2 entreprises sur 3 exploitent mal la valeur de leurs données

Par Maryse Gros

Présenté par PwC et Iron Mountain, un index réalisé sur la façon dont les entreprises mettent leurs données à profit montre que deux-tiers d'entre elles n'extraient pas de valeur des informations qu'elles détiennent. Plus d'un tiers disent manquer de compétences et d'outils pour le faire, notamment en France.

Il y a 10 ans, les PDG répondaient à 82% que le capital humain était leur principal actif, désormais, ils considèrent que la première valeur de l’entreprise, c’est la donnée. Malgré cette claire évolution, établie par l’enquête réalisée chaque année par PwC lors du forum Davos, il n’y a pas de réelle gouvernance des données dans les entreprises, y compris dans les entreprises du CAC 40, a pointé Philippe Trouchaud, associé du cabinet de conseil, lors d’un point presse à Paris cette semaine. « Beaucoup d’entre elles ont compris que ces données avaient énormément de valeur, convoitées par leurs concurrents ou à des fins criminelles pour les revendre, mais en termes humain, il n’y a pas grand monde pour les gérer et avec le cloud, la plupart des dirigeants ne savent même pas où sont leurs informations stratégiques », déplore-t-il.

Avec le fournisseur Iron Mountain, qui intervient sur la réduction des coûts liés à la gestion des données physiques et numériques, PwC a réalisé un index sur la valeur des informations, pour évaluer comment les entreprises parviennent à les mettre à profit. Des entretiens ont été conduits auprès de 1 800 dirigeants en Amérique du Nord et en Europe, dans différents secteurs d’activités. « Nous avons regardé les capacités d’organisation sur le sujet, les capacités techniques, si quelqu’un était chargé de l’information stratégique, comment l’entreprise essayait de sécuriser ses données, de les mettre en valeur et de les relier avec les métiers pour faire évoluer le business model et affronter la concurrence », a détaillé Philippe Trouchaud.

En France, 35% n'ont pas de data analysts

Première constatation, sur un indice idéal de 100, la note globale attribuée à l'ensemble des entreprises sondées ne s’élève qu’à 50,1. Un résultat décevant, commente PcW, mais pas forcément inattendu. La répartition par pays montre que les États-Unis sont au-dessus de la moyenne, avec un indice de 56,7 tandis que l’Europe se situe au-dessous avec, dans l’ordre, les Pays-Bas (48,3), l’Allemagne (48), la France et le Royaume-Uni (46,9) et l’Espagne (46,6). Des différences apparaissent en fonction des secteurs d’activité. Les services financiers, l’industrie manufacturière et l’énergie sont au-delà de 50, tandis que l’assurance et l’industrie pharmaceutique sont à 49,2 et 48,2. Les secteurs liés au juridique et au judiciaire arrivent en dernier, toujours submergés par la paperasse. A l'examen des résultats de l'enquête, PwC et Iron Mountain constatent que 4% seulement des entreprises savent extraire un maximum de valeur de leurs informations et que plus du tiers n'ont pas assez d'outils et de compétences pour le faire.

« Ce qui caractérise l'enquête, c'est que ce n'est pas pas une priorité pour les comités de direction d'extraire l'information », fait apparaître Edward Hladky, président d'Iron Mountain France. Quand les entreprises progressent en ce sens, c'est souvent pour se conformer à des obligations réglementaires, souligne-t-il. « Ce n'est donc pas un moteur business ». Il y a un manque de connaissance dans ce domaine et lorsqu'il y en a, la feuille de route n'est pas très claire. « Certes, il y a des PoC sur le big data, mais pas encore de liens forts avec le business, sauf dans certains secteurs comme l'assurance et la distribution », ajoute Philippe Trouchaud. L'enquête a notamment abordé le recours aux spécialistes des données - data analyts ou data scientists. Certaines entreprises n'utilisent pas leurs compétences pour optimiser et gérer la valeur de leurs données. C'est le cas, en France, pour 35% des sondés. Suivent l'Espagne (32%), le Royaume-Uni (26%), le Canada (24%), l'Allemagne et les Pays-Bas (22%). Aux États-Unis, elles ne sont que 19% à ne pas disposer de ces compétences pour extraire la valeur de leurs informations.

