Le tableau de bord, le meilleur allié de votre gestion!

L'économie repart à la hausse mais les entreprises ne doivent pas pour autant négliger la surveillance de leur gestion. Pour cela rien de plus efficace que les tableaux de bord qui sont des systèmes d'alerte très efficace. Qu'il s'agisse du tableau de bord commercial, de trésorerie ou de ressources humaines, ils sont de véritables outils de pilotage de l'entreprise.

Qu'est ce que le tableau de bord d'une entreprise?

Il s'agit d'une présentation synthétique (et facilement exploitable) des activités et résultats clés de l'entreprise sous forme d'indicateurs concernant principalement les domaines commerciaux et financiers.

A quoi sert le tableau de bord?

Connaître, comprendre, prévoir et agir, telles sont les finalités du tableau de bord pour le dirigeant ou le décideur. Le tableau de bord « idéal » doit présenter des indicateurs actuels comparés non seulement à ceux d'un exercice de référence passé mais également aux objectifs de l'entreprise. Par nature le tableau de bord ne sert à rien s'il n'est suivi d'aucune action : en fonction de ce qu'il révèle, il doit susciter soit des mesures correctives, soit l'abandon d'indicateurs inutiles.

En outre, si le tableau de bord s'avère indispensable pour le pilotage de l'entreprise et la prévention des difficultés, il l'est également pour les partenaires financiers à qui il offre un gage de sérieux : piloter son entreprise au travers d'indicateurs est clairement rassurant !

Quand faut-il se pencher sur ses indicateurs?

Le suivi des indicateurs est fonction de la taille de l'entreprise et de son domaine d'activité. Bien souvent mensuel il peut être hebdomadaire dans les grandes structures et plus dans un contexte économique délicat ou une activité saisonnière.

Quels indicateurs faut-il mettre en place?

Pour faciliter la lecture et la prise de décision, les indicateurs doivent être peu nombreux, à jour et très pertinents. Un tableau de bord utile rassemble 4 éléments essentiels :

- Des indicateurs choisis en fonction des objectifs clés à atteindre.

- Une représentation facilement lisible (graphique ou diagramme) permettant de visualiser les données

- Une analyse des écarts entre les prévisions et le niveau d'activité réel de l'entreprise

- Des commentaires clairs et précis sur les résultats obtenus et des actions à mettre en oeuvre (anticiper un rendez-vous avec son banquier en cas de problème de trésorerie par exemple)

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Comment faire pour que vos reportings soient lus, utilisés… et aimés

Créer un reporting n’est pas une chose aisée mais le faire adopter et le transformer en levier d’action l’est encore moins. Il existe cependant quelques règles de simples qui feront que vos tableaux seront attendus par votre direction.

Soignez le brief

Faire un reporting, c’est bien, mais toucher le point exact, c’est mieux. Ne ratez pas la phase de brief avant tout création de rapport. Participez aux meetings opérationnels le plus possible pour comprendre les préoccupations des managers, ce qu’ils veulent voir et à quelle fréquence.

Cela demande de bien connaître votre activité et les points critiques à analyser compte tenu du contexte présent de votre société et de son management.

Les besoins exprimés rapidement par mail ou au détour d’un café sont dans 80% des cas incomplets : le besoin et l’objectif réel ne sont pas souvent exprimés. Tel manager peut vous demander de produire un rapport sur la quantité produite par personne. Or ce qu’il cherche à mesurer peut être : la productivité mais aussi le temps passé par personne pour réaliser sa tâche ou encore établir un rapport à sa direction montrant que les choses prennent une bonne voie depuis plusieurs semaines.

La mise en forme, le support à utiliser et l’échelle de temps peuvent être très différents suivant ce que l’opérationnel cherche à savoir.

Evitez les envois automatiques de vos rapports

Les envois automatiques, tout le monde les aime : votre boss qui peut les recevoir le week-end, vos collègues qui ne se fatiguent pas à envoyer de nombreux rapports manuellement et vous qui pouvez vous libérer du temps pour les réunions.

L’envoi automatique de rapports est intéressant mais pour que le document soit vraiment efficace, encore faut-il qu’il soit lu. C’est tout là l’enjeu : votre boss, votre direction, vous êtes constamment sollicités par tout un tas de sujets dès votre arrivée le matin (et souvent même avant). Si vous n’avez pas le temps à consacrer à la lecture des tableaux, il se peut que des informations importantes passent à travers les filets.   

