L’analyse du bilan fonctionnel

L’analyse financière a pour but de synthétiser des informations d’origines diverses (dont le bilan) à propos de l’entreprise et de son environnement, et de dresser à partir de là un état des lieux réaliste de la situation. L’objectif de l’analyse est de permettre aux dirigeants, aux prêteurs, aux fournisseurs, aux clients, etc., en bref tous les acteurs ayant un lien avec l’entreprise, d’avoir toutes les cartes en main pour prendre les bonnes décisions.

On vous donne les bases de l’analyse des grands équilibres du bilan. Pour cela nous allons nous pencher sur le fonds de roulement, le besoin en fonds de roulement et la trésorerie à partir du bilan fonctionnel, et sur quelques ratios en rapport avec l’équilibre financier de l’entreprise.

Le bilan fonctionnel et ses grands équilibres

a) Qu’est qu’un bilan fonctionnel ? Quel en est l’objectif ?

Le bilan fonctionnel permet d’analyser les masses que présente le bilan comptable sous un angle différent. Le bilan fonctionnel est principalement utilisé pour analyser l’origine des flux financier (d’où vient l’argent) et à quelles fins ils sont utilisés. Présenté de cette façon, le bilan fonctionnel permet de rattacher des opérations à l’exploitation,  aux flux ou aux investissements, et de réaliser une analyse financière de l’entreprise à partir de quelques ratios.

b) La structure du bilan fonctionnel

Les ressources sont divisées comme suit :

•  Les ressources stables : ce sont des ressources destinées à rester longtemps dans l’entreprise. (Capitaux propres auxquels il faut ajouter la partie des dettes à rembourser à plus d’un an).
• Les ressources à court terme : passif circulant d’exploitation et passif circulant hors exploitation. (Fournisseurs, impôts, charges sociales à payer)
• La trésorerie passive.

Les emplois sont organisés de la manière suivante :

•  Les emplois stables, qui sont des éléments du patrimoine de l’entreprise destinés à rester dans l’entreprise. (Actif immobilisé).
• Les emplois à court terme, qui comprennent l’actif circulant d’exploitation et l’actif circulant hors exploitation. (Créances clients, stocks, impôts à récupérer)
• La trésorerie d’actif.

c) Les indicateurs du bilan fonctionnel

 Le premier indicateur que nous allons calculer est le fonds de roulement (FR). Il est calculé de la manière suivante : Ressources stables – Emplois stables = Fonds de roulement (FR). A partir de là, deux cas de figure sont possibles :

• Le FR est positif, dans ce cas les ressources stables suffisent à financer les emplois stables, et l’excédent va servir à financer les dépenses courantes d’exploitation (actif circulant)

• Le FR est négatif, les ressources stables ne suffisent pas à financer les emplois stables, l’entreprise va devoir trouver d’autres moyens pour financer sa trésorerie. On peut citer :
  • les découverts bancaires
  • l’allongement du délai de paiement des fournisseurs
  • la diminution des délais de paiement accordés aux clients
  • faire appel aux associés (comptes courants d’associés) pour apporter des liquidités.
  Bien souvent la solution sera un mix de ces possibilités. Une entreprise équilibrée possède un fonds de roulement positif.

Ensuite on peut calculer le besoin en fonds de roulement (BFR) par différence entre les emplois à court terme (actif circulant) et les ressources à court terme (passif circulant). Ici aussi, deux cas de figure :

• Le BFR est positif, la société à un actif circulant supérieur à son passif circulant, les ressources à court terme ne couvrent pas les emplois à court terme, il lui faut donc financer le décalage grâce à un fonds de roulement positif ou à défaut se financer à court terme, grâce aux solutions vues plus haut.

• Le BFR est négatif (secteur de la grande distribution par exemple), dans ce cas le passif circulant suffit à couvrir l’actif circulant, ce qui génère un excédent de trésorerie qui pourra éventuellement servir à financer un fonds de roulement négatif, ou constituer une trésorerie pour l’entreprise.

