Performance des Ressources Humaines

Ecrit par Alain Fernandez

Dans un contexte économique où l'innovation fait la différence, la mesure de la performance des Ressources Humaines se doit d'être au coeur des préoccupations des entreprises. En effet, il ne s'agit plus de s'imaginer trouver la niche miraculeuse où il suffira de produire indéfiniment le même produit, autrement dit découvrir la vache à lait éternelle. Non, aujourd'hui il faut au contraire tout mettre en oeuvre pour dynamiser l'esprit de création et l'inventivité des femmes et des hommes de l'entreprise. Mais on y parviendra pas sans une mesure précise et rigoureuse de la performance des RH.

Mesurer et piloter la performance de la GRH

Quelle performance ?

S'il est désormais avéré que l'innovation et la qualité du service client sont les 2 piliers majeurs de la création de valeurs, les organisations n'ont d'autre choix que celui de privilégier l'axe "Ressources Humaines" du schéma de la performance proposé par la méthode Gimsi.

Pour être clair, un basculement de l'obsession managériale depuis la performance au sens des actionnaires vers la performance au sens du personnel sera des plus opportuns en ces temps où la conjoncture économique ne fait guère de concessions.

Quelles mesures ?

Aussi est-il essentiel de fixer un sens à la notion de performance en matière de Ressources Humaines, sans se focaliser exclusivement sur la thématique rémanente de la motivation qui ne peut-être qu'un résultat et non un moyen.

Chaque DRH, en accord avec la stratégie d'entreprise et les problématiques spécifiques de la fonction, définit les problématiques spécifiques de la fonction, définit les axes de progrès les mieux adaptés avant de construire le tableau de bord des RH, qui lui servira à piloter ses activités.
Les domaines fonctionnels, tels qu'ils sont décrits ici Définition de la GRH, correspondant bien entendu aux prérogatives de la fonction.
Pour rappel, les domaines fonctionnels sont : le recrutement et l'intégration, les rétributions, les carrières et les compétences, la formation, la gestion sociale, auxquels on pourra adjoindre le pilotage du SIRH, système d'information des Ressources Humaines.

Cependant pour un pilotage optimal, il est préférable de définir des axes types "transversaux" afin d'éviter le contrôle par reporting pour adopter une dimension de pilotage à part entière.

Parmi les incontournables axes de types "transversaux", on peut citer :

• La fidélisation est un thème majeur. Le coût de l'emploi jetable n'est pas estimé à sa juste valeur. Il représente en fait une perte sèche et sérieuse, et ce, quels que soient le type emploi et la fonction concernés.
• La valeur de l'expérience acquise, autant sur le plan de la technicité que sur celui du réseau de relation, n'est pas estimable en espèce sonnante et trébuchante. C'est sûrement ceci qui explique cela.
• La coopération interne et l'apprentissage collectif sont aussi des axes gagnants, peu encouragés par les organisations qui généralement préfèrent la compétition interne et la performance individuelle. Il y a du pain sur la planche.
• Les questions de la confiance et de la reconnaissance, plus subtiles, sont les clés d'un partenariat réussi.
• Et bien entendu la mesure de la performance globale de la GRH.

La Direction des Ressources Humaines et la création de valeurs

L'éternelle question de la rationalisation de l’ensemble des fonctions ne doit pas faire oublier le rôle essentielle de la gestion des compétences pour la question de la création de valeur. Le modèle classique de gestion où les femmes et les hommes sont considérés comme de vulgaires ressources interchangeables selon les besoin, devrait avoir vécu.

Avantage durable

Si l'on souhaite prendre un avantage concurrentiel durable, il n'existe guère d'autres moyens que de capitaliser sur la capacité des hommes à agir et réagir sur le terrain avec circonspection, à innover dès que l'occasion se présente et surtout à coopérer.

Les modes de management classiques favorisent les individualismes lorsqu'il faudrait au contraire dynamiser la coopération. Il ne suffit pas de le dire pour le faire. C'est une révision de fond des méthodes de management qu'il s'agit d'entreprendre sans se contenter de discours performatifs à l'inefficacité évidente.

C'est vraisemblablement à ce niveau que la DRH intervient pour accompagner les nouveaux modes de management, fondés sur la coopération, et valorisant les compétences de chacun dans une dynamique de partage. C’est ainsi que la DRH apportera une contribution majeure à la chaîne de création de valeurs.

La transformation digitale

Depuis une bonne décennie, les technologies et les applications de l'internet transposées dans l'entreprise ont révolutionné les modes d'organisation classiques de l'entreprise. Les réseaux sociaux notamment, assurent un principe de transversalité qui met à mal la verticalité traditionnelle de l'organisation de l'entreprise.

Ce ne sont pas des changements cosmétiques qui assurerons une transition gagnante pour tout le monde : l'entreprise, les salariés, les clients et les partenaires.

Le modèle d’organisation verticale, hiérarchique et cloisonné, prend l’eau de toutes parts. Il serait peut-être tant de le ranger au rebut. Mais ce n'est pas si simple.

Ce sont les processus décisionnels qu'il s'agit de réformer. Mais attention, "information" et "décision" sont les éléments clés du pouvoir. Il n'est pas dit que ceux qui le détiennent soient prêt à le partager. On peut déjà pressentir les difficultés. Pour aller plus avant, consulter le dossier sur la transformation digitale présenté ci-après en 4 articles.

L'évaluation personelle

L'employeur est en droit d'évaluer les salariés. Si la loi ne l'impose pas et le laisse à la discrétion de l'employeur, la convention collective peut la rendre obligatoire. En effet, l'évaluation n'est pas nécessairement synonyme d'un passage à la "question" stressant et dégradant. C'est aussi pour le salarié le moyen de faire reconnaître ses compétences et sa capacité à progresser dans la hiérarchie ou à être muté à un poste qui lui sied mieux.

L'employeur est donc dans son rôle lorsqu'il juge de la performance du salarié pour atteindre les objectifs fixés. De son côté, l'employé ne peut s'y soustraire une fois que les modalités sont connues et que l'évaluation ne sort pas du cadre de la loi. Heureusement, le principe d'évaluation est encadrée par la loi pour éviter autant que faire se peut les dérives dictatoriales de certains employeurs autocrates.

L'évaluation se déroule habituellement sous la forme d'un entretien individuel, les deux interlocuteurs peuvent s'appuyer sur une fiche d'appréciation établie selon des critères bien précis.

Si le résultat d'un entretien individuel d'évaluation peut se traduire par une promotion, une prime ou une augmentation, la loi interdit toute réduction de salaire ou de rétrogradation suite à une mauvaise évaluation.

 Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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