Une culture de la technologie moins saillante en France

Dans le détail, les entreprises ont d'abord été interrogées sur l’utilisation des données comme avantage compétitif. Certains dirigeants avouent qu’ils n’ont pas vraiment de stratégie en la matière et personne pour s’en occuper. Et c’est en France qu’ils sont le plus nombreux à le dire (14%), devant l’Espagne (12%), les Britanniques (7%), l’Allemagne, les Pays-Bas, le Canada (6%). Aux Etats-Unis, ils ne sont que 4%. « En France, même s’il y a beaucoup d’ingénieurs à la tête des entreprises, la culture de la technologie est assez faible, c’est ainsi que je l’explique », nous a indiqué Philippe Trouchaud. De la même façon, la France arrive en fin de liste lorsque PcW demande si l’entreprise est fortement engagée sur l’extraction de valeur de ses données. En tête, les Pays-Bas et les Etats-Unis affichent 77%, suivis du Canada (73%), de l’Espagne (72%), de l’Allemagne (70%) et du Royaume-Uni (64%). Les dirigeants français sondés ne sont que 59% à le dire et 27% d’entre eux estiment ne tirer aucun bénéfice de la valeur qu’ils extraient de leurs informations, alors que les dirigeants américains sondés ne sont que 17% à le penser.

L'IT en première ligne mais pas toujours reconnue

Qui prend la main sur l’extraction de la valeur à partir des données ? Aux Pays-Bas, c’est la direction informatique dans 53% des cas, tandis qu’en France, l’IT n’est impliqué qu’à 24%. Les Britanniques, Néerlandais, Américains et Allemands indiquent que les compétences pour le faire se trouvent au sein des équipes informatiques (à 76%, 70%, 65% et 63%), alors qu’en France, seuls 41% sont d’accord sur ce point. D’ailleurs, les dirigeants français ne sont que 28% à estimer que la IT peut accéder aux données les plus valorisables pour l’entreprise contre plus de 60% au Royaume-Uni, en Allemagne, aux Pays-Bas et 59% aux États-Unis.

Pour Iron Mountain, qui aide les entreprises à maîtriser leur gouvernance d'informations, en intervenant à la fois sur les archives physiques et numériques et sur la dématérialisation, il est important de pouvoir donner accès à l'information de façon totalement sécurisée. « C'est la 2ème partie de notre métier », indique Edward Hladky. « Nous recommandons aux entreprises d'impliquer les bonnes personnes et pas seulement l'IT ». Enfin, sur la conservation des données, il arrive que certaines entreprises gardent de façon permanente l'ensemble de leurs documents, ce qui pour certains d'entre eux n'est pas autorisé. Sur ces questions, Iron Mountain a publié un livre blanc.

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Les big data ne sont pas réservées aux informaticiens

Ecrit par Katleen Mertens

Il n'y a pas de secret

Big data par-ci, big data par-là : on les rencontre partout, on en entend parler tout le temps, au point que l'arbre finit par cacher la forêt. Elles font immanquablement penser à une mode, condamnée à passer par définition. Les big data sont tellement 'big’ que l’on pourrait penser qu’elles ne concernent que les grandes entreprises. Or, rien n’est moins vrai. Les big data sont utiles pour tout le monde. Les big data ne sont pas réservées à votre informaticien(ne).

Dans ce blog, nous allons vous entraîner sur un terrain que vous avez peut-être négligé jusqu'à présent. Vous allez apprendre à utiliser les big data à votre niveau, et ainsi à augmenter votre chiffre d'affaires et votre bénéfice. Mais commençons par la base. Que ne sont pas les big data ? Que sont les big data ?

Question 1. Que ne sont pas les big data?

Entrons dans le vif du sujet : les big data ne sont pas le domaine exclusif des informaticiens. Même si vous n’y connaissez rien en bits et bytes, votre fonction peut tirer profit des big data. Grâce à elles, les Finances peuvent par exemple mieux surveiller le comportement de paiement de vos clients en extrayant les bonnes informations des données. Le Marketing sait grâce aux big data qui approcher, quand et de quelle façon. Le Product Development connaît mieux les souhaits du public cible.