Enfin on va calculer la trésorerie nette (TN) de la façon suivante : Trésorerie d’actif (appartient en propre à l’entreprise) – trésorerie de passif (liquidités empruntées).

• Si la trésorerie nette est positive, elle constitue une ressource à court terme pour l’entreprise avec des liquidités qui appartiennent en propre à l’entreprise.

• Si la trésorerie nette est négative, elle constitue un emploi à court terme pour l’entreprise. La trésorerie est alors constituée de liquidités empruntées. (en général des découverts)

Après avoir étudié les indicateurs, l’analyste s’attachera à examiner les ratios du bilan fonctionnel.

Quelques ratios à partir du bilan fonctionnel.

• Le ratio de couverture des capitaux investis : Un ratio supérieur à 1 signifie que les ressources stables suffisent pour couvrir les emplois stables ainsi que la part du cycle d’exploitation non financé par les ressources à court terme. Plus ce ratio est important mieux c’est, et, dans l’idéal, il doit augmenter d’une année sur l’autre pour aller vers une situation de plus en plus stable.

• Le taux d’endettement financier sert à étudier si la dette de l’entreprise est soutenable ou non.Une banque refusera la plupart du temps de prêter à une entreprise ayant un taux d’endettement supérieur à 100%.

• Le poids du besoin en fonds de roulement en nombre de jours de chiffre d’affaires exprime le nombre de jours de chiffre d’affaires que l’entreprise va consacrer pour financer son besoin en fonds de roulement.

Grâce à ces quelques indicateurs vous voilà en mesure de juger plus précisément la situation financière d’une entreprise à partir du bilan fonctionnel.

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Voici ce que les expressions «très probable» et «probablement pas» signifient pour différentes personnes

Ecrit par Nick Douglas

Traduit par Vincent van Heesewijk

À quel point «probablement» vous semble-t-il probable? Redditor zonination a demandé aux utilisateurs de l'interrogation subreddit / r / samplesize d'assigner des valeurs en pourcentage à une gamme de phrases courantes sur la probabilité, et de représenter graphiquement les résultats. La taille de l'échantillon est minuscule (seulement 46 répondants), mais les données semblent encore assez groupées pour être utiles - en plus elles correspondent généralement aux résultats de l'enquête qui l'a inspiré, une étude de 23 officiers de l'OTAN. Deux ans après leur enquête initiale, la zonation a redéfini les données sous la forme d'un magnifique «joyplot» (la Joy Division).

Le graphique ci-dessus est lissé. vous pouvez voir un graphique plus précis et plus bancal, ainsi que les données originales, sur la page GitHub du projet. Il y a quelques valeurs aberrantes (une personne étiquetée «probablement pas» comme étant 100%), mais la zonation indique que les valeurs aberrantes proviennent toutes du même répondant (elles auraient probablement dû être omises).Il y a aussi des données sur ce que signifient "quelques" ou "douzaines de" pour les gens, mais le graphique est sur une échelle logarithmique qui rend certaines réponses difficiles à interpréter. Bien sûr, les phrases ci-dessous ont été dépouillées du contexte qui pourrait impliquer des significations très différentes. "Certains Américains possèdent deux maisons" signifie évidemment quelque chose de différent "J'ai laissé quelques plats dans l'évier."

 
La principale conclusion est que les gens interprètent la même phrase de manière très différente, donc quand vous avez besoin de communiquer une probabilité ou un montant important, il est préférable d'utiliser un langage concret et quantitatif, idéalement une gamme numérique réelle.

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Bilan, compte de résultat, budget : quelques tuyaux pour parler "comptable" comme un pro

Ecrit par Laurent Samuel 

Aux yeux des non-initiés, la comptabilité passe toujours pour quelque chose d’ésotérique. 