Le secret réside donc dans une semi-automatisation : le rapport doit être facile à générer pour vous, cela est indéniable le contraire étant bête et improductif, mais l’envoi doit être manuel.

Pourquoi ? Tout simplement parce qu’un power point ou un tableau updatable en 3 clics via du code SAS ou un autre outil de business intelligence doit être accompagné de quelques bullet point avec vos commentaires. S’il y a une personne qui a lu les rapports, c’est bien vous. Aucun tableau ne doit être envoyé sans commentaire. Oubliez donc le « Veuillez trouver en pièce jointe le tableau X. Cordialement,… »

 Soignez la présentation de vos dashboards

Requêter des bases est facile : quelques lignes de SQL tapées sur un serveur directement dans les bases de données mais pour peu qu’il y ait suffisamment d’informations chiffrées, vous pouvez vous noyer sous le flot de détails. Et vous pouvez du même coup vous noyer et rebuter les destinataires du reporting. Un manager a besoin de choisir les bons KPIs, ceux qui vont l’aider à prendre des décisions et à monitorer l’activité.

Prenez le temps donc en amont de faire un tri parmi tout ce que vous pouvez mesurer et mettez-y les formes !

Un bon dashboard et aussi un dashboard agréable à visualiser ; prenez donc votre temps dans le choix des couleurs, des polices. Dans tous les cas, il ne faut pas produire un rapport trop « touffu » ou trop coloré : l’attention doit être portée dans les chiffres et rien d’autre. La sobriété est souvent mille fois mieux.

Mettez le dashboard directement en format imprimable avant tout envoi : cela est très customer oriented et facilitera l’adoption du rapport pour ceux qui impriment tout ce qu’on leur fait parvenir.

Assurez le service après-vente de votre reporting

Le tout n’est pas de produire un dashboard et d’y mettre des commentaires. Cela n’est pas suffisant en l’état.

Les dirigeants sont envahis par les emails, les coups de téléphone en permanence. Il faut que vous n’hésitiez pas à vous lever, à taper à la porte de quelques destinataires du rapport ou lors d’une pause café pour en parler avec eux et repousser vos conclusions. Battez le fer tant qu’il est chaud. Un reporting doit « vivre » et être utilisé. En tant que concepteur et diffuseur, vous avez tout le loisir et le devoir d’orienter vos conclusions envers son destinataire.

En fonction du retour, vous pourrez juger de la pertinence de votre réalisation et de l’importance accordée à l’étude par son destinataire, ce qui vous indiquera si êtes dans la bonne direction, complètement à l’ouest… ou s’il faut juste ne pas renouveler le rapport.

Ce n’est qu’à ce prix que vous pourrez faire vivre vos tableaux de bord au sein d’une organisation.

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SIX SIGMA, la méthode DMAIC

Ecrit par Alain Hernandez


DMAIC, méthode clé du projet six sigma, est fondée sur l'analyse des données afin d'optimiser puis de stabiliser les processus de l'entreprise. Chacune des lettres du sigle se réfère à une étape bien spécifique de la démarche. La philosophie de cette démarche est aussi utilisable dans d'autres contextes que le cadre du projet Six Sigma.

Les 5 étapes de la méthode DMAIC détaillée

Les 5 étapes fondamentales de la méthode. Chacune des lettres composant le sigle D.M.A.I.C. est l'initiale de la fonction significative de l'étape correspondante.

1) D. Définir   2) M. Mesurer  3) A. Analyser  4) I. Improve (Améliorer)  5) C. Contrôler  

D. Définir

Quel est le problème ? Identification et définition du problème à traiter.
1ère étape de la démarche DMAIC

Définir les besoins des clients et préciser les objectifs à atteindre, cadrer le projet.
"Define" est la première étape de la méthode. Elle permet de définir le périmètre du projet, les attendus, les ressources et délais nécessaires.

Cartographier le processus

Afin d'identifier au mieux les problèmes nécessitant notre attention, il convient de dessiner une carte du processus à étudier. Cette démarche préalable permet non seulement de mieux comprendre le processus, mais aussi de localiser les problèmes inhérents.

