Comment augmenter le fonds de roulement de votre entreprise et gagner en flexibilité: 6 conseils

Le fonds de roulement constitue la base de toute entreprise. 

C'est pourquoi il est essentiel à votre réussite d'apprendre à maintenir ou à augmenter les rentrées de fonds de votre entreprise.

«Il s'agit en fait de l'argent dont vous avez besoin pour exercer vos activités, c'est-à-dire votre actif à court terme moins votre passif à court terme. Si vous ne disposez pas d'un fonds de roulement suffisant, vous pourriez perdre votre marge de manœuvre ainsi que votre crédibilité auprès des institutions financières, des fournisseurs et des clients», déclare Marie-Claude Provost, directrice régionale, Mise en œuvre de stratégies – Québec, à BDC.

Le fait d'épuiser votre fonds de roulement peut aussi réduire votre capacité de saisir de nouvelles occasions d'affaires. Par exemple, dit Mme Provost, «si vos concurrents fermaient soudainement boutique et qu'il vous fallait plus de stocks pour répondre aux besoins de leur clientèle, vous auriez besoin de votre fonds de roulement pour acquérir ces stocks. Sinon, vous ne pourriez pas réagir assez rapidement».

Le fait de disposer d'un fonds de roulement suffisant peut se révéler un défi de taille pour les entrepreneurs à court d'argent. Il est donc important de se rappeler les principes de base. S'assurer que votre entreprise reçoit ses paiements dans les délais impartis pour les produits et services qu'elle offre est encore la façon la plus simple d'accroître votre fonds de roulement, fait remarquer Nick Fry, conseiller principal, Mise en œuvre de stratégies, à BDC.

«Assurez-vous que vos clients ont de bons antécédents de crédit et qu'ils respecteront vos modalités de paiement, sinon vous pourriez manquer de liquidités à un moment crucial», dit M. Fry.

Celui-ci recommande aux gens d'affaires de communiquer dès le début leur politique de crédit. «Vos clients doivent connaître la limite de crédit que vous leur accorderez, vos modalités de paiement – 30, 45, 60 ou 90 jours – et vos exigences en matière de dépôts. Demandez-vous quel est le crédit maximum que vous pouvez leur consentir sans épuiser votre fonds de roulement.»

1. N’attendez pas jusqu’à la fin du mois

La perception rapide des comptes clients, à l'évidence, augmente le fonds de roulement. Néanmoins, selon Nick Fry, il importe de ne pas mettre en danger la relation que vous avez établie avec vos clients. «Il faut satisfaire la clientèle et promouvoir les ventes, tout en veillant à ne pas financer vos clients trop longtemps.»

Pour éviter les comptes en souffrance, M. Fry recommande de facturer sans tarder. «Vous n'êtes pas obligé d'attendre la fin du mois. Il s'agit là d'une idée fausse, mais courante. Vous devez produire une facture aussitôt que la marchandise est livrée ou que le service est rendu.»

2. Ne financez pas l'achat d'immobilisations à même votre fonds de roulement

Mme Provost déconseille aux entrepreneurs d'épuiser leur fonds de roulement pour  financer l'acquisition d'immobilisations, comme de l'équipement.

«Un grand nombre de petites entreprises ont tendance à utiliser leurs liquidités pour régler leurs dettes. Il s'agit d'une mentalité rétrograde. En définitive, vous feriez mieux d'emprunter à long terme pour acquérir des immobilisations», indique-t-elle. Lorsque les propriétaires d'entreprise dépensent tout leur argent, ils sont considérés par les institutions financières comme présentant un risque plus élevé que la moyenne. «Ces dernières pourraient cesser de croire que votre entreprise est en bonne santé financière.»

Comme solution de rechange, un emprunt à long terme permet aux entrepreneurs de mieux respirer et de payer leurs éléments d'actif à un rythme établi.

«Vous pourrez facilement recouvrer le coût de l'intérêt sur un prêt à long terme. Par exemple, si vous conservez un bon flux de trésorerie et que vous payez vos fournisseurs rapidement, vous serez plus susceptible d'obtenir des remises. Celles-ci vous permettront ensuite de payer une partie des intérêts sur votre prêt. Vous pourrez à la longue rembourser tous vos frais d'emprunt», souligne-t-elle.

3. Empruntez pour accroître votre fonds de roulement

Mme Provost soutient qu'il est aussi rentable de contracter un emprunt à long terme pour accroître son fonds de roulement. «Vous ne pouvez pas prendre de l'expansion ni augmenter vos profits si vous n'investissez pas dans votre entreprise, dit-elle. Par exemple, si vous avez une liste de clients, vous ne pourrez les transformer en véritables comptes clients que si vous possédez les stocks nécessaires pour répondre à leurs besoins… Il s'agit d'une règle de base des affaires.»

4. Refinancez vos immobilisations

Les entrepreneurs peuvent aussi envisager de refinancer les immobilisations, comme l'équipement, afin d'accroître leur fonds de roulement. «Vous tirez essentiellement parti de vos éléments d'actif pour obtenir les liquidités dont vous avez besoin», dit Mme Provost. Le surplus de fonds de roulement peut être mis à profit pour apporter des améliorations aux installations, conquérir de nouveaux marchés d'exportation ou uniformiser les stratégies en matière de ressources humaines.