En fait, ce n’est pas si compliqué que çà et comme souvent, tout commence avec des questions de vocabulaire…

La comptabilité

C’est tout d’abord une technique (celle du comptable) qui consiste à rassembler les informations financières relatives à une personne morale dans des documents synthétiques qui donnent une vision économique de l’association et de son fonctionnement financier. On parle de comptabilité générale par opposition à la comptabilité analytique (voir plus loin) qui sert plutôt au contrôle de gestion.
Mais la comptabilité désigne également l’ensemble des documents produits par le comptable, journaux, inventaire, bilan, compte de résultat, etc, avec les pièces justificatives (factures, relevés bancaires) qui ont servi à son établissement.

La comptabilité d’une association peut être tenue de deux manières comptabilité de caisse (ou ménagère) ou comptabilité d’engagement.

La comptabilité ménagère est celle que vous et moi tenons à la maison, sur un cahier d’écolier par exemple, avec deux colonnes, l’une pour les recettes, l’autre pour les dépenses, et un solde tiré en bas de chaque page. Elle est sommaire et doit être réservée aux micro-associations, celles dont le budget ne dépasse pas le millier d’euros.

La comptabilité à partie double repose sur la technique comptable consistant à enregistrer chaque opérations de deux manières, une fois au crédit d’un compte et une autre fois au débit d’un autre compte. C’est la comptabilité que tiennent les commerçants et les sociétés. Dans certains cas, l’association est obligée d’adopter cette méthode. La comptabilité à partie double est souvent une comptabilité d’engagements. Ce ne sont plus les encaissements et les décaissements qui sont seulement enregistrés, mais tous les engagements -au sens juridique- donnés ou reçus par l’association. La facture d’un fournisseur sera comptabilisée, même en l’absence de règlement, puisqu’il s’agit d’une obligation de payer pour l’association.

La comptabilité générale tenue dans les règles de l’art conduit à produire à travers différentes étapes un compte de résultat et un bilan.

Le compte de résultat est l’ancien compte d’exploitation (mais cela fait au moins 20 ans qu’on n’utilise plus cette appellation !). Le compte de résultat fait la liste de toutes les recettes (produits) et de toutes les dépenses (charges) de l’association enregistrés au cours de l’exercice comptable. Ces produits et ces charges sont classés selon leur nature : exploitation, financier, exceptionnel. Là-aussi, on fait le solde qui fait apparaître le résultat de l’exercice, un excédent (bénéfice) ou une insuffisance (perte).

Le bilan est un document plus complexe à appréhender. C’est également un tableau en deux colonnes.
A gauche (l’actif), on présente l’ensemble des biens dont l’association est propriétaire (locaux, véhicules, matériel, mobilier) ; à droite (le passif) on indique les différentes sources de financement de l’association (essentiellement son épargne et ses dettes). Le bilan permet donc de répondre à deux questions fondamentales à propos de l’argent qui circule dans l’association : quel est le patrimoine de l’association (emploi des fonds) et comment finance-t-elle ce patrimoine (origine des fonds) ?

Parler « comptable » : la distinction entre les charges et les immobilisations

Nous savons qu’il existait deux documents fondamentaux en comptabilité : le compte de résultatet le bilan.

Pour mieux comprendre la logique de ces deux documents, il faut évoquer quelques exemples tirés de la réalité et voir comment ils sont enregistrés en comptabilité.

L’achat de petit matériel pour les activités associatives, le paiement de la facture d’électricité du local, le remboursement au président de sa facture de téléphone portable, la note de restaurant à l’occasion de l’assemblée générale, le salaire d’un permanent, les honoraires de l’expert comptables, toutes ces dépenses sont des charges au sens comptable du terme.

Les charges sont « consommées » dans l’exercice, elles sont instantanées : on utilise le bien ou le service acquis, on le paye et puis c’est fini. Les charges sont inscrites au compte de résultat ; elles sont rattachées à l’exercice comptable au cours duquel elles ont été exposées.

A l’inverse, l’achat d’un ordinateur ou d’un véhicule, les travaux de réfection du local, la souscription à des parts sociales de la banque mutualiste sont des dépenses qui augmentent le patrimoine de l’association, des investissements durables. Ici le bien acheté sera conservé un certain temps par l’association. Dans ce cas, on parle d’immobilisation ; la dépense ne passe pas par le compte de résultat, elle est inscrite directement au bilan, à l’actif, dans le patrimoine de l’association.

