Comment améliorer et fiabiliser le reporting de gestion

Ecrit par Caroline Selmer 

Le reporting met en évidence les points clés et les objectifs délégués aux différentes entités d’un groupe. C’est un outil de contrôle à postériori des responsabilités déléguées, plutôt qu’un support pour l’action. Il doit répondre aux besoins des actionnaires et des partenaires, ainsi qu’aux besoins des actionnaires et des décideurs.

Les principaux reproches fait au reporting, mettant en cause sa fiabilité, portent sur :

• La déficience de l’organisation
• L’indisponibilité de l’information
• Une insuffisance de communication et de coordination
• Des systèmes d’information non optimisés

Le reporting de gestion s’intègre dans le processus de consolidation des données. La qualité des informations et des analyses produites dans le reporting dépend de la bonne maîtrise et de la fiabilité des processus de remontée des informations et des mécanismes de consolidation.

Choisir un référentiel commun à la comptabilité et à la gestion

L’information réelle est systématiquement comparée à une référence : budget, année précédente, cible, concurrents sur le marché ou autre benchmark. Il est important de connaître chaque marché pour identifier les bons indicateurs et savoir les interpréter.

Mettre en place un manuel financier

La terminologie au sein d’un groupe doit être standardisée. L’information doit être définie de façon précise et être connue et partagée par tous. Un lexique des indicateurs financiers peut figurer à la fin du reporting, ou être mis à disposition en ligne afin de rappeler les définitions en cas d’oubli.

Organiser les niveaux de validation des résultats

Le reporting doit permettre de focaliser chaque niveau de responsabilité sur les chiffres clés sur lesquels il a un levier d’action : performance actuelle, estimation de la performance en fin d’exercice, moyens envisagés pour atteindre les objectifs ambitieux.

Mettre en place des outils intégrant contrôles et interfaces

L’outil doit permettre de sortir des informations justes et à l’heure, en évitant les reprises manuelles. Il doit être paramétré pour dégager des tendances, des prévisions par rapport à l’année précédente, au marché…

Effectuer des analyses détaillées systématiques

Le reporting doit alerter les responsables sur le maintien du bien-fondé des hypothèses initiales, sur les dérives significatives. Le reporting doit présenter des analyses de business et pas des analyses de données : présenter une vue globale du compte de résultat, pousser les analyses de marges par produit, client, pays, marques… afin de challenger les responsables opérationnels.

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Les entreprises qui réussissent souvent sont généralement particulièrement bonnes dans l’exécution du plan. Le contrôle de l’execution est souvent ce qui fait la différence dans la réalisation ou la non réalisation d’un plan d’activité.

Les paris stratégiques comportent leur part de risque bien évidemment mais pour peu que les décisions soient logiques et cohérentes avec les évolutions constatées d’un marché, la partie majeure réside dans l’exécution du plan et son contrôle. 

Avoir les moyens de mesurer l’activité

Dans un premier temps, il faut impérativement avoir les outils nécessaires pour contrôler le stream d’activité. Impossible en effet de prétendre mesurer quoique ce soit sans outil. La question ne se pose plus pour les grands groupes qui possèdent souvent des légions de contrôleurs de gestion. La première chose à faire est d’investir dans un bon outil de reporting.

Inutile d’investir dans un couteux logiciel, mais la mise en place de quelques tableaux de bord suffira amplement à l’affaire.

Faire le tri dans les KPIs

Tous les KPIs ne se valent pas. Une fois l’outil en place, il est possible de se perdre rapidement: on peut tout analyser et parfois faire ressortir des données…inexploitables opérationnellement. Le mieux est donc de se plonger dans la réalité opérationnelle un maximum afin d’obtenir la meilleure vision possible de ce qui est pertinent de ce qui ne l’est pas pour analyser un business un peu à la manière d’un auditeur interne.

Cette phase est cruciale et permettra de choisir les indicateurs qui vont servir au contrôle et au pilotage quotidien de l’activité dans le but d’atteindre les objectifs. Elle peut nécessiter pas mal de temps et autant choisir les indicateurs clés soigneusement.

Et contrôler !

Contrôler, contrôler l’activité et encore contrôler l’activité…. plus facile à dire qu’à faire! Le contrôle de l’activité est cependant principal pour ce qui relève de l’exécution. Cela demande d’être au courant de la réalité opérationnelle des équipes de comment les actions sont mises en place, du staffing et du découpage des tâches et dans le même temps de pouvoir garder une vue sur les objectifs fixés dans le plan.

Et vous, qu’en pensez-vous? laissez un commentaire!

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