De nombreuses entreprises sont déjà enchantées aujourd’hui de savoir qui ouvre leurs mailings. Elles suivent le nombre de bons promotionnels échangés. Elles mesurent la renommée de la marque avant et après une campagne et notent les codes postaux de leurs clients. Mais les big data vont encore plus loin. Les big data permettent de générer des informations sur la base de grandes quantités de données. Les coordonnées seules des personnes de contact ne permettent pas d’obtenir suffisamment d’informations. La mesure de la renommée de la marque seule après une campagne publicitaire ne donne aucune information sur cette renommée à l'avenir.

Les big data vont bien plus loin que les données que de nombreuses entreprises recueillent aujourd'hui déjà. Mais le 'big' ne doit pas l'être au point que vous soyez dépassé. Lorsque vous savez ce dont vous avez besoin, vous pouvez effectuer une recherche ciblée pour trouver l'aiguille dans la botte de foin. Ou la faire rechercher par des experts expérimentés en la matière. Car, avant tout : les big data ne peuvent pas vous écarter de votre objectif. Elles doivent vous aider à déterminer plus précisément votre objectif. Et aussi à faire de meilleures affaires. 

Question 2. Que sont les big data?

En résumé, les big data regroupent toutes les informations possibles sur votre marché, vos clients potentiels, les régions dans lesquelles vous êtes actif, vos clients/utilisateurs, vos concurrents,... Ces informations proviennent de sources de données structurées (par exemple les publications du Moniteur belge) ou de sources en lignes non structurées (par exemple via les réseaux sociaux). L’énorme quantité de données virtuelles à recueillir aujourd'hui est ce qui a donné le terme ‘big data’. Des informations innombrables sont disponibles actuellement.

Les chiffres américains sont particulièrement exponentiels. Selon l’article Big Data: The Management Revolution publié dans le Harvard Business Review, en 2012, 2,5 exabytes de données étaient recueillies chaque jour, soit 2,5 milliards de gigabytes. L’IDC prévoit que l’univers numérique aura atteint 44 zettabytes en 2020.

Ces informations deviennent vraiment précieuses lorsque des liens y sont établis. Lorsqu’elles nous offrent de nouvelles perspectives. Un shop en ligne peut ainsi vous recommander d’autres produits sur la base de données recueillies sur d'autres sites web que vous avez visités par le passé. Ce même shop peut ainsi vous allécher avec des annonces, même si vous ne l’avez visité qu’une seule fois. Ce qui vous permet de prévoir votre chiffre d'affaires par mauvais temps. Et de savoir quand vous pouvez envoyer un mailing à vos clients potentiels. Vous savez ainsi qui cibler. Et ainsi de suite.

Question 3. Que peuvent vous rapporter les big data?

Si vous utilisez bien les big data, elles vous procureront sans aucun doute un avantage concurrentiel. Et aussi bien plus qu’une longueur d’avance temporaire : une avance que la concurrence aura du mal à rattraper.

Vous en savez davantage sur vos clients, vos prospects, votre marché et celui de vos concurrents. Les informations concernant le comportement d’achat actuel de vos clients vous en disent long sur les possibilités et développements du futur.

À condition bien sûr de vous y mettre plus rapidement que vos concurrents. Pourquoi commencer dès aujourd’hui à utiliser les big data ? 

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Contrôle interne et contrôle de gestion : quésaco ?

Ecrit par Thierry Goemans

Le contrôle de gestion permet de mesurer des performances pour des raisons stratégiques liées au pilotage de l’entreprise.

Pratiquer le contrôle interne, c’est s’assurer que les risques d’exploitation d’une entreprise sont connus, maîtrisés et évalués régulièrement. Le contrôle de gestion permet de mesurer des performances pour des raisons stratégiques liées au pilotage de l’entreprise. Dans les deux cas, procédures et méthodes sont nécessaires pour prendre d'indispensables mesures.

La formalisation de méthodes de contrôle interne permet d’attester des moyens mis en oeuvre pour mesurer les risques et la valeur de votre entreprise. 

Le contrôle de gestion est un ensemble de travaux effectués pour mesurer les performances de l’entreprise afin de prendre des décisions de gestion.

Si vous n’êtes pas à même d’expliquer précisément la manière dont l’entreprise fonctionne ni comment la direction s’y prend pour surveiller la marche des affaires et anticiper les difficultés, il n’y a, dans votre entreprise, ni contrôle interne, ni contrôle de gestion.