En comptabilité donc, toutes les dépenses ne sont pas traitées de la même manière. On se demande s’il s’agit d’une consommation instantanée ou si au contraire la dépense s’analyse comme un investissement. Dans le premier cas, on inscrit la dépense au compte de résultat de l’exercice ; dans le second, on l’inscrit au bilan, à l’actif.

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Quand on regarde les données Pensez comme un statisticien - sans les maths

Ecrit par Kevin Purdy

Traduit par Vincent van Heesewijk

 

Je m'appelle statisticien, parce que, bon, je suis un étudiant diplômé en statistiques. Cependant, posez-moi des questions spécifiques sur les tests d'hypothèses ou la taille d'échantillonnage requise, et ma réponse ne sera probablement pas très bonne.

L'autre jour, j'essayais de penser à la dernière fois que j'ai fait un test d'hypothèse ou une analyse formelle. Je ne pouvais pas m'en souvenir. En fait, j'ai dû déterrer les anciennes listes de cours pour savoir quand c'était. C'était il y a quatre ans pendant ma première année d'études supérieures. J'ai bien réussi dans ces cours, et je suis confiant que je pourrais faire cela avec un rafraîchissement rapide, mais ce n'est pas un problème. Ce n'est pas quelque chose que je fais régulièrement.

Au lieu de cela, les choses les plus importantes que j'ai apprises sont moins formelles, mais se sont révélées extrêmement utiles lorsque je travaillais / jouais avec des données. Ici, ils ne sont pas dans un ordre particulier.

Attention au détail

Souvent, ce sont les petites choses qui finissent par être les plus importantes. Il y avait une fois en classe quand mon professeur a mis en place un graphique sur le projecteur. C'était un tas de points de données avec une ligne ajustée lisse. Il a demandé ce que nous avons vu. Eh bien, il y avait une augmentation au début, une stabilisation au milieu, puis une autre augmentation. Cependant, ce qui m'a manqué était le petit blip dans la courbe dans la première augmentation. C'était ce que nous étions après.

Le point est que les tendances et les modèles sont importants, mais il en va de même pour les valeurs aberrantes, les points de données manquants et les incohérences.

Voir la grande image

Cela dit, il est important de ne pas être trop pris par des points de données individuels ou une petite section dans un très grand ensemble de données. Nous l'avons vu dans le graphique de récupération récent. Comme certains l'ont fait remarquer, si nous prenions du recul et regardions un laps de temps plus long, le contraste Obama / Bush n'a pas l'air si choquant.

Pas d'ordre du jour

Cela devrait aller de soi, mais aborder les données aussi objectivement que possible. Je ne dis pas que vous ne devriez pas avoir une idée de ce que vous cherchez, mais ne laissez pas vos idées préconçues influencer les résultats. Parce que si vous allez à la recherche d'un modèle spécifique, vous allez probablement le trouver. Ce sera juste au sacrifice de résultats précis.

Regardez en dehors des données

Contexte, contexte, contexte. Parfois, cela se fera sous la forme de métadonnées. D'autres fois, cela proviendra de plus de données.

Plus vous en savez sur la façon dont les données ont été collectées, d'où elles proviennent, quand elles se sont produites et ce qui se passait à ce moment-là, plus vos résultats sont informatifs et plus vous pouvez être sûr de vos résultats.

Demander pourquoi

Enfin, et c'est la chose la plus importante que j'ai apprise, demandez toujours pourquoi. Quand vous voyez un point dans un graphique, vous devriez vous demander pourquoi il est là. Si vous trouvez une corrélation, vous devriez réfléchir à la question de savoir si cela a un sens ou non. Si cela a du sens, alors refroidissez, mais sinon, creuser plus profondément. Les chiffres sont excellents, mais vous devez vous rappeler que lorsque les humains sont impliqués, les erreurs sont toujours une possibilité.