5. Investissez personnellement

Les propriétaires d’entreprise peuvent aussi effectuer des investissements personnels pour accroître leur fonds de roulement. «Vous devez d'abord faire une analyse coûts-avantages afin d'établir le rendement que vous obtiendrez sur votre investissement, explique-t-elle. Il s'agit d'une bonne stratégie si vous constatez que le rendement prévu pour votre entreprise sera supérieur à vos pertes personnelles.»

6. Obtenez l'avis de tiers

Il n'est pas toujours facile pour les entrepreneurs de déterminer comment améliorer leur flux de trésorerie. C’est pourquoi Mme Provost leur recommande de recourir à de l'aide de l'extérieur.

Un consultant peut habituellement les aider à faire une évaluation complète et à examiner les secteurs clés tels que leur cycle des ventes, leur taux de rotation des stocks ainsi que les modalités de crédit pour leurs fournisseurs et leurs clients. Ils peuvent également identifier des aspects de l’entreprise à améliorer et trouver des moyens de générer plus de liquidités à l'interne.

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L'importance de la qualité des données -- Good, Bad Or Ugly

By Hugo Moreno , 

Alors que les entreprises cherchent à adopter la nouvelle vague de technologies émergentes, comme l'automatisation, l'intelligence artificielle et l'Internet des objets, leur succès et leur capacité à se différencier dans ces espaces dépendront de leur capacité à gérer correctement les données. Cela deviendra de plus en plus important au fur et à mesure que les appareils connectés et les capteurs proliféreront, provoquant une croissance exponentielle des données - et une croissance proportionnelle des opportunités d'exploitation des données.

Ceux qui positionnent leurs organisations pour gérer correctement les données et comprendre leur valeur intrinsèque auront l'avantage. En fait, nous pouvons voir les leaders tirer si loin que cela rendra le marché très difficile pour les adoptants lents et les nouveaux entrants.

Un récent rapport de Forbes Insights, «The Data Differentiator: Comment améliorer la qualité des données améliore les affaires», parrainé par Pitney Bowes, examine le rôle clé de la qualité des données.

Les données de bonne qualité ont plusieurs impacts bénéfiques sur les organisations:

La prise de décision:Plus la qualité des données est bonne, plus les utilisateurs auront confiance dans les produits qu'ils produisent, ce qui réduira le risque dans les résultats et augmentera l'efficacité. L'ancien adage "garbage in, garbage out" est vrai, comme son inverse. Et lorsque les résultats sont fiables, les conjectures et les risques dans la prise de décision peuvent être atténués.

Productivité: Des données de bonne qualité permettent au personnel d'être plus productif. Au lieu de passer du temps à valider et corriger les erreurs de données, ils peuvent se concentrer sur leur mission principale.

Conformité: Dans les industries où la réglementation régit les relations ou le commerce avec certains clients, en particulier dans le secteur financier, le maintien de données de bonne qualité peut faire la différence entre la conformité et des millions de dollars d'amendes. La conformité doit être un objectif constant, car les nouvelles réglementations continuent d'évoluer dans les régions du monde et partout où une entreprise exerce ses activités. Les bases de données graphiques apparaissent comme un outil important pour les sociétés financières pour comprendre les relations complexes entre leurs clients et se conformer aux réglementations anti-blanchiment d'argent.

Marketing: De meilleures données permettent un ciblage et une communication plus précis, en particulier dans les environnements omnicanaux que de nombreuses organisations recherchent.

Les impacts négatifs de données de mauvaise qualité peuvent inclure:

Sentiment de confiance: 84% des chefs d'entreprise s'inquiètent de la qualité des données sur lesquelles ils basent leurs décisions, selon le «Global CEO Outlook 2016» de KPMG. Quand la confiance dans la qualité des données est insuffisante, la confiance érodé. Cela peut créer des obstacles à l'adhésion de la direction, réduisant l'enthousiasme pour de nouveaux investissements dans les données et les initiatives d'amélioration de la qualité.

Occasions manquées: Si vos concurrents obtiennent plus d'informations que vous sur les données, ils auront des idées que vous n'avez pas. Cela pourrait signifier qu'une entreprise manque une opportunité critique pour le développement de nouveaux produits ou les besoins des clients qu'un concurrent avec une compréhension plus mature des données peut capitaliser sur. Les entreprises doivent traiter les données comme un atout et les gérer pour maintenir la qualité afin de tirer des conclusions qui peuvent conduire à un avantage concurrentiel.

Perte de revenus: les données de mauvaise qualité peuvent entraîner une perte de revenus de plusieurs façons - les communications qui ne parviennent pas à se convertir en ventes parce que les données client sous-jacentes sont incorrectes, par exemple. En assurance, les mauvaises informations sur les biens peuvent entraîner une perte de revenus sur les primes si elles sont trop faibles en raison des données. Un exemple est où les emplacements de propriété sont estimés, au lieu de précisément spécifié. Dans la plupart des cas, cela n'a peut-être pas d'importance, mais là où la différence est une propriété - ou un quartier entier - située à l'intérieur ou à l'extérieur d'une zone inondable, les pertes de revenus pourraient être importantes.


