini des objectifs et des « questions essentielles », vous pouvez enfin trouver des indicateurs clés de performance qui soient pertinents !

Prenons l’exemple précédent sur la probabilité de recommandation. Un indicateur qui permet de répondre à cette question est le « Net Promoter Score ». Cette note est une estimation de la fidélité qui permet de classer vos clients en trois catégories :

• Promoteurs = répondants donnant un score de 9 ou 10
• Passifs = répondants donnant un score de 7 ou 8
• Détracteurs = répondants donnant un score de 0 à 6

Etape 4 : Personnaliser les indicateurs clés de performance !

Chaque entreprise a une stratégie et des objectifs uniques et devrait également avoir des indicateurs clés de performance sur-mesure et uniques.

Il y a, bien entendu, des indicateurs de performance financière qui sont communs à toute entreprise et tout secteur comme par exemple ceux qui suivent et contrôlent la croissance du CA, la marge, les flux de trésorerie…mais chaque industrie peut également avoir des indicateurs spécifiques.

Le commerce de détail, par exemple, va s’intéresser à des éléments comme : le nombre de clients servis chaque jour, le nombre de retours, le panier moyen…

Si vous souhaitez plus d’exemples sur des indicateurs clés de performance par industrie (et que vous comprenez l’anglais), je vous conseille la bibliothèque extensive du site de l’Advanced Performance Institute disponible ici : KPI Library

Petite remarque : Diriger une entreprise n’est pas seulement une histoire de chiffres et il ne faut pas oublier que derrière chaque indicateur, il y a des salariés, des clients, de l’innovation… Les indicateurs clés de performance sont des outils d’aide à la décision mais il convient également de regarder au delà des chiffres pour prendre vos décisions (mais cela vous le savez déjà)!

À vous : Définissez vos objectifs et les questions essentielles auxquelles vous souhaitez répondre ! A partir de ces questions et du catalogue des indicateurs clés de performance (ou KPI) indiqué ci-dessus, choisissez les indicateurs pertinents pour votre activité. 

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SIX SIGMA, la méthode DMAIC

Ecrit par Alain Hernandez


DMAIC, méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l'analyse des données afin d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. La philosophie de cette démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma.

Les 5 étapes de la méthode DMAIC détaillée

Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante.

1) D. Définir   2) M. Mesurer  3) A. Analyser  4) I. Improve (Améliorer)  5) C. Contrôler  

D. Définir

Quel est le problème ? Identification et définition du problème à traiter.
1ère étape de la démarche DMAIC

Définir les besoins des clients et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet.
"Define" est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires.

Cartographier le processus

Afin d'identifier au mieux les problèmes nécessitant notre attention, il convient de dessiner une carte du processus à étudier. Cette démarche préalable permet non seulement de mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser les problèmes inhérents.

• Truc de pro : Projetez la carte des processus sur un mur, réunissez l'ensemble des personnes concernées et étudiez le processus à haute voix. Vous gagnerez un temps précieux autant pour la compréhension globale et détaillée du processus que pour l'identification des problèmes à traiter.

Choisir le problème à traiter en priorité

À noter, selon sa nature, le problème sélectionné peut aussi être à l'origine de dysfonctionnements pour d'autres processus.

Le projet

• Quelle est la portée du projet ?
• Quels sont les objectifs ?
• Quelle échéance ?
• Qui fait quoi ?
• Quels outils ?
• Quels sont les résultats attendus ?

Analyse approfondie, les vital few factors

Quels sont les paramètres critiques au sens de la qualité pour le client ? Ce sont ceux-ci qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser et de traiter.

Remarque : La tâche d'identification des vital few factors sera réalisée avec la participation active d'au moins un expert Six Sigma de type Black Belt.

• Truc de pro : Prendre soin de toujours garder en ligne de mire les besoins du client. Le rapport entre les gains estimés et le coût prévisible n'est pas toujours aisé à définir. C'est pourtant l'élément clé de la hiérarchisation des projets. Utilisez les outils qualité d'éclaircissement des problèmes comme les 5 Pourquoi ou le QQOQCCP.
• 
  

• M. Mesurer

  Quelle est la capabilité du process considéré ?
  2ème étape de la démarche DMAIC 

Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance, cycle...).