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How do smart people make smart decisions? | Gerd Gigerenzer | TEDxNorrkö...

Gerd Gigerenzer is Director at the Max Planck Institute for Human Development and Director of the Harding Center for Risk Literacy in Berlin. He is former Professor of Psychology at the University of Chicago and John M. Olin Distinguished Visiting Professor, School of Law at the University of Virginia. He is also Batten Fellow at the Darden Business School, University of Virginia, and Fellow of the Berlin-Brandenburg Academy of Sciences and the German Academy of Sciences. Awards for his work include the AAAS Prize for the best article in the behavioral sciences and the Association of American Publishers Prize for the best book in the social and behavioral sciences.

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Cinq conseils pour faire l'auto-diagnostic de votre entreprise

Forces et faiblesses, opportunités ou menaces... Repérer ses fragilités, c'est se donner les conditions pour améliorer ses performances. Guide du check-up

En bon chef d'orchestre, le dirigeant doit en permanence être à l'écoute de son environnement et capable d'en interpréter les signes. L'environnement du chef d'entreprise est composé de tous les acteurs qui déterminent l'évolution de son activité, à l'extérieur (les clients, les concurrents, la réglementation, les fournisseurs...), comme à l'intérieur (les collaborateurs, l'espace de travail, le mode de management...). Autant d'éléments qui constituent des émetteurs et auxquels le dirigeant doit être attentif et réceptif pour piloter son entreprise. Car c'est par la bonne compréhension des différents facteurs agissant sur la vie de l'entreprise que passe l'auto-diagnostic et que se fondent les conditions de son efficacité.  

Soyez prêt à entendre le diagnostic, même rude

Porter un diagnostic sur son entreprise, c'est apprécier le fonctionnement que l'on a mis en place et que l'on supervise. Par conséquent, cette démarche ne peut se faire sans un réel effort d'objectivité, et ne peut être menée de façon constructive sans accepter de se remettre en question personnellement. En d'autres termes, l'auto-diagnostic revient à se demander si l'on s'est donné les moyens de réussir. En outre, l'entreprise s'inscrivant dans un environnement en perpétuelle mutation, il convient pour son dirigeant de s'inscrire dans une démarche d'amélioration continue.  

"Commençons par améliorer ce que nous savons faire, mais pas encore assez bien. Ensuite, nous innoverons", a dit William Edwards Deming. Le principe de la roue de Deming, du nom de son auteur, l'un des plus grands "gourous" de la qualité totale, est de programmer une amélioration, de la mettre en oeuvre, de vérifier que le résultat obtenu correspond à l'attente, qu'il est stable, et de recommencer. C'est le principe d'une roue, qui tourne et qui poursuit son mouvement continu. Son cycle est abrégé par ses initiales PDCA (Plan, Do, Check et Act).  

Ce cycle perpétuel, qui consiste à contrôler et à corriger ce que l'on entreprend, est en réalité une dynamique, qui passe par la remise en question sous forme de suivi des actions menées ; il constitue une bonne base d'auto-diagnostic. Le cycle PDCA s'applique à la stratégie de l'entreprise, en suivant les quatre étapes : préparer, agir, comprendre, (ré)agir, sans négliger la part conséquente que doit occuper la préparation, trop souvent sous-estimée. Cette méthodologie d'auto-diagnostic est, en réalité, applicable à chaque action, de la simple prise de rendez-vous à la mise en place d'une démarche qualité au sein de l'entreprise. Vous l'aurez compris, l'auto-évaluation nécessite ouverture et humilité.  

Analysez les menaces qui pèsent sur votre santé

Michaël Porter, professeur de stratégie à Harvard, a identifié ce que l'on peut appeler les cinq forces de la concurrence. La capacité à maîtriser les cinq forces telles que Porter les définit constitue également une source d'auto-diagnostic : en effet, celles-ci permettent d'appréhender les pressions exercées sur l'entreprise. Ces cinq forces (menaces) sont les suivantes :
- intensité de la concurrence ;
- nouveaux entrants ;
- pouvoir de négociation des clients ;
- pouvoir de négociation des fournisseurs ;
- produits de substitution.  