• Truc de pro : Projetez la carte des processus sur un mur, réunissez l'ensemble des personnes concernées et étudiez le processus à haute voix. Vous gagnerez un temps précieux autant pour la compréhension globale et détaillée du processus que pour l'identification des problèmes à traiter.

Choisir le problème à traiter en priorité

À noter, selon sa nature, le problème sélectionné peut aussi être à l'origine de dysfonctionnements pour d'autres processus.

Le projet

• Quelle est la portée du projet ?
• Quels sont les objectifs ?
• Quelle échéance ?
• Qui fait quoi ?
• Quels outils ?
• Quels sont les résultats attendus ?

Analyse approfondie, les vital few factors

Quels sont les paramètres critiques au sens de la qualité pour le client ? Ce sont ceux-ci qu'il s'agit de suivre, de mesurer, d'analyser et de traiter.

Remarque : La tâche d'identification des vital few factors sera réalisée avec la participation active d'au moins un expert Six Sigma de type Black Belt.

• Truc de pro : Prendre soin de toujours garder en ligne de mire les besoins du client. Le rapport entre les gains estimés et le coût prévisible n'est pas toujours aisé à définir. C'est pourtant l'élément clé de la hiérarchisation des projets. Utilisez les outils qualité d'éclaircissement des problèmes comme les 5 Pourquoi ou le QQOQCCP.
• 
  

• M. Mesurer

  Quelle est la capabilité du process considéré ?
  2ème étape de la démarche DMAIC 

Collecter les données représentatives, mesurer la performance, identifier les zones de progrès. Evaluation de la performance actuelle et de sa variation (tendance, cycle...).

Si on ne peut pas ou si on ne sait pas mesurer, on ne peut pas comprendre le processus en cours d'analyse. Et bien évidemment, si on ne le comprend pas, on ne pourra pas le transformer...

Bien des organisations vous assurent "qu'ils font au mieux, et que leur niveau de qualité est toujours en progression. Ce n'est pas de leur faute si les clients sont volages, de toute façon, être fidèle, c'est une pratique du passé." La mesure est quelque part le juge de paix.

"Le mieux", c'est quoi ? Que signifie être "en progression" ? Voilà des termes qui méritent d'être définis. En précisant une métrique, on voit déjà un peu plus clair, et on peut mettre en erreur l'axiome de ce chef d'entreprise : "Non Monsieur, les clients ne sont pas volages par nature, c'est simplement qu'ils trouvent mieux ailleurs...". D'où l'importance de se concentrer sur la mesure pour détruire les croyances et les idées reçues et regarder enfin la vérité sans artifice.

Identifier les paramètres critiques de la qualité au sens des clients

La première opération consiste à identifier les paramètres critiques qui définissent la perception de la qualité pour le client en sortie du processus : les CTQ (Critical To Quality).

Adopter une méthode rationnelle de mesure

Mesurer soigneusement les facteurs susceptibles d'influencer la qualité au sens du client (VOC Voice of the customer, la voix du client). Seul importe ce qui importe au client. Mais sans perdre de vue pour autant la stratégie de l'entreprise ainsi que l'amélioration de la rentabilité financière. C'est bien là la finalité de la démarche.

Quels sont les indicateurs, quels sont les points de mesure, quelles sont les unités de mesure, quelle est la métrique ? Ces deux derniers paramètres sont étroitement liés aux objectifs de la mesure, aux résultats attendus.

Choisissez bien vos mesures, et limitez-les. Si vous en trouvez plus de dix, elles ne sont pas toutes utiles, vous pouvez en éliminer. Une bonne mesure parle très rapidement. Le résultat est visible sans attendre. D'autre part, la bonne mesure se suffit à elle-même pour apprécier le progrès réalisé.

Garantir le système de mesure

Les experts Six Sigma, Black Belt, prendront soin à l'aide de batteries de tests de s'assurer de la pertinence et de l'efficacité du système de mesure mis en place.
Pour les projets conséquents, les techniques de type Gauge R&R Repeatability & Reproducibility, fondées sur l'analyse de la variance, sont un bon moyen de s'assurer de la solidité du système de mesure et la validité de la métrique.

Truc de pro : La mesure n'est pas une technique innée. Aussi, il est bon de diffuser largement et soigneusement les principes d'une mesure rationnelle et efficace.