Si on ne peut pas ou si on ne sait pas mesurer, on ne peut pas comprendre le processus en cours d'analyse. Et bien évidemment, si on ne le comprend pas, on ne pourra pas le transformer...

Bien des organisations vous assurent "qu'ils font au mieux, et que leur niveau de qualité est toujours en progression. Ce n'est pas de leur faute si les clients sont volages, de toute façon, être fidèle, c'est une pratique du passé." La mesure est quelque part le juge de paix.

"Le mieux", c'est quoi ? Que signifie être "en progression" ? Voilà des termes qui méritent d'être définis. En précisant une métrique, on voit déjà un peu plus clair, et on peut mettre en erreur l'axiome de ce chef d'entreprise : "Non Monsieur, les clients ne sont pas volages par nature, c'est simplement qu'ils trouvent mieux ailleurs...". D'où l'importance de se concentrer sur la mesure pour détruire les croyances et les idées reçues et regarder enfin la vérité sans artifice.

Identifier les paramètres critiques de la qualité au sens des clients

La première opération consiste à identifier les paramètres critiques qui définissent la perception de la qualité pour le client en sortie du processus : les CTQ (Critical To Quality).

Adopter une méthode rationnelle de mesure

Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du client (VOC Voice of the customer, la voix du client). Seul importe ce qui importe au client. Mais sans perdre de vue pour autant la stratégie de l'entreprise ainsi que l'amélioration de la rentabilité financière. C'est bien là la finalité de la démarche.

Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les unités de mesure, quelle est la métrique ? Ces deux derniers paramètres sont étroitement liés aux objectifs de la mesure, aux résultats attendus.

Choisissez bien vos mesures, et limitez-les. Si vous en trouvez plus de dix, elles ne sont pas toutes utiles, vous pouvez en éliminer. Une bonne mesure parle très rapidement. Le résultat est visible sans attendre. D'autre part, la bonne mesure se suffit à elle-même pour apprécier le progrès réalisé.

Garantir le système de mesure

Les experts Six Sigma, Black Belt, prendront soin à l'aide de batteries de tests de s'assurer de la pertinence et de l'efficacité du système de mesure mis en place.
Pour les projets conséquents, les techniques de type Gauge R&R Repeatability & Reproducibility, fondées sur l'analyse de la variance, sont un bon moyen de s'assurer de la solidité du système de mesure et la validité de la métrique.

Truc de pro : La mesure n'est pas une technique innée. Aussi, il est bon de diffuser largement et soigneusement les principes d'une mesure rationnelle et efficace.

4 critères :

• Précision : Quelle est la précision de la mesure ? Sa plage de précision est tout à fait compatible avec notre besoin.
• Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les mêmes conditions (même personne, même équipement) ?
• Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes avec d'autres équipements, soigneusement étalonnés bien sûr, qui procèdent ?
• Stabilité : La précision, la répétabilité et la reproductibilité sont-ils stables dans le temps ?

Formaliser la capabilité du processus

Définition de la capabilité du processus : c'est la mesure de la capacité du processus à délivrer dans la durée les résultats (output) selon les spécifications. Sa dispersion reste contenue dans les limites de la tolérance spécifiée. 
Enfin, il s'agira d'identifier les impacts significatifs de la variation du processus, les écarts sur les paramètres critiques de la qualité, identifiés en préalable de cette étape.

• Truc de pro : Il est utile de profiter de cette expérience pour prendre la balle au bond, et diffuser une "culture de la mesure" dans un véritable esprit qualité dans toute l'entreprise, une mission "sur mesure" pour le responsable qualité.

A. Analyser

Comprendre le processus. Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?
3ème étape de la démarche DMAIC 

Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. Á ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.

Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre pourquoi les défauts se produisent. 
Les données : L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de mesure précédente.

Schéma de cause à effet

L'objectif sera d'établir la chaîne de causalité.
Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la qualité ? 
y=f(x), identifier les facteurs influents, la sortie d'un processus (y) dépend de ses entrées (x).

La méthode

La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes (brainstorming, ishikawa) puis de les vérifier dans une démarche interactive.