Dommages liés à la réputation: Les coûts liés à la réputation vont des petits dommages quotidiens que les organisations peuvent ne jamais connaître aux grandes catastrophes liées aux relations publiques. À titre d'exemple, rappelez-vous le déploiement de Google Maps en 2012. À l'époque, il est vite devenu évident qu'une grande partie des données sous-jacentes étaient inexactes ou manquantes, aboutissant à un produit que TechCrunch qualifierait de «peu utilisable». peut également être compromise par de mauvaises données résultant d'une orthographe incorrecte du nom d'un client, ou envoyant inconsciemment des communications à un client décédé. Dans le secteur bancaire, par exemple, des données médiocres pourraient mener à un commerce involontaire avec des gouvernements sanctionnés ou des financiers terroristes présumés si les institutions ne disposent pas d'informations suffisamment précises sur les clients avec lesquels elles négocient, ce qui entraîne des retombées pour les relations publiques. amendes punitives.

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Des données qui ont de la valeur

Auteurs : Cynthia Beath, Irma Becerra-Fernandez, Jeanne Ross et James Short, MIT Sloan Management Review

Les entreprises modernes sont inondées de données dont le volume s’accroît au rythme de 35 % à 50 % chaque année. De nos jours, les sociétés traitent plus de 60 téraoctets d’information 

La croissance rapide des données engendre de nouvelles occasions pour les applications analytiques et un service à la clientèle amélioré, mais seulement si les TI et les gestionnaires de l’entreprise travaillent de concert.

annuellement, environ 1 000 fois plus qu’il y a dix ans. Par ailleurs, la majorité des données que les entreprises collectent, créent et gèrent aujourd’hui ne sont pas structurées. On les retrouve dans des documents de traitement de texte, des feuilles de calculs, des images et des vidéos qu’on peut difficilement récupérer ou interpréter.

À quel point les entreprises réussissent-elles à gérer l’explosion de données et à tirer parti des occasions qu’elle présente ? Dans quelle mesure extraient-elles de la valeur des données à leur disposition ? Afin de répondre à ces questions, nous nous sommes associés à des collègues de sept centres de recherche en TI et nous avons étudié les activités liées aux données et à l’information dans 26 sociétés et grands organismes sans but lucratif aux États-Unis. Elles œuvraient dans différents secteurs d’activité, dont le commerce de détail, les soins de santé, l’industrie manufacturière, l’éducation et le secteur public.

En dépit du buzz lié au big data, la plupart de ces organisations se concentraient sur les problèmes de stockage et de protection d’énormes quantités de données et sur leur accès, des efforts dont la responsabilité incombait principalement aux TI. Elles n’ont toutefois pas investi d’importantes ressources dans les occasions d’affaires qu’offrent ces données. Notre étude a montré que, malgré sa grande compétence dans le stockage et la protection des données, l’unité des TI ne peut prendre aucune décision clé concernant la transformation des données en valeur pour l’entreprise. Seuls quelques chefs de l’information et autres dirigeants des TI ont indiqué que leur entreprise réussissait à tirer de ses données une valeur importante pour l’entreprise.

C’est aux chefs d’entreprise qu’incombe l’initiative de mieux utiliser les données.

Pourquoi l’explosion de données est un sujet de préoccupation pour la haute direction

Dans chaque organisation que nous avons étudiée, la croissance des données dépassait de loin celle des revenus. L’augmentation annuelle du volume de données stockées variait de zéro, dans le cas d’une entreprise qui était réellement en régression sur tous les plans (revenus, employés, etc.), à 150 % dans le cas d’un groupe hospitalier. Le taux de croissance moyen des données était d’environ 40 % par année, ce qui doublait essentiellement le volume de données stockées tous les deux ans. Les taux de croissance les plus élevés ont été relevés dans les universités de recherche (où certaines activités de recherche produisent d’énormes volumes de données) et les réseaux hospitaliers (où la radiologie et d'autres fonctions riches en images et les applications de dossiers médicaux électroniques soutiennent la demande de stockage). Nous nous attendions à ce que cette explosion de données permette aux entreprises de mettre plus de données entre les mains des décideurs à tous les paliers de l’organisation, et certains de nos répondants ont confirmé que c’était le cas. Toutefois, dans la plupart des organisations, la création de valeur pour l’entreprise à partir des volumes de données plus élevés reste de l’ordre du vœu pieux. Afin de mieux comprendre l’enjeu, il est utile d’examiner les différents facteurs de croissance pour les données structurées comme pour les données non structurées.

Données structurées. 