4 critères :

• Précision : Quelle est la précision de la mesure ? Sa plage de précision est tout à fait compatible avec notre besoin.
• Répétabilité : Retrouve-t-on les mêmes résultats si on répète la mesure dans les mêmes conditions (même personne, même équipement) ?
• Reproductibilité : Les résultats sont-ils aussi identiques si ce sont d'autres personnes avec d'autres équipements, soigneusement étalonnés bien sûr, qui procèdent ?
• Stabilité : La précision, la répétabilité et la reproductibilité sont-ils stables dans le temps ?

Formaliser la capabilité du processus

Définition de la capabilité du processus : c'est la mesure de la capacité du processus à délivrer dans la durée les résultats (output) selon les spécifications. Sa dispersion reste contenue dans les limites de la tolérance spécifiée. 
Enfin, il s'agira d'identifier les impacts significatifs de la variation du processus, les écarts sur les paramètres critiques de la qualité, identifiés en préalable de cette étape.

• Truc de pro : Il est utile de profiter de cette expérience pour prendre la balle au bond, et diffuser une "culture de la mesure" dans un véritable esprit qualité dans toute l'entreprise, une mission "sur mesure" pour le responsable qualité.

A. Analyser

Comprendre le processus. Quand, Où et Comment les défauts se produisent ?
3ème étape de la démarche DMAIC 

Utilisation des outils analytiques et statistiques pour identifier les causes de problèmes. Á ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre les problèmes pour pouvoir formuler par la suite les solutions susceptibles de combler l'écart entre la situation présente et les objectifs clients.

Identifier et déterminer les principales causes de la variabilité

Lors de cette étape, il s'agit d'identifier soigneusement les causes de variabilité et de comprendre pourquoi les défauts se produisent. 
Les données : L'analyse s'effectue à partir des données collectées lors de la phase de mesure précédente.

Schéma de cause à effet

L'objectif sera d'établir la chaîne de causalité.
Quels sont les facteurs qui affectent les paramètres critiques de la qualité ? 
y=f(x), identifier les facteurs influents, la sortie d'un processus (y) dépend de ses entrées (x).

La méthode

La meilleure méthode reste encore de vérifier les hypothèses construites à partir des suppositions émises lors d'une session collective de recherche de problèmes (brainstorming, ishikawa) puis de les vérifier dans une démarche interactive.

Truc de pro : Avant de rejeter une hypothèse aux résultats décevants et de passer à la suivante, il est judicieux quelquefois de la retravailler et de la tester de nouveau sous une nouvelle formulation.

I. Improve (Améliorer)

Tester les solutions. Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ?
4ème étape de la démarche DMAIC 

Identification et mise en oeuvre des solutions pour éviter les susdits problèmes. Cette phase particulièrement importante peut se dérouler dans certains cas précis en plusieurs étapes. Ceci afin de prendre le temps de tester et de valider les solutions les plus adéquates. 

Lorsque vous avez quelque réforme à faire, faites-la sans faste et sans ostentation; améliorez le présent sans faire la satire du passé Francis Bacon (1561-1626) Philosophe

Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates

Quelles sont les solutions d'amélioration et comment les mettre en pratique pour atteindre les objectifs de performance fixés ? 
Cette étape a pour finalité d'identifier et d'évaluer les solutions les plus optimales pour accéder aux objectifs définis.

Définir les tolérances acceptables

En premier lieu, l'équipe de travail profitera du fruit des étapes précédentes pour bien préciser les écarts acceptables des éléments clés. Les variations sont jugées comme acceptables dans la mesure où les impacts de ces dernières ne pénalisent pas les paramètres critiques de la qualité au delà de la limite fixée.

Déroulement

• Production, une phase de créativité collective afin de sélectionner les solutions candidates
• Faisabilité de chaque solution retenue, analyse des risques potentiels (les outils de type AMDEC sont tout à fait à propos)
• Choix de la solution adéquate
• Lancement du projet (planning, implantation, définition des critères de réussite...)

Truc de pro : Il est important de bien repérer les interdépendances entre les variables. C'est aussi là où se logent les difficultés.