En termes de contrôle interne, parler « risques d’exploitation », suppose de considérer l’entreprise dans son ensemble, puisque, par définition, le danger est partout, tout le temps. Dans une entreprise structurée, l’évaluation monétaire des risques est lisible dans les arrêtés comptables et les inventaires successifs, lesquels ont un caractère obligatoire et s’appuient sur des normes. En conséquence, dans le contrôle interne, les vérifications portant sur l’organisation comptable et financière sont prépondérants. La question primordiale est : « Les règles d’évaluation comptables retenues par l’organe de gestion pour valoriser l’entreprise sont-elles adaptées à la réalité » ? Puis-je justifier mes comptes de manière probante ?

Si des valeurs ou des risques sont surévalués ou, au contraire omis, cela veut dire que les aléas d’exploitation ne sont pas correctement recensés : en termes comptables, on dit que ce qui est couché sur le papier n’est pas l’image fidèle de la réalité.

On dit contrôle « interne » car sa mise en œuvre est laissée à l’appréciation des propriétaires ou du management de l’organisation. Par opposition à la tenue comptable, très encadrée par des lois, l’organe de gestion de l’entreprise organise le contrôle interne selon son bon gré. On peut donc dire que si la comptabilité est obligatoire et normalisée, le contrôle interne reste facultatif et ses principes ne sont pas définis officiellement. En termes de contrôle de gestion, ce sont des indicateurs-clés qui doivent être définis et ensuite mesurés régulièrement. Pratiquer le contrôle de gestion, c’est se donner les moyens d'établir le tableau de bord sur lequel les dirigeants s’appuient pour le pilotage de l’entreprise.

On comprend que le contrôle de gestion peut avoir une dimension plus confidentielle que le contrôle interne, qui lui est supposé garantir aux tiers qui viendraient à s’en inquiéter que l’entreprise est correctement organisée et que les risques sont maîtrisés. C'est un peu étrange puisque le contrôle dit internepeut servir à rassurer des tiers : tous ceux qui voudraient contrôler l’entreprise.

De bonnes raisons pour mettre en place un contrôle interne et du contrôle de gestion

Croire que la formalisation et la généralisation du contrôle, interne ou de gestion est un sujet réservé aux grandes entreprises, dotées d’un effectif important, qui agit dans le cadre de procédures détaillées, est peut être une erreur.

Car la loi est immuable pour toutes les sociétés commerciales. Il y a toujours un organe de gestion (le ou les actionnaires) et un exécutif délégué (gérant de SARL ou président de SAS). La faute de gestion peut toucher autant le gérant d’une entreprise artisanale que le président d’une startup que le patron d’une plus grosse entité. La mise en place d’un contrôle interne adapté est le moyen d’éviter ce genre de faute, en s’assurant que les risques sont connus et correctement évalués.
Pour faire court, le contrôle interne doit permettre de vérifier régulièrement que tout ce qui participe des comptes annuels et des indicateurs de gestion est pertinent. 

Au-delà de la responsabilité légale des fondés de pouvoirs, la qualité du reporting qui permet aux dirigeants de piloter l’entreprise est l’enjeu du contrôle de gestion.

Vous hésitez à formaliser le contrôle interne ?

Comme chef d’entreprise, vous pensez que vous maîtrisez suffisamment vos risques entrepreneuriaux ? Voici quelques pistes de réflexion pour vous.

Le contrôle continu est un levier de pilotage stratégique car :

1. Il contribue à la maîtrise de l’exploitation, à l’optimisation des flux d’information, à la fluidité des opérations et à l’utilisation efficiente des ressources. Bref, il s’agit des « bonnes pratiques » et de la rentabilité.
2. Il permet une gestion appropriée et objective des risques opérationnels ou financiers auxquels l’entreprise est exposée. Bref, on parle stratégie ! 

Appelez ces travaux comme-vous voulez, mais vérifiez avec constance et méthode l’ensemble des fonctions de votre entreprise : vous vous assurez de l’efficacité de votre organisation et vous rassurez vos partenaires dès que c’est nécessaire. Votre crédibilité est renforcée et votre anticipation stratégique est reconnue.

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Que faire quand vous n'avez pas atteint les objectifs que vous avez prévus l'annéé dernière ?

Ecrit par Choncé Maddox
Traduit par Vincent van Heesewijk

Nous avons tous des moments de réflexion. Cela implique souvent de réfléchir aux objectifs commerciaux annuels que nous avons rencontrés ou non.