Le principe de Porter est que : "La masse totale de profit potentiel dans un secteur d'activité dépend de l'intensité des forces de la concurrence" (L'Avantage concurrentiel - Comment devancer ses concurrents et maintenir son avance, de M.E. Porter, Interéditions, 1986). Ce qui signifie que c'est la force concurrentielle la plus importante qui détermine le profit réel d'une branche. Lorsqu'on a identifié cette force concurrentielle, lui faire face devient une priorité stratégique pour l'entreprise. Le principal atout de la démarche de Porter réside dans sa simplicité de mise en oeuvre. Pour illustrer nos propos, voici des exemples de questions que nous vous recommandons de vous poser pour apprécier les menaces concurrentielles :  

Menaces liées à la concurrence : Quelle est la structure de la concurrence ? (Un leader ? De nombreux petits concurrents ?) Quel est le degré de différenciation de mes produits ? Quels sont les objectifs stratégiques de mes concurrents ?
Menaces liées aux nouveaux entrants : Quels sont les besoins en capitaux et/ou en investissement pour se lancer ? L'accès aux canaux de distribution est-il facile ? Les technologies nécessaires sont-elles aisément accessibles ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des clients : Y a-t-il quelques acheteurs dominants et beaucoup de vendeurs dans mon activité ? Quel est le rôle de la qualité et du service ? Est-il facile pour des acheteurs de remplacer leur fournisseur ?
Menaces liées au pouvoir de négociation des fournisseurs : Les marques de mes fournisseurs sont-elles fortes ? Les fournisseurs sont-ils forcés d'augmenter les prix ? Est-il facile pour mes fournisseurs de trouver de nouveaux clients ?
Menaces liées aux produits de substitution : Est-il facile de changer de produits ? Les produits de substitution sont-ils équivalents en termes de qualité, de performances, de prix ? Quels sont les coûts de remplacement de mes produits par des substituts ? Ces différentes forces ont un impact sur la croissance de votre entreprise. De notre point de vue, cette analyse a toutefois un inconvénient ; elle occulte deux risques, qui peuvent aussi être des chances, des atouts : les ressources financières et les ressources humaines.  

Auscultez votre entreprise comme une voiture !

Si Porter s'est intéressé aux forces de la concurrence, notre expérience d'expert-comptable nous a conduits à bâtir une méthode d'auto-diagnostic de l'entreprise fondée sur la mesure du degré d'efficience de quatre critères. Nous assimilons ces critères aux quatre roues d'un véhicule. Pour que la voiture entreprise puisse bien rouler, il faut qu'aucune roue ne soit dégonflée, et que le gonflage des quatre roues soit harmonisé.
Ces quatre critères sont le management et les ressources humaines, l'administration-finance, la production et le commercial. A partir d'une batterie de questions, nous mesurons la qualité de ces différents indicateurs. Avant d'activer le développement de tel ou tel critère, nous incitons à leur harmonisation, en agissant sur les faiblesses détectées. Notre démarche de diagnostic se fonde sur l'analyse des forces et des faiblesses de l'entreprise, sur la base du modèle SWOT. Pour faire l'auto-diagnostic de votre entreprise par la démarche SWOT, vous pouvez passer en revue les quatre domaines cités ci-dessus (management-ressources humaines, administration-finance, production et commercial), en déterminant pour chacun :  

- les forces de votre entreprise (S = Strengths) ;
- ses faiblesses (W = Weaknesses) ;
- les opportunités qu'elle a (O = Opportunities) ;
- les menaces qui pèsent sur elle (T = Threats).  