Au fur et à mesure que les sociétés investissent massivement dans des systèmes de planification des ressources, des systèmes de gestion des relations avec la clientèle, des étiquettes d'identification par radiofréquence et autres technologies, le volume de données associées aux transactions se multiplie. Par exemple, les entreprises collectent des données sur les niveaux de stocks, les mouvements de transport et les opérations financières, ce qui leur permet de mieux communiquer avec leurs clients, d’accélérer les chaînes d’approvisionnement, de gérer les risques financiers, d’optimiser leurs processus et de trouver de nouvelles occasions. Idéalement, les données transactionnelles ne sont collectées et stockées qu’une seule fois. Dans la pratique, de nombreuses organisations ont des applications et des bases de données redondantes, ce qui ajoute aux coûts de stockage des données et fait qu’il est plus difficile et plus coûteux d’y accéder. L’augmentation des données structurées peut être une arme à double tranchant : une granularité accrue engendre pour l’analytique des occasions susceptibles d’entraîner une amélioration des processus et des relations avec la clientèle, mais les données contradictoires ou redondantes peuvent nuire à la prestation des services et mener à des contestations quand il s’agit d’établir quelles données sont les plus exactes. Malgré les importantes améliorations apportées au traitement sémantique qui, à tout le moins en théorie, permet aux gens de trouver des données quel que soit leur lieu de stockage, un fort pourcentage de données stockées ne servent à rien, car la direction n’a pas précisé comment elles seront utilisées, c’est-à-dire qui prendra quelles décisions ou qui fournira quels services au moyen de ces données.

Données non structurées. 

Les documents, les images, les vidéos et les courriels constituent la plus grande part des données existantes dans la majorité des organisations, et l’essentiel de la croissance. Cette croissance est alimentée par de nombreux facteurs, dont les exigences de la réglementation, l’utilisation généralisée de Microsoft Office pour la coordination et les communications internes, et de plus en plus, le suivi rigoureux des interactions des clients. Certaines entreprises constatent que les données non structurées collectées par le truchement des médias sociaux et grâce à de meilleurs systèmes de gestion de documents favorisent le partage de l’information et des connaissances. Ce partage crée des occasions d’améliorer le service à la clientèle et les opérations, ainsi que d’accélérer la R-D. Toutefois, pour tirer de la valeur des données non structurées, il faut habituellement réorganiser et indexer certains renseignements (par exemple, coder les notes des médecins pour indiquer si un patient fume, a déjà fumé, a vécu avec un fumeur, etc.). Par ailleurs, les barrières organisationnelles, comme l’absence d’une culture de collaboration, peuvent nuire à l’accès à des données potentiellement précieuses.

Malgré ces difficultés, certaines entreprises trouvent des façons d’extraire de leurs données une nouvelle valeur importante. Aetna, par exemple, a considérablement accru son chiffre d’affaires au cours des dix dernières années en augmentant de 7 à 50 le nombre de segments dans lesquels elle exerce ses activités. La société a cerné les nouveaux segments en analysant les données au niveau de chaque client individuel par opposition au niveau plus global du compte de l’employeur. Campbell Soup, pour sa part, utilise les données de son système de planification des ressources d'entreprise (ERP) pour examiner ce qu’il lui en coûte pour fabriquer ses produits et les mettre en marché, ce qui a entraîné d’importantes réductions de coûts. « Nous avons maintenant des données dont nous n’avions jamais disposé, a affirmé un dirigeant du secteur des TI. Partners HealthCare, le plus important fournisseur de soins de santé du Massachusetts, réutilise des données de dossiers médicaux collectées à l’origine à des fins cliniques — un mélange de données structurées et de données non structurées — pour accélérer considérablement la recherche médicale. Au dire de l’ancien chef de l’information, John Glaser : « Nous pouvons diviser le coût de la recherche par cinq, et le temps requis par dix. C’est énorme. Et même si ces améliorations étaient réduites de moitié, cela reste vraiment énorme ».

Toutefois, les entreprises qui trouvent de la valeur accrue dans le big data constituent l’exception et non la règle. La plupart d’entre elles n’ont pas décidé à qui devrait revenir la responsabilité de gérer les données et d’alimenter la réussite de l’entreprise. De nombreux cadres supérieurs estiment que les TI devraient prendre les commandes, car ce secteur gère les bases de données et les centres informatiques. Les TI ne peuvent cependant pas gérer l’explosion de données à elles seules. En effet, les unités des TI sont confrontées à deux grands défis : gérer les coûts d’exploitation et les risques associés aux données, et apprendre à interpréter les données pour améliorer la souplesse et les résultats de l’organisation. Pour arriver à relever ces défis, il est essentiel que les TI et les gestionnaires de l’entreprise collaborent de façon étroite et continue.

Collaborer pour augmenter la valeur

Pour optimiser les avantages de l’explosion de données tout en réduisant au minimum les coûts et les risques, la direction de l’entreprise doit clarifier les responsabilités de chacun. Celle de gérer les données peut, dans une large mesure, être confiée à une unité des TI, mais les dirigeants de l’entreprise doivent assumer la responsabilité de définir la proposition de valeur des données et s’y tenir.

Sur le plan stratégique, les TI peuvent assurer le stockage sûr, fiable et économique des données ainsi que l’accès à celles-ci et renseigner tous les secteurs de l’entreprise sur les options de stockage et sur l’accès économique aux données. Nous avons découvert plusieurs pratiques particulièrement utiles.