Il n'y a pas de honte à atteindre les étoiles quand il s'agit de fixer des objectifs pour votre entreprise, mais quand vous manquez certains de ces objectifs, il peut piquer un peu.

Voici quelques mouvements productifs que vous pouvez faire après ne pas atteindre l'objectif de l'entreprise. Aussi inclus est pourquoi vous ne devriez pas considérer cela comme un échec.
Demandez-vous si le but était vraiment réalisable
Parfois, nous nous mettons trop de pression et nous attendons à des miracles. Vous surmenez et vous fixez des objectifs irréalistes qui ne mèneront qu'à l'épuisement professionnel et à la déception.

Il est important de s'assurer que les objectifs que nous nous sommes fixés pour notre entreprise sont réalisables et réalisables. Disons que votre objectif était de doubler votre revenu pour l'année et vous l'avez manqué. Premièrement, déterminez si cet objectif était vraiment réalisable et quelles mesures concrètes vous avez prises pour l'atteindre.

Parfois, briser ce gros objectif en morceaux peut faire paraître beaucoup plus réalisable, alors peut-être que vous pouvez planifier une augmentation de 25% du revenu d'entreprise ainsi planifier votre prochaine cible une fois que vous atteignez cet objectif.
Repérer où les choses se sont mal passées
Si vous n'avez pas atteint l'un des objectifs que vous avez fixés pour votre entreprise, il est sûr de dire que certaines choses ne se sont pas déroulées comme prévu au cours de l'année. Assurez-vous de préciser exactement où les choses se sont effondrées et n'oubliez pas de tenir compte des circonstances particulières qui pourraient avoir entravé votre progression.

Avez-vous été trop occupé et négligé votre objectif? Est-ce qu'une urgence est survenue qui a détourné votre attention? Vous avez développé des habitudes improductives?

La raison pour laquelle vous devez déterminer ce qui a mal tourné n'est pas que vous pouvez blâmer, mais vous pouvez mieux comprendre l'ensemble de la situation et apprendre à vous adapter à certains de ces changements la prochaine fois.
Développer un plan de match pour la nouvelle année
Maintenant que vous avez reconnu ce qui n'allait pas avec les objectifs que vous n'avez pas atteints, il ne sert à rien de vous battre. Développer un nouveau plan de match pour cette année sera une meilleure utilisation de votre temps.

Concentrez-vous sur la définition d'objectifs spécifiques et réalisables et évitez d'en définir trop pour que vous puissiez rester concentré sur ce qui est le plus important.
Prenez toutes les leçons et expériences que vous avez apprises l'année précédente et appliquez-les au cours des prochains mois si vous restructurez certains des objectifs que vous n'aviez pas atteints auparavant.

Résumé: Ne pas toujours voir les objectifs manqués comme des échecs
Si vous allez dans la nouvelle année en pensant que vous avez échoué, vous ne serez pas en place pour le succès. 

Considérez les objectifs manqués comme des leçons et des expériences que vous pouvez utiliser pour rendre votre entreprise encore meilleure.

Après avoir évalué la raison pour laquelle vous avez manqué certains de vos objectifs, vous constaterez peut-être que cela n'a pas grand chose à voir avec vous. Réaliser de grands objectifs généraux ne correspondra pas toujours à un ensemble de 12 mois. Parfois, il faut des années aux propriétaires d'entreprise pour augmenter leur résultat net et atteindre les grands objectifs qu'ils ont fixés.

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5 conseils pour une gestion efficace des données

Ecrit par Joris Scheelen

Les donnees premières valuer de l'entreprise

Les données jouent un rôle de plus en plus important dans le succès d'une organisation. Les données permettent de connaître les clients et le marché. Mais pour maîtriser cette énorme quantité de données, il faut une stratégie efficace de gestion des données. Voici quelques conseils.

Récolter des données  = saisir des chances

La collecte de données crée une situation win-win pour l’entreprise et le client. L’approche data driven permet aux organisations de mieux connaître le profil de leurs clients. Et de mieux répondre à leurs besoins de cette façon. Elle permet également de prendre les décisions sur la base de faits, et pas sur des impressions subjectives. Vous évitez ainsi les stratégies et les coûts inutiles. Quant à votre client, il reçoit des messages plus pertinents et se voit offrir des solutions qui lui correspondent mieux.