Truc de pro : Avant de rejeter une hypothèse aux résultats décevants et de passer à la suivante, il est judicieux quelquefois de la retravailler et de la tester de nouveau sous une nouvelle formulation.

I. Improve (Améliorer)

Tester les solutions. Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ?
4ème étape de la démarche DMAIC 

Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates. 

Lorsque vous avez quelque réforme à faire, faites-la sans faste et sans ostentation; améliorez le présent sans faire la satire du passé Francis Bacon (1561-1626) Philosophe

Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates

Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ? 
Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour accéder aux objectifs définis.

Définir les tolérances acceptables

En premier lieu, l'équipe de travail profitera du fruit des étapes précédentes pour bien préciser les écarts acceptables des éléments clés. Les variations sont jugées comme acceptables dans la mesure où les impacts de ces dernières ne pénalisent pas les paramètres critiques de la qualité au delà de la limite fixée.

Déroulement

• Production, une phase de créativité collective afin de sélectionner les solutions candidates
• Faisabilité de chaque solution retenue, analyse des risques potentiels (les outils de type AMDEC sont tout à fait à propos)
• Choix de la solution adéquate
• Lancement du projet (planning, implantation, définition des critères de réussite...)

Truc de pro : Il est important de bien repérer les interdépendances entre les variables. C'est aussi là où se logent les difficultés.

C. Contrôler

Assurer la continuité
Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?
5ème étape de la démarche DMAIC 

Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.

Maintenir le processus "sous contrôle"

Cette ultime étape a pour finalité de garantir la performance dans la durée. En français, il sera préférable de traduire le terme anglo-saxon de "control" par celui de pilotage. C'est en effet un rôle actif en temps présent et non passif en temps décalé comme le sous-entend le terme de contrôle en français. 
Il faudra anticiper les dérives et des décisions seront prises.

Déroulement de l'étape

L'équipe continue de documenter et de piloter le processus à l'aide du tableau de bord établi à la deuxième étape, afin de garantir la capabilité du processus dans la durée. 

Bouclage

Il est temps de préparer le bouclage, finaliser la documentation et de rendre dans les meilleures conditions, sans oublier les recommandations d'usage, le pilotage du processusaux gestionnaires d'origine.

Accompagnement du changement

L'accompagnement du changement, une phase décisive plus ou moins délicate à assurer selon l'ampleur et la complexité du projet, la qualité de la préparation préalable du personnel et le type de management pratiqué. Traditionnellement placé pour raison pratique en fin de projet, l'accompagnement du changement se prépare et se déploie dès le lancement du projet.

Transfert de connaissance

La connaissance acquise sur les processus et le déroulement spécifique de la méthode ne s'enferme pas dans un coffre-fort. Il s'agit maintenant d'en faire profiter tous les intéressés. La connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires dudit processus, et la connaissance acquise sur le déroulement de la méthode sera échangée avec les autres équipes intervenant sur d'autres phases du projet global.

• Truc de pro : Le responsable du projet Six Sigma aura tout intérêt à considérer la phase ultime de transfert de la connaissance à sa juste valeur. Elle mérite d'être budgétisée afin que l'on puisse mobiliser le temps nécessaire à cet accélérateur d'apprentissage. C'est ainsi que l'on peut poursuivre le processus avec les stades de "Standardisation" et "d'Intégration".

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Qu'est-ce qu'un diagramme Ishikawa ?

Ecrit par Alain Hernandez

Diagramme causes-effets, "arête de poisson" ou Ishikawa

Comme pour la large majorité des outils de la démarche qualité, le diagramme d'Ishikawa nécessite pour sa réalisation et sa pleine utilisation une démarche coopérative et engagée de toutes les personnes concernées de près comme de loin par la résolution du problème en cours.

Définition diagramme Ishikawa

Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, aussi appelé diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour identifier les causes d'un problème. 
Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondée sur l'identification du cheminement causes effets.

Démarche Ishikawa

Au cours d'une session en groupe, dans un esprit brainstorming, on cherche à identifier les causes d'un effet précis. Ce peut être un problème technique et on classera la cause dans une des catégories comme sur le schéma ci-après.