• Utilisation du stockage hiérarchisé pour gérer les coûts. 

Les pratiques de stockage hiérarchisé aident à gérer les coûts en organisant le stockage de données selon les exigences d’accès. Le stockage au premier palier, qui présente une fiabilité optimale, un temps d’attente minimal et un coût élevé, est essentiel pour les entreprises qui doivent avoir accès aux données en tout temps (jour et nuit). Le stockage au deuxième palier, qui repose sur des réseaux de stockage (SAN) pour les données structurées et des périphériques de stockage en réseau (NAS) pour les données non structurées, est moins coûteux, mais suffit généralement pour le stockage des données où le temps d’attente et la fiabilité sont moins critiques. Le stockage au troisième palier, le moins coûteux (malgré son coût d’accès plus élevé), utilise les juke-boxes à stockage optique et des systèmes de bandes pour les données qu’on consulte rarement. L’unité des TI peut se charger d’élaborer des processus d’archivage qui prévoient, après une période déterminée, le passage au troisième palier des données que l'on consulte rarement. Bien entendu, dans de nombreux pays, la réglementation régit l’archivage et la suppression des données. De nombreuses entreprises ont appris à leurs dépens qu’elles doivent non seulement avoir des politiques de conservation ou de destruction de certaines données, mais qu’elles doivent les respecter rigoureusement. Les TI peuvent mettre en œuvre ces politiques, mais la direction de l’entreprise doit les établir et financer leur mise en application.

• Faire appel à l’expertise des fournisseurs. 

Lorsqu’une organisation n’a pas les capacités techniques nécessaires pour gérer le stockage hiérarchisé, elle peut se tourner vers un marché de fournisseurs établi. Un nombre croissant d’entreprises comptent sur des fournisseurs pour assurer la sécurité, la fiabilité et la rentabilité de leur stockage de données, particulièrement dans le cas de données qui ne sont pas essentielles à leur exploitation. Bien sûr, il incombe à la direction, et non aux TI, de décider du caractère essentiel ou non des données.

• Rendre les coûts de stockage transparents pour les utilisateurs. 

Autrefois, les coûts du stockage de données représentaient une petite fraction du budget global des TI. En fait, la plupart des utilisateurs dans l’entreprise considéraient que le stockage était « gratuit ». Cependant, les données non structurées et la diffusion de données en continu ont entraîné une augmentation énorme des volumes de stockage et ont ajouté des coûts réels pour les entreprises. La communication de ces coûts réduira la soif des gestionnaires pour la conservation de données sans ajout de valeur. Toutefois, il incombe aux gestionnaires, et non aux TI, de déterminer si la valeur associée à la conservation des données en justifie le coût.

Dans une économie axée sur l’information, les entreprises doivent profiter de leurs données pour améliorer leur processus, lancer des produits et services novateurs et séduire leur clientèle. Les choses n’avanceront pas tant que les hauts dirigeants n’auront pas adopté trois pratiques essentielles.

1. Cerner vos « données sacrées ». 

Les données sur les clients, les commandes,, les articles en stock, les employés, etc. forment l’essentiel de la plupart des dossiers d’entreprise. À mesure que les entreprises se développent et deviennent plus complexes, ces données commencent à prendre des sens différents et à offrir des occasions à différents services de l’entreprise. Pour travailler sans heurts, les organisations doivent cerner leurs données transactionnelles essentielles et s’assurer de l’intégrité de celles-ci, tout en prévoyant des variations locales dans le cas d’autres données. L’ancien chef de l’information de J.C. Penney, Tom Nealon, a observé que dans le commerce de détail, les « données sacrées » étaient les bons de commande. « C’est le point de départ, et c’est l’information que nous faisons circuler tout le long de la chaîne d’approvisionnement, de l’acheteur jusqu’à l’installation sur les tablettes des magasins. » Dans le cas des soins de santé, les données sacrées sont les dossiers médicaux des patients. En définissant ses « données sacrées », la direction clarifie le déroulement des activités de l’entreprise et établit les paramètres de l’architecture de l’organisation des données, sur laquelle l’unité des TI peut élaborer sa stratégie.

2. Étiqueter et utiliser les données non structurées. 

Pour tirer de la valeur des données non structurées, les entreprises doivent définir les processus qui créent, récupèrent, modifient et réutilisent les documents, messages, images et autres données de ce type. On croit à tort que les données non structurées vont de pair avec les processus non structurés. C’est peut-être vrai dans le cas des petits groupes, mais pour que les données non structurées aient une incidence sur l’entreprise, on doit définir les processus dans lesquels elles seront utilisées. Une fois que l’entreprise aura décidé de la manière dont les données non structurées seront étiquetées et utilisées, l’unité des TI devrait être en mesure de trouver les bons outils pour mettre en application ces décisions.