Obstacles empêchant une gestion efficace des données

Tout cela semble parfait en théorie. Mais dans la pratique, de nombreuses organisations manquent des opportunités et des revenus parce qu’elles ne maîtrisent pas ces gigantesques flux de données ou qu’elles n’essaient même pas. Obstacles typiques empêchant une gestion efficace des données :

• Les données sont coincées dans un département de l'entreprise auquel les collègues n'ont pas (suffisamment) d'accès.
• Les données sont trop nombreuses pour être gérées, clarifiées et traduites en actions.
• Les organisations ne sont pas assez flexibles pour adapter ou corriger leurs processus.

Vous voulez maximiser le rendement de vos données ? Alors développez une stratégie intelligente pour les données, tenant compte de ces cinq points d’attention :

1. Déterminez quelles données sont utiles

Toutes les données ne sont pas aussi précieuses ou utiles. Pour pouvoir les utiliser efficacement, vous devez d’abord déterminer quels types de données sont utiles pour l’organisation. Fixez les objectifs stratégiques de l'organisation et recueillez les données requises en fonction de ceux-ci. Demandez-vous ce que coûte la collecte des données et quelle est sa valeur ajoutée.

Souciez-vous de la qualité de vos données et nettoyez-les pour ne conserver que les données correctes.

2. Clarifiez les responsabilités de la gestion des données

Cela n'a pas de sens de récolter des masses de données. Une trop grande quantité de données peut en outre créer des problèmes dans les systèmes IT. Prévoyez donc un plan :

• Où les données sont-elles stockées ?
• Qui accède aux données et de quelle façon ?
• Qui va analyser les données ?
• Comment les informations sont-elles mises en œuvre ?

Les grandes entreprises nomment souvent un Chief Data Officer qui mène à bien cette tâche complexe. Sans que le reste de l’organisation n’en souffre.

3. Évitez les silos distincts, stockez toutes vos données à un endroit central

Dans beaucoup d’organisations, les données sont stockées séparément, dans différents départements et systèmes. Ces organisations finissent donc par avoir des silos de données distincts.

Souvent, ces silos ne communiquent pas entre eux, rendant impossible une gestion efficace des données. Vos collaborateurs et vous-même devez avoir rapidement accès aux infos cruciales pour pouvoir prendre en temps réel des décisions stratégiques. 

C’est pourquoi il est important de stocker les données à un endroit central. Alors, suivez les étapes suivantes :

• Étape 1 : identifiez les différents silos dans votre organisation 
• Étape 2 : analysez les données et ne conservez que celles qui sont correctes et utiles
• Étape 3 : rassemblez ces données à un endroit central accessible, comme par exemple un espace de stockage dans le cloud.

4. Protégez vos données

Lorsque vous regroupez vos données en un endroit central, le risque d'abus sécuritaires et de vol des données est beaucoup plus important. Protégez bien vos données d’entreprise contre les pirates et les fraudeurs. Les systèmes de cloud ne sont pas sûrs, par définition. Ne confiez vos données critiques d’entreprise qu’à un fournisseur fiable, prenant un maximum de mesures de sécurité.

Faites le point des risques éventuels de perte des données et évaluez avec un regard critique tous les systèmes. Un plan de protection des données aide aussi à vous conformer au GDPR, le règlement européen relatif à la protection des données personnelles.

Le GDPR renforce non seulement les droits du client, mais est plus sévère aussi à l'égard des entreprises qui commettent des infractions. 

5. Analysez les données et utilisez les résultats à votre profit

Récolter des données n’est utile que si vous analysez les données et faites usage des informations qu’elles vous donnent. Ce qui compte, ce n’est pas de récolter le plus de données possible, mais ce que vous en faites. Avec l’aide de l’analyse prédictive vous prévoyez les agissements et besoins futurs de vos clients et élaborez des actions proactives. Recherchez quelles méthodes d’analyse sont intéressantes pour vous et transposez les informations obtenues en campagnes créatives, produisant des résultats.

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10 Chiffres clés qui vous donnent une vision parfaite de votre entreprise

Par Tristan Leteurtre

En tant que chef d’entreprise, les chiffres sont vos amis ! 

Vous devez vous appuyer sur des données complètes et fiables. Elles mettront en évidence des faits et évolutions marquants et attireront votre attention sur les actions à mener.