C. Contrôler

Assurer la continuité
Comment piloter les variables clés pour soutenir et conserver l'avantage ?
5ème étape de la démarche DMAIC 

Suivi des solutions mises en place. Il est important d'éviter tout retour en arrière. D'autre part, les résultats ne sont pas toujours immédiatement visibles. L'effort doit être soutenu voire réorienté. Il s'agit là de la phase la plus délicate, propre à toutes les démarches de progrès continu. Le retour en arrière est une menace de tous les instants. Soutenir l'effort passe nécessairement par l'instauration d'une culture généralisée de la mesure.

Maintenir le processus "sous contrôle"

Cette ultime étape a pour finalité de garantir la performance dans la durée. En français, il sera préférable de traduire le terme anglo-saxon de "control" par celui de pilotage. C'est en effet un rôle actif en temps présent et non passif en temps décalé comme le sous-entend le terme de contrôle en français. 
Il faudra anticiper les dérives et des décisions seront prises.

Déroulement de l'étape

L'équipe continue de documenter et de piloter le processus à l'aide du tableau de bord établi à la deuxième étape, afin de garantir la capabilité du processus dans la durée. 

Bouclage

Il est temps de préparer le bouclage, finaliser la documentation et de rendre dans les meilleures conditions, sans oublier les recommandations d'usage, le pilotage du processusaux gestionnaires d'origine.

Accompagnement du changement

L'accompagnement du changement, une phase décisive plus ou moins délicate à assurer selon l'ampleur et la complexité du projet, la qualité de la préparation préalable du personnel et le type de management pratiqué. Traditionnellement placé pour raison pratique en fin de projet, l'accompagnement du changement se prépare et se déploie dès le lancement du projet.

Transfert de connaissance

La connaissance acquise sur les processus et le déroulement spécifique de la méthode ne s'enferme pas dans un coffre-fort. Il s'agit maintenant d'en faire profiter tous les intéressés. La connaissance acquise sur les processus sera transmise aux gestionnaires dudit processus, et la connaissance acquise sur le déroulement de la méthode sera échangée avec les autres équipes intervenant sur d'autres phases du projet global.

• Truc de pro : Le responsable du projet Six Sigma aura tout intérêt à considérer la phase ultime de transfert de la connaissance à sa juste valeur. Elle mérite d'être budgétisée afin que l'on puisse mobiliser le temps nécessaire à cet accélérateur d'apprentissage. C'est ainsi que l'on peut poursuivre le processus avec les stades de "Standardisation" et "d'Intégration".

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15 facteurs-clés pour réussir durablement votre démarche de Gestion de la performance Fournisseurs

La Gestion de la Performance Fournisseurs est désormais de plus en plus vue par les entreprises comme un avantage compétitif-clé 

Mais l’on observe qu’elle est encore souvent pratiquée de manière trop partielle. Alors, quelles sont les conditions permettant à votre entreprise de faire de la Gestion de la Performance Fournisseurs une vraie démarche complète et structurée pour en tirer la meilleure valeur de façon durable ?

Il y a encore peu de temps, dans bon nombre d’entreprises, Performance Fournisseurs était synonyme de livraison dans les délais, ce qui est évidemment très réducteur. D’autre part la démarche de gestion de la performance s’arrêtait trop souvent à l’évaluation des critères de performance et n’allait pas vraiment jusqu’à la définition du plan d’amélioration.

Aujourd’hui les choses changent, voire s’accélèrent; les directions d’entreprise et les directions Achat ont compris qu’étendre la performance du fournisseur à d’autres dimensions et critères que le seul critère de  livraison dans les délais est une belle opportunité de contribution à la création de valeur pour l’entreprise. Par ailleurs, la tendance est à aller au-delà de la seule étape d’évaluation. Accessoirement, on notera également que disposer d’un processus solide de Gestion de la Performance Fournisseurs devient une nécessité pour les entreprises certifiées ISO9001 ou en cours de certification.

Quelles que soient leurs motivations, on observe que de plus en plus d’entreprises ont un vrai processus de Gestion de la Performance Fournisseurs, ont un vrai programme de Gestion de la Performance Fournisseurs pour appliquer concrètement ce processus, et les plus avancées d’entre elles adoptent une solution informatique adaptée pour structurer leur démarche et la rendre plus efficace.