3. Perfectionner les processus. 

Afin de profiter de l’explosion de données, les entreprises doivent s’engager à en effectuer une analyse régulièrement pour permettre l’amélioration continue de leurs processus. Comme nous l’avons mentionné, Aetna utilise ses données pour créer des segments de marché distincts. Lorsque les données démontrent qu’un segment de marché donné est mal servi, sous-évalué ou trop coûteux à servir, les gestionnaires savent comment réagir. Tirer profit de l’information est un processus itératif. L’amélioration des processus, du service à la clientèle et des produits peut donner accès à des données plus riches, ce qui pourrait entraîner d’autres innovations et permettre de gagner en efficacité.

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Entreprise saisonnière: comment gérer les flux de trésorerie

Planifier les périodes creuses.

Si vous exploitez une entreprise saisonnière dans un secteur comme le tourisme ou l’agriculture, il est possible que vous ayez de la difficulté à vous acquitter de vos obligations financières durant les périodes creuses. Bien que vos revenus soient alors moins élevés, vous devez tout de même continuer de payer vos frais fixes.

Un prêt commercial, sous la forme d’un prêt à mensualités variables, peut vous aider à mieux contrôler vos besoins de trésorerie.

Vous devriez d’abord évaluer s’il y a moyen de stimuler les affaires de votre entreprise pendant la saison morte, par exemple en élargissant votre gamme de produits, en ajoutant des services qui seront également recherchés au cours des périodes plus occupées, ou en trouvant une autre source de revenus.

Pour bien comprendre votre cycle de vente

Si cela n’est pas possible, assurez-vous de bien comprendre votre cycle de vente et l’incidence qu’il a sur vos activités et vos flux de trésorerie.

Les périodes où vous avez peu de revenus sont particulièrement difficiles parce que vos sorties de fonds peuvent alors largement dépasser vos encaissements. Vous devez contrôler et prévoir avec beaucoup de soin pour éviter de vous retrouver temporairement «dans le rouge».

Posez-vous les questions suivantes:

• Votre cycle de vente est-il semblable d’une année à l’autre?
• Pouvez-vous déterminer les creux et les sommets de votre cycle?
• À quels moments dans le cycle de vente avez-vous éprouvé des difficultés financières?
• Avez-vous toujours été en mesure de respecter vos engagements financiers?
• Quels sont les principaux paiements que vous devez effectuer durant la basse saison?

Adaptez les niveaux des stocks

Si votre entreprise connaît des sommets et des creux saisonniers, vous essayez probablement d’optimiser les niveaux des stocks pour les adapter au cycle de la demande.

N’oubliez pas toutefois que le cycle de la demande peut affecter non seulement le volume des commandes, mais aussi leur volatilité.

Par exemple, un restaurant peut voir ses ventes mensuelles fluctuer énormément durant la période de pointe estivale (de 100 000  à 300 000 , par exemple) et afficher un écart bien moindre pendant la saison morte (de 50 000  à 60 000 ).

Les niveaux des stocks devraient tenir compte à la fois des cycles de la demande et de la volatilité – par exemple, vous pourriez vouloir augmenter les stocks additionnels quand la volatilité est plus élevée.

Négociez des conditions de paiement plus avantageuses

Des mensualités variables plutôt que des versements mensuels fixes peuvent représenter une solution avantageuse pour certaines petites entreprises.

Le fait de modifier vos paiements en fonction de votre cycle de revenus particulier pourrait vous permettre de régulariser le niveau du fonds de roulement de votre entreprise, et ainsi d’effectuer des versements moindres lorsque la demande saisonnière diminue.

S’il vous est impossible de modifier le cycle de vente de votre entreprise, vous pourriez songer à refinancer une partie ou la totalité de vos dettes.

Éliminez les crédits coûteux

L’utilisation de facilités de crédit à frais élevés, telles que les cartes de crédit et les découverts bancaires, peut peser lourdement sur votre fonds de roulement, en particulier pour des activités saisonnières.

Réduire vos frais de crédit est une excellente idée. Une façon d’y parvenir est de consolider vos dettes, ce qui vous permet à la fois de réduire les intérêts à payer et de négocier un calendrier de remboursement plus souple.

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Reporting : facile à lire ! facile à faire ?

Ecrit par Thierry Goemans

Les outils de pilotage et de reporting sont plus que jamais indispensables.

Ce sont des outils cruciales pour assurer la crédibilité des entreprises, y compris les PME-TPE. 

Le succès dépend de l'adaptation de la stratégie d'entreprise à un environnement mouvant. Comment s'y prendre pour disposer d'un reporting pratique ?

On trouve maintenant des logiciels qui permettent de produire des indicateurs de gestion de toute nature et, la bonne nouvelle, c’est que ces applications (« dans le nuage » ou pas), ne sont pas chères. Mais la question fondamentale n’est pas là : pour les dirigeants de l’entreprise, il s’agit surtout de savoir ce qu’il est important de suivre de près. Quels sont les indicateurs-clés à surveiller pour piloter une entreprise agile ? La réponse à cette question dépend de nombreux facteurs, même s’il y a des indicateurs-clés universels comme le suivi de la trésorerie et du volume des ventes, par exemple. Les points de contrôle peuvent aussi varier au fil du temps : une entreprise en développement relève un défi différent lors de cette phase que lors de son temps d’amorçage.