• Matières
  Les entrées : matières premières, sous-ensembles...
• Matériel
  Les matériels de production et de suivi
• Milieu
  Le contexte de travail
• Méthodes
  Méthodes Techniques et procédures
• Main-d'oeuvre
  Le personnel
• Management
  Le management des hommes

Cette méthode peut être dérivée de son usage initial afin de visualiser tout type de relation causes-effets, en préparation d'un nouveau projet par exemple.

Une application concrète

Cette approche est utilisée notamment dans la méthode Gimsi : pour visualiser le contexte concurrentiel d'une entreprise, identifier les caractéristiques d'un bon objectif, d'un bon indicateur.

Le mot d'humeur...

Les instruments qualités tel que le diagramme causes-effets ne sont pas de simples outils que l'on sort d'une boîte comme pourrait se l'imaginer un novice après avoir parcouru un rapide résumé sur un site web. L'usage de ces instruments impose une véritable expertise de l'animation de groupe. C'est au prix d'un réel investissement de tous les participants que l'on parvient à un résultat utilisable. Et cela ne s'obtient pas sans une méthode rigoureuse.

 Piloter l'Entreprise Pro-active et Responsable

Une démarche en 7 étapes pour déléguer la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes tout en assurant la cohérence globale du pilotage.

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Remplacez les procédures par l'intelligence collective

Ecrit par Alain Fernandez

Vous ne souhaitez pas dynamiser l'intelligence collective et l'autonomie des équipes ? Alors soignez les procédures ! Voyons tout cela avec un exemple réel, comique mais tout à fait réel. Nous poursuivrons avec un point sur le délire des procédures dans la normalisation qualité ISO ancienne version, avant la livraison 9001:2015

Procédure, poulet et humour

Pour tester la résistance des pare-brise d'avions, l'administration aéronautique fédérale américaine FAA avait mis au point un pistolet qui lançait des poulets morts.

Le poulet était propulsé à la vitesse d'un avion en plein vol. Si le pare-brise résistait au choc, cela signifiait qu'il ne subirait aucun dommage lors de la rencontre avec un véritable oiseau. Simple et efficace.

Profitant de cet enseignement, les ingénieurs anglais ont essayé le pistolet pour vérifier la solidité du pare-brise d'une nouvelle locomotive à grande vitesse...
Mais une fois tiré, le poulet a éclaté le pare-brise, pulvérisé le tableau de bord et détruit le siège du pilote avant de s'encastrer dans le mur du fond de la cabine de pilotage !

Abasourdis, persuadés d'avoir respecté les conditions d'expérimentation, les ingénieurs anglais ont transmis tous les éléments à la FAA afin de vérifier le protocole de test.
La FAA a étudié les éléments transmis puis a émis une recommandation laconique : "Décongelez le poulet !"
Source Meat and Poultry

Le trop-plein de procédures tue l'inventivité humaine

Le principe des procédures trop rigoureuses, trop précises, trop détaillées et trop nombreuses est une insulte à l'intelligence humaine. Il ne faut donc pas être surpris que dans un monde où l'on privilégie la règle, la norme et la procédure sur l'inventivité humaine, les femmes et les hommes rangent soigneusement leur cerveau au placard durant leur temps de présence dans l'entreprise. Ils préfèrent garder leur imagination pour des thèmes qui leur tiennent plus à coeur.

Il ne s'agit pas non plus de supprimer toutes les consignes, modes d'emploi et bonnes pratiques pour improviser à tout bout de champ mais bien de trouver le juste milieu, celui qui favorise l'intérêt et la volonté de développer son inventivité dans le contexte d'exercice de son métier.

L'avalanche de procédures est encore un vieux réflexe taylorien, hérité du temps où l'illustre ingénieur rêvait d'ouvriers sans cerveau mais avec des bras et des jambes actifs. Il est dommage d'appliquer encore ces recettes du passé alors que l'on a totalement changé d'univers professionnel.

Procédures et normes qualité

Les procédures et la documentation étaient le pilier fondamental des normes qualités. Du temps où la livraison des ISO 9001:1994 avait semé une vraie panique dans les entreprises, le formalisme des procédures occupait tous les esprits.