En résumé, Gérer la Performance d’un Fournisseur, c’est suivre les macro-étapes suivantes :

1. Mesurer/évaluer la performance du fournisseur en regard d’un ensemble de critères définis au niveau de l’entreprise
2. Identifier les critères dont la performance doit être améliorée
3. Définir, pour chaque critère identifié, l’action d’amélioration
4. Valoriser le résultat de chaque action, i.e estimer la valeur que la mise en oeuvre de l’action permettra de tirer; à noter que cette valeur peut être financière ou d’un autre ordre (par exemple lorsqu’il s’agit d’une action d’amélioration d’un critère de sécurité, l’action peut ne pas être valorisable financièrement)
5. Contrôler/maîtriser la mise en oeuvre du plan d’actions d’amélioration
6. Revenir en 1 périodiquement (en général annuellement)

Ceci étant dit, quels sont les facteurs-clés d’une réussite durable de votre démarche de Gestion de la Performance des Fournisseurs

1. Gardez toujours à l’esprit qu’on a les fournisseurs qu’on mérite
2. Expliquez à votre comité de direction qu’en maîtrisant la performance de vos fournisseurs, vous contribuez à la création de valeur pour votre entreprise
3. Expliquez à votre comité de direction qu’en maîtrisant la performance de vos fournisseurs, vous contribuez à Maîtriser le Risque Fournisseurs pour votre entreprise
4. Gardez toujours à l’esprit qu’il s’agit d’un processus d’amélioration continue devant être déroulé de manière complète, i.e suivant les macro-étapes mentionnées ci-dessus
5. Appuyez-vous sur un modèle d’évaluation efficace mais simple; ne réinventez pas la roue, retenez que même s’il n’y a pas de standard en matière de critères d’évaluation fournisseurs, les modèles les plus courants couvrent 5 sections (Santé Sécurité Environnement, Politique commerciale, Qualité des biens & services, Logistique de livraison, Amélioration Continue & Innovation)
6. Optez pour un système de notation de type amélioration continue; une échelle de scores des critères allant de 1 (performance basique) à 5 (performance excellente) est notamment bien adaptée
7. Impliquez votre équipe d’acheteurs; leur adhésion est indispensable, chaque acheteur se sentira d’autant plus responsable de la gestion complète de la performance de tous ses fournisseurs
8. Appuyez-vous sur votre responsable qualité; s’il y a un responsable qualité dans votre entreprise, impliquez-le; il sera un excellent allié pour soutenir votre démarche surtout si votre entreprise est certifiée ou en cours de certification (ISO9001 par exemple)
9. Impliquez vos clients internes; invitez-les à évaluer chaque fournisseur dont ils utilisent les biens & services et partagez avec eux le plan d’actions d’amélioration
10. Focalisez votre démarche sur vos fournisseurs-clés (classe A ou stratégiques & critiques); vous ne pouvez pas tout faire, « qui trop embrasse mal étreint »
11. Impliquez vos fournisseurs et ils vous le rendront; faites-leur prendre part dès l’amont à la démarche en les invitant à s’auto-évaluer et à être proactifs en proposant leurs idées d’amélioration et d’innovation
12. Célébrez vos fournisseurs les plus performants; de manière périodique – par exemple annuellement – organisez un événement fournisseur au cours duquel vous reconnaîtrez les contributions de vos meilleurs fournisseurs
13. Soyez progressif en phase de déploiement; si vous êtes en train de démarrer la mise en oeuvre de votre démarche au niveau de l’entreprise, évitez de tout vouloir faire en une seule année, déployez plutôt en 3 ans : 10-20% de vos fournisseurs-clés la première année, 30-50% la deuxième, 80-100% la troisième, et visez 100% en « rythme de croisière »
14. Répartissez vos campagnes d’évaluations sur l’année; ne les concentrez pas sur une même période, vous ménagerez ainsi les agendas de vos clients internes et éviterez au processus d’être vu comme une contrainte
15. Adoptez une solution informatique adaptée; c’est sans aucun doute le meilleur moyen de structurer votre démarche, de partager efficacement les données avec vos clients internes et vos fournisseurs, de garantir l’intégrité de ces données et également, suivant le cas, de prouver instantanément  la solidité du processus à vos auditeurs ISO9001 (Chapitre 7.4 / Thème 7.4.1.)

Et, bien sûr, faites-vous plaisir !