Des indicateurs de gestion indispensables pour l'entreprise

Ainsi, la recherche de l’outil qui permettra aux stratèges de disposer d’un tableau de bord pertinent ne doit, en principe, intervenir qu’après la définition des informations utiles au pilotage de l’entreprise. Les dirigeants ont tout intérêt mener une réflexion en amont au sujet des éléments qu’ils vont faire figurer dans leur reporting. On ne saurait trop leur conseiller de privilégier l’échange, dans cette période de réflexion. Même si l’arbitrage final appartient toujours au « patron », le directeur administratif et financier, l’expert-comptable sont des interlocuteurs qui peuvent aider un dirigeant esseulé à s’ouvrir l’esprit.

Comment s'y prendre pour un reporting facile à faire et facile à lire ?

Avez-vous déjà conduit votre voiture en territoire inconnu en suivant avec confiance un GPS, que votre connaissance approximative de la région vous aurait amené à mal paramétrer quant à l'objectif à atteindre ? Cela m'est arrivé! On est toujours un peu confus d'avouer aux passagers qu'on est perdu ! Aller de l'avant sur la base de données fausses est sans doute la pire des choses qui puisse arriver à un chef d’entreprise. Alors, lorsque les indicateurs de gestion sont définis, les problèmes pratiques ne font que commencer.

• A quelle fréquence va-t-on «sortir» une mise à jour des tableaux ?
• Comment les présenter de manière accessible ?
• Comment compiler les données nécessaires pour obtenir une synthèse fiable, de manière récurrente ?
• Qui va se charger de réaliser le reporting, de l’animer au fil du temps, de convaincre ceux qui y contribuent ?
• Comment mettre en place le contrôle interne nécessaire pour vérifier la fiabilité du reporting ?

Eviter l’usine à gaz

En matière de tableau de bord et de reporting, l’idée maîtresse reste le principe de réalité : il est inutile voire dangereux de passer du temps à développer une procédure de reporting séduisante mais impossible à mettre en œuvre de façon récurrente et, j’insiste, à méthode constante.

Pensez procédure

Face à ces enjeux, dont dépendent à la fois la crédibilité de l’entreprise et celle de ses dirigeants, il est essentiel de considérer que le reporting et les tableaux de bord de gestion doivent être établis en suivant une procédure ; Il ne s’agit pas d’établir un « diktat des comptables » mais de s’assurer que les synthèses sont établies selon une procédure constante, que les données compilées sont exhaustives et vérifiées. On ne peut pas passer non plus sur la nécessité de remettre régulièrement en cause le contenu du reporting. Les indicateurs étudiés donnent-ils toujours les informations nécessaires au pilotage de l’entreprise dans le contexte d'aujourd'hui ? Rien n’est jamais figé. Pour être utile, le reporting doit être à la fois « dur » et « souple ». 

On l’a dit au début de cet article, de nombreux outils abordables existent. Reste pour les dirigeants d’entreprises à se convaincre qu’un conseil extérieur, neutre et bienveillant, pourra leur faire gagner temps et argent, par le simple fait de l'expérience concernant les points de vigilance décrits plus haut. Mais je m’aperçois que je commence à parler de moi, alors … on en reste-là ?....ou pas ?

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Les tenants et aboutissants des flux de trésorerie

Ecrit par Pam Newman
Traduit par Vincent van Heesewijk

Comprendre votre état des flux de trésorerie est la clé du suivi de la santé financière de votre entreprise.

L'argent est ce qui fait fonctionner votre entreprise. Vous avez évidemment besoin de profit, mais tout aussi important est votre flux de trésorerie.

Il est important de connaître la santé financière de votre entreprise, c'est pourquoi vous devez comprendre les objectifs de vos différents états financiers. Vos états financiers traditionnels comprennent un bilan, un compte de profits et pertes et un état des flux de trésorerie. Qu'est-ce que l'état des flux de trésorerie vous dit que les autres ne font pas?

Il y a une différence entre la rentabilité et les flux de trésorerie. Vous pouvez être rentable et avoir encore un flux de trésorerie négatif, ce qui est un concept difficile à comprendre pour la plupart des propriétaires d'entreprise. Pourquoi? Il y a des choses qui retirent des liquidités de l'entreprise qui ne sont pas considérées comme des dépenses et n'apparaissent donc pas sur votre compte de profits et pertes. Ceux-ci inclus:

•  Paiement du principal du prêt
•  Paiement du principal de la carte de crédit
•  Tirages du propriétaire

Ces transactions retirent de l'argent de l'entreprise et apparaissent donc sur votre tableau des flux de trésorerie, mais pas sur votre compte de profits et pertes. Lorsque vous empruntez de l'argent auprès d'un prêteur ou d'un vendeur de carte de crédit, vous ne comptez pas comme revenu. Par conséquent, lorsque vous le remboursez, vous ne comptez pas comme une dépense. Les intérêts ou les frais financiers que vous engagez pour emprunter cet argent sont une dépense et apparaîtront comme une dépense et une utilisation d'argent. De même, lorsque vous investissez de l'argent dans votre propre entreprise en tant qu'investissement d'un propriétaire, cela ne compte pas comme un revenu. Donc, quand vous prenez l'argent comme un tirage au sort du propriétaire, cela ne compte pas comme une dépense. Les transactions du propriétaire affectent vos fonds propres, pas vos comptes de revenus ou de dépenses.