Les forces et les faiblesses sont des facteurs internes à l'entreprise. Vous pouvez par exemple considérer comme des forces votre expertise sur une activité pointue, le degré d'innovation de vos produits, vos procédures de qualité... et évaluer comme des faiblesses le lieu d'implantation de vos sites, le turnover important de votre personnel, ou autre. Les opportunités et les menaces sont des facteurs externes à l'entreprise. Ils sont liés à votre marché, à vos concurrents, aux réglementations sur votre secteur... Attention, une analyse SWOT peut être très subjective. Ne vous fiez pas uniquement à elle. Deux personnes aboutissent rarement à une même analyse SWOT. Utilisez-la donc comme guide et non comme prescription. Pour réussir votre auto-diagnostic à travers l'analyse SWOT : - soyez réaliste au sujet des forces et des faiblesses de votre entreprise ;  

- distinguez dans votre analyse où votre entreprise se situe aujourd'hui, et où elle pourrait être à l'avenir ;
- analysez-vous toujours par rapport à vos concurrents.  

Prenez la température du corps social

Ne l'oubliez pas ! L'état d'esprit général de vos collaborateurs est un excellent témoin du contexte de l'entreprise : qu'il traduise la prospérité, la surcharge de travail ou la perte de confiance généralisée, le climat social constitue un excellent indicateur. Ainsi, votre auto-évaluation doit aussi reposer sur l'observation de l'environnement interne de l'entreprise au travers du prisme humain. Par exemple, le travail est-il mené de façon individualiste ou en équipe ? Les parties prenantes adhèrent-elles au projet ? Ont-elles le sentiment que leur avis compte ? Certains signes ne trompent pas, comme le dérapage systématique des plannings, le manque de dialogue, l'absence de remontée d'informations, l'évolution alarmante du turnover...  

Dotez-vous du bon thermomètre !

Faire son auto-diagnostic une fois par an équivaudrait à ne s'intéresser à ses comptes qu'une fois par an... Un chef d'entreprise avisé doit se doter d'outils lui permettant d'actualiser son auto-diagnostic à tout moment. A vous de définir de bons outils de pilotage, simples et personnalisés, qui vous permettront de suivre régulièrement l'évolution du positionnement de votre entreprise à travers une petite batterie d'indicateurs. Ces derniers doivent être intelligibles, pertinents, et interprétables en un clin d'oeil : écart des ventes par rapport aux objectifs, écart du carnet de commandes par rapport à l'objectif, indicateur de rentabilité le plus significatif, évolution de la trésorerie, du taux d'absentéisme, de la part donnée aux réunions internes par rapport à l'ensemble des rendez-vous, etc. Quinze à vingt indicateurs suffisent, à condition qu'ils soient bien choisis !  

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Le bilan comptable : 10 conseils pour le rendre attractif auprès d’un banquier.

Le bilan comptable est composé de l’actif (ce que possède l’entreprise) et du passif (ce que doit l’entreprise aux associés et aux tiers extérieurs). Les résultats accumulés pendant les années d’exploitation figureront dans les capitaux propres, au passif. S’il s’agit bien de ressource pour l’entreprise il n’en demeure pas moins une dette vis-à-vis des associés ou actionnaires.

Lors du montage d’un business plan, le bilan ou le bilan prévisionnel joue un rôle fondamental dans l’appréciation financière que va se faire le banquier. Trop souvent les dirigeants d’entreprise sous-estiment les équilibres du bilan et ne se concentrent que sur le résultat comptable. Être bénéficiaire ne suffit pas toujours.
Valoxy vous propose 10 conseils et astuces qui vous permettront de présenter sous le meilleur jour le bilan de votre entreprise et ainsi vous donner toutes les chances de conserver la confiance de votre banquier.

1) Le choix de la date de clôture comptable

La date de clôture comptable peut avoir une incidence significative sur vos équilibres financiers et notamment sur votre trésorerie. Pensez à l’adapter en fonction de votre activité en choisissant une date de clôture au moment où votre trésorerie sera élevée.

Placez par exemple votre clôture comptable 60 jours après la forte saisonnalité, les stocks sont alors au plus bas et vous avez encaissé vos créances clients.

2) Evitez un amortissement comptable trop rapide

La valeur nette comptable des investissements est rarement remise en cause par le banquier. Il ne la retraitera que peu souvent (les retraitements comptables se limitent à la partie immobilière notamment pour le calcul d’une plus-value latente).