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L'Intelligence collective en pratique

Que ferait-on aujourd'hui, sans experts, prévisionnistes et autres spécialistes de la prospective ? En temps d'incertitude, le recours-réflexe à l'expert semble une évidence pour le décideur dans l'expectative. Mais qu'en est-il de l'intelligence collective ? N'est-elle pas plus efficace qu'un expert ? Il y a déjà quelques années, James Surowiecki avait écrit un livre à ce sujet qui encore aujourd'hui, ne laisse pas indifférent : la sagesse des foules.

Expert vs Intelligence collective.

Une décision délicate à prendre ? Quelle chance ! J'ai justement un expert sous le coude, prêt à éclaircir la problématique. Sauvé !

Pas un domaine ou une activité n'échappe à cet engouement pour les experts et prévisionnistes. La politique, les marchés boursiers, la météo, la circulation routière.

Prenons l'exemple du prévisionniste chez Bison Futé : «Ne prenez pas la route samedi 1er août, Bison Futé prévoit une journée rouge dans le sens des départs » Ben voyons !

Reconnaissons que Bison Futé ne se trompe jamais. Si les embouteillages prévus n'ont pas eu lieu, c'est tout simplement que les automobilistes ont bien suivi les recommandations. Aussi simple que cela !

C'est d'ailleurs la force des prévisionnistes et autres expert de toujours retomber sur leurs pattes. De toutes façons les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Le prévisionniste n'est jamais contraint d'assumer le fruit de ses conseils.

La maîtrise du risque

Cela dit, chercher à en savoir un peu plus avant de s'engager, avec un petit soupçon de prospective, c'est d'une certaine façon tenter de maîtriser le risque.
« Nous avons confié l'examen de la situation à un groupe d'experts. Ils ne tarderont pas à nous délivrer un rapport circonstancié. Nous prendrons la décision en conséquence ».

N'est-ce pas aussi un moyen de se décharger du poids de la décision ? Reconnaissons que bien (trop) souvent le recours à l'expert ne vise pas d'autres finalités.

Et d'ailleurs ne devrait-on pas commencer par se poser la question de savoir "Qui paie l'expert ?". Sans pour autant mettre systématiquement en doute l'intégrité des experts, avec un peu d'expérience il faut bien constater que l'adage "on ne mord pas la main qui te nourrit" se révèle en toute splendeur à la lecture de certains rapports.

Pourquoi ne pas profiter de l'intelligence collective ?

Mais sans aborder l'éternelle question de la faillibilité des experts, on peut tout de même se poser celle de la pertinence de leurs propositions vis à vis du bon sens commun. Le point de vue de l'expert est-il réellement supérieur à celui du commun des mortels ?

Bien au contraire, répond James Surowiecki journaliste au New-Yorker. Selon ses travaux, les experts seraient nettement moins bons qu'une foule de quidam. Preuves à l'appui.
Le livre de James Surowiecki est d'ailleurs un véritable best seller dans le monde anglo-saxon "The Wisdom of Crowd: Why the Many Are Smarter Than the Few" (Doubleday), que l'on peut traduire ainsi : "La sagesse des foules". Pourquoi, un groupe important d'individus est il plus intelligent qu'un expert ?

La sagesse des foules

James Surowiecki démontre ainsi que malgré la croyance populaire, les foules ne sont ni folles ni hystériques. Pour de nombreux sujets, la moyenne des avis d'un bon nombre de personnes est une information nettement plus pertinente que celle du meilleur des experts. 
Les avis totalement hors de propos s'annulent les uns les autres et la moyenne résultante est souvent très proche de la réalité.

Le « Millionnaire », jeu télé au succès international au cours de la décennie précédente, reflète assez bien cet aspect. Lorsque le candidat demande l'avis du public, la grande majorité choisit pratiquement toujours la bonne solution.

Voilà une belle application pour des réseaux sociaux d'entreprise...
Affaire à suivre.

Et pourquoi ne pas appliquer cette dynamisation de l'intelligence collective dans l'entreprise ?
L'indispensable coopération des intelligences de l'entreprise est pourtant une exigence dans un monde hyper-concurrentiel. Voyons déjà avec l'ouvrage suivant comment mettre en place le processus de prise de décision réparti, clé d'un pilotage pro-actif.

 Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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