Lorsque vous regardez un état des flux de trésorerie, vous avez trois principales ventilations qui montrent d'où provient et va:

• Opérations
• Investir
• Financement

Les activités d'exploitation comprennent vos opérations quotidiennes. Les augmentations et les diminutions des débiteurs et des créditeurs sont comptabilisées dans votre tableau des flux de trésorerie, tout comme les autres activités liées à l'exploitation de votre entreprise et à la vente de vos produits et services. La section d'exploitation est où votre flux de trésorerie principal devrait être généré. La santé à long terme des affaires vient d'avoir un bon bénéfice net et des flux de trésorerie positifs provenant de vos activités d'exploitation.

Les activités d'investissement comprennent l'achat et la vente de vos immobilisations corporelles à long terme, telles que les immobilisations corporelles.

Les activités de financement comprennent l'emprunt et le remboursement de dettes à long terme.
Comprendre ce que votre déclaration de flux de trésorerie vous dit sur votre entreprise est essentielle. Vos trois principaux états financiers - bilan, compte de résultat et tableau des flux de trésorerie - transmettent une vision différente de votre entreprise et chacun est essentiel à la santé globale de votre entreprise.

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BFR et Achats

Ecrit par Michel Pivot

L’une des composantes du BFR est constituée par les fournisseurs. C’est le crédit que vous font les fournisseurs qui fait que votre trésorerie reste dans l’entreprise. Plus les fournisseurs vous font crédit, meilleure est votre trésorerie puisque l’argent reste chez vous au lieu d’aller chez vos fournisseurs. Donc, à première vue, il faut régler vos fournisseurs le plus tard possible. Mais est-ce si simple ? Pas vraiment, voyons pourquoi? 

Tout d’abord, rappelons qu’en France la LME (Loi de Modernisation de l’Economie) prévoie que les fournisseurs doivent être réglés en moyenne à 60 jours. Vous voyez donc que pour rester dans le cadre de la loi, vous avez déjà une limite.

Ensuite, vos fournisseurs pour une bonne part d’entre eux en tout cas sont assurés par des assurances crédit qui accordent du crédit sur votre entreprise en fonction de votre solidité. Il est évident que si vous réglez vos fournisseurs tard, ceux-ci finiront par faire remonter l’information à l’assureur crédit, ne serait-ce que pour se faire rembourser. L’assureur crédit vaprendre cela en compte et diminuer le crédit qu’elle est prête à accorder sur votre entreprise. En d’autres termes, elle va dire à votre fournisseur qu’elle vous assure pour un montant plus faible, voire elle ne vous assure plus. La conséquence pour vous c’est que ce fournisseur va vous demander de régler plus vite, voire de régler au comptant. Vous constatez donc que retarder votre paiement à vos fournisseurs n’est pas une solution réellement envisageable. Mais par contre, il est évident que vous devez faire attention à bien négocier vos délais de paiementpour éviter de payer trop tôt.

Si l’on ne peut pas jouer sur le délai, il est possible de jouer sur le montant. L’objectif ici est d’optimiser le montant de vos achats. Cela aura pour conséquence de diminuer votre poste fournisseur ce qui n’est pas excellent pour votre BFR, mais vous allez surtout réduire vos coûts et donc améliorer votre résultat, ce qui va vous procurer de la trésorerie. Cette diminution des achats a pour conséquence la réduction de vos sorties de trésorerie.

Réduire ses achats signifie acheter mieux. Pour cela, il est nécessaire que vous ayez organisé votre processus d’achat pour que seules quelques personnes au sein de l’entreprise puissent acheter. Vous devez également avoir réfléchi et segmenté vos fournisseurs pour définir quels sont les achats sur lesquels vous devez peser au maximum sur les prix et à l’autre bout de l’échelle ceux sur lesquels le prix n’est pas déterminant, car ils sont stratégiques pour vous et pour la qualité de vos produits ou de vos services.

Les achats ont donc un impact direct sur votre BFR. Votre marge de manœuvre sur les délais de paiement est limité par la LME et les conséquences liées aux assureurs crédit. Il faut néanmoins négocier ses délais de paiement au plus juste. Il est plus important d’avoir une vraie politique d’achat, avec des acheteurs désignés et une procédure. Il est également essentiel de segmenter ses achats pour définir ceux pour lesquels le prix (le plus bas) est déterminant et ceux pour lesquels ce n’est pas le critère de base. Vous pouvez donc constater que le lien entre le BFR et les achats est essentiel. Qu’il repose surtout sur l’optimisation des achats ce qui a également un impact sur votre résultat. Une fois encore cash et résultat sont les deux facettes d’une même pièce.

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