Un amortissement comptable trop rapide permettra certes d’économiser de l’impôt par contre, il réduira la valeur de votre actif. Attention cependant à rester cohérent avec les normes comptables.

3) Réduisez vos stocks avant de sortir votre bilan comptable

Il est important d’avoir des stocks au plus bas au moment de l’établissement du bilan comptable. Les stocks sont en effet sources de risque d’invendus, d’obsolescences et surtout mobilisent du cash. Le rêve du banquier est de voir des entreprises sans stock, sachez-le.

Si vous faites une opération déstockage annuelle, anticipez-la dans la mesure du possible en la réalisant quelques semaines avant l’établissement du bilan.

4) Pour votre bilan, réduisez l’encours client

Les créances clients mobilisent non seulement de la trésorerie mais présentent aussi un risque de non-recouvrement. En ces périodes économiques difficiles, la gestion du compte client présent à l’actif de votre bilan, doit devenir un souci permanent.

Quelques semaines avant la clôture annuelle renforcez vos relances.

5) Optimisez la trésorerie, elle « embellit » le bilan

La trésorerie est un élément clé de l’analyse financière, il est important d’en avoir suffisamment à l’actif du bilan. Certes le bilan comptable n’est qu’une photographie à la date de clôture, il n’empêche qu’il ne faut pas sous-estimer l’impact psychologique qu’il peut avoir lors d’une analyse financière.

Si vous le pouvez, décalez vos investissements d’un mois (quand cela est possible et qu’il s’agit d’autofinancement) cela préservera votre trésorerie et embellira votre bilan comptable.

6) Renforcez votre capital social, il améliore l’image de solidité de votre bilan

Le capital social présent au passif de votre bilan comptable correspond à l’apport des associés ou des actionnaires, il reflète le niveau de leur investissement ainsi que de leur prise de risque. Les capitaux propres comprennent le capital social, le report à nouveau et les réserves. Les réserves et les reports à nouveau étant distribuables ils sont moins stables que le capital social.

Il peut être intéressant de remonter une partie des réserves en capital social, ce qui rassure les tiers extérieurs. N’oubliez pas que c’est le montant du capital social qui figure sur votre Kbis. Un capital social de 100.000 € est nettement plus rassurant qu’un capital social de 7 500 €.

7) Bloquez votre compte courant cela renforce les capitaux propres et la solidité du bilan

Il est possible de bloquer son compte courant ou de le remonter en capital social avant l’établissement du bilan.

Pensez à le faire avant la date de clôture comptable et n’oubliez pas de le mentionner dans l’annexe.

8) Soyez à jour de vos dettes sociales et fiscales, elles apparaissent clairement au bilan

Le banquier s’assure facilement de la cohérence du montant des charges sociales et fiscales restant du. Le retard accumulé est souvent un signe de grande fragilité de l’entreprise qui ne rassure pas vos partenaires financiers.

Mettez-vous à jour de vos dettes sociales avant la date de clôture de votre bilan comptable.

9) Payez vos salaires en début de mois suivant plutôt qu’en fin de mois

Le bilan comptable étant établit en fin de mois, cette petite astuce permet d’améliorer la trésorerie de manière momentanée.

Payer les salaires le mois suivant n’a qu’un léger impact psychologique, mais contribue à avoir une trésorerie positive ce qui est important pour les tiers extérieurs.

10) Evitez l’escompte au niveau du bilan

Il peut parfois être intéressant de suspendre une politique d’escompte pendant quelques mois avant la clôture comptable et l’établissement du bilan.

En réduisant l’escompte, vous vous mettrez en configuration normale et augmenterez votre trésorerie et vos équilibres financiers.

Pour conclure, la présentation de votre bilan comptable est une donnée importante de l’analyse financière. N’hésitez pas à anticiper avec votre expert-comptable, la confiance bancaire est à ce prix. N’oubliez pas de communiquer régulièrement avec votre banquier, sans échange difficile de bien fonctionner.

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