À cette époque aux US, courait d'ailleurs la rumeur d'une entreprise parvenue à la certification en proposant rien de moins que de fabriquer des scaphandres...En béton ! Toutes les procédures comme le manuel qualité étaient conformes, l'audit n'y aurait vu que du feu et se serait ainsi fait piégé.

Quoi qu'il en soit, la dérive documentaire éloignait les entreprises de la finalité de la mise en oeuvre d'un système qualité parfaitement piloté. Heureusement, la livraison des normes ISO 9001:2015 a mis fin à cette contrainte documentaire un peu absurde, tout à fait dans l'inspiration taylorienne déjà évoqué ci-dessus, où la confiance n'est qu'un vain mot.

Donc dorénavant, si vous rédigez des procédures, ça ne sera plus pour répondre à la norme, (quel paradoxe !) mais bien parce que les exécutants en ont réellement besoin.

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Qu'est-ce que la Roue de Deming PDCA ?

Ecrit par Alain Fernandez

Méthode de gestion de la qualité : la roue de Deming et le PDCA

Définition Roue de Deming

La désormais célèbre "roue de Deming" a eté popularisée par William Edwards Deming, promoteur de la qualité made in Japan. Cette méthode présente les 4 phases à enchainer successivement afin de s'inscrire assurément dans une logique d'amélioration continue.

La roue de Deming, le PDCA

L'idée étant de répéter les 4 phases : Plan, Do, Check, Act tant que le niveau attendu n'est pas atteint. (Voir aussi la méthode DMAIC Six Sigma : Define, Measure, Analyze, Improve, Control).

• Plan

  Planifier et préparer le travail à effectuer. Etablir les objectifs définir les tâches à exécuter. Spécifier les missions et les responsabilités. On n'oubliera surtout pas de préciser les critères de performance.

• Do

  Faire, réaliser, exécuter les tâches prévues. Il peut être intéressant de limiter l'ampleur et la portée des tâches à exécuter afin de disposer d'un meilleur contrôle (processus répétitif). Un projet court est plus facile à piloter et, sans craindre la lapalissade, il délivre les résultats plus rapidement. On peut alors mieux réorienter la suite du projet quel qu'il soit.

• Check

  Vérifier les résultats. Mesurer et comparer avec les prévisions. C'est le point clé de l'amélioration continu. La phase de vérification, ce n'est pas uniquement l'instant où l'on distribue les médailles et les coups de pied. C'est celui où l'on prend conscience de la difficulté (ou de la simplicité) d'un tâche donnée. C'est aussi celui où l'on apprend à mieux maîtriser ses prévisions.

• Act

  Agir, corriger, prendre les décisions qui s'imposent. Identifier les causes des dérives entre le réalisé et l'attendu. Identifier les nouveaux points d'intervention, redéfinir les processus si nécessaire.
• Boucler, c'est une roue, on revient à la première étape tant que l'objectif ultime n'est pas atteint.

L'expérience cumulée

Et noter bien sur la figure en tête de cet article la cale "expérience" placée derrière la roue pour éviter les retours en arrière. Il est impératif de la déplacer dans le sens de la flèche au fur et à mesure pour éviter de stagner ou de régresser. Autrement dit, au-delà de la métaphore visuelle, il s'agit de cumuler l'expérience acquise. Combien d'entreprises ne tiennent pas compte de cet élément de progrès essentiel et font et défont les équipes au risque de toujours repartir de zéro dans un recommencement perpétuel aussi inutile que démotivant...

La clé de la réussite, c'est la qualité de la mesure

La phase "Check"n'est pas la moindre loin s'en faut. C'est là où l'on collecte l'information pour l'analyser et prendre conscience de la situation. D'ailleurs W. Edwards Deming a remplacé cette phase "Check" par "Study". On devrait donc parler du PDSA et non du PDCA.

Check, vérifier c'est l'inspection. Study, étudier, c'est l'analyse des résultats. Cette dénomination est bien plus en phase avec l'idée que l'on se fait de la notion de qualitéaujourd'hui. C'est donc au terme de cette phase que se prennent les décisions. Autant disposer d'indicateurs judicieusement choisis sans se contenter du "tout-venant" par simplicité. C'est un piège facile à déjouer. C'est aussi le sujet de l'ouvrage ci-après.

 Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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