Si les indicateurs sont au vert, votre stratégie produit les résultats que vous attendez, vous pouvez continuer sereinement sur cette voie.

Si certains indicateurs importants sont au rouge (trésorerie, encours clients, frais généraux…) il est essentiel d’agir rapidement, les résultats seront au rendez-vous !

Voici donc une liste des 10 indicateurs indispensables, recueillis auprès de chefs d’entreprise expérimentés qui vous donnent une vision parfaite de son entreprise

1. Trésorerie.

Bien gérer votre trésorerie est indispensable pour bien gérer votre entreprise.

C’est un indicateur clé, la situation de trésorerie actuelle et prévisionnelle vous permet de piloter votre activité. En cas de difficulté, il est urgent d’agir. Un accident de trésorerie pourrait avoir des conséquences très graves. S’il est anticipé, vous avez le temps de prendre des mesures correctives : réduction des dépenses, relances client…

A l’inverse, si votre trésorerie évolue favorablement, c’est certainement le signe que votre entreprise est bien gérée et génère des bénéfices.

2. Encours client.

Un encours client maitrisé reflète la qualité de votre activité, la satisfaction de vos clients et la maîtrise de vos processus de gestion.

Toutes les sociétés en bonne santé présentent des encours client maitrisé, qu’en est-il de la vôtre ?

Vos clients constituent votre principale source de revenus (voire la seule). Vous devez donc vérifier que vos clients respectent les délais de paiement convenus.

Faire la liste des clients litigieux vous permettra d’anticiper les problèmes de trésorerie éventuels et d’effectuer des relances rapidement afin de réduire les risques d’impayés.

Vérifiez que les relances de paiement sont correctement effectuées. Si ce n’est pas le cas, prenez les mesures nécessaires, le nombre d’impayés diminuera drastiquement !

3. Portefeuille commercial.

Connaitre le portefeuille commercial de votre entreprise vous permet de mesurer l’efficacité de votre dynamique commerciale.

Si le montant du portefeuille est satisfaisant, vous pouvez vous attendre à une hausse du chiffre d’affaires. Si le montant du portefeuille baisse, attention, vous devez analyser dans le détail la situation (concurrence, départ d’un excellent commercial, démotivation des équipes…) et prendre les décisions qui s’imposent.

L’analyse de votre portefeuille commercial vous donne une longueur d’avance ! 

4. Chiffre d’affaires.

Mesurer l’évolution de votre chiffre d’affaires global est nécessaire pour juger de la croissance de l’activité de votre entreprise.

Étudier le chiffre d’affaires par produit permet de déterminer quels sont les points forts de l’entreprise et au contraire quels sont les produits qui peinent à décoller.

Analyser le chiffre d’affaires par commercial vous donne également la possibilité de repérer les commerciaux qui réalisent les meilleures performances.

Rappelons que le chiffre d’affaires constitue la base la rentabilité : vous devez chaque mois dépasser le plus largement possible le point mort. 

5. Rentabilité.

Étudier la rentabilité de votre entreprise vous permet de prendre au quotidien les actions correctrices indispensables. Vous allez découvrir une mine de renseignements utiles.

Avant tout, vous devez déterminer le point mort de votre entreprise, c’est-à-dire le seuil à partir duquel votre entreprise est rentable. Calculez-le régulièrement, il peut être amené à évoluer en fonction de l’évolution de vos coûts directs et de vos frais généraux.

N’hésitez pas à étudier la rentabilité de chaque client pour éviter la situation où un client vous coûte plus d’argent qu’il ne vous en rapporte.

De manière plus générale, l’étude détaillée de la rentabilité vous permet de réduire les postes de dépenses trop élevés et de vous supprimer toutes les dépenses inutiles.

6. Salaires.

Les salaires constituent l’un de vos postes de dépenses les plus importants et à surveiller le plus attentivement. C’est là où les dérapages peuvent avoir les conséquences les plus significatives.

Chaque mois vous devez consacrer le temps nécessaire à l’étude détaillée des dépenses de personnel par collaborateur, département, activité. Vous mettrez ainsi en évidence les charges excessives et les évolutions qui méritent une action de votre part.

Dans le cas d’embauches récentes, il est essentiel d’analyser de manière détaillée les résultats obtenus par les nouveaux collaborateurs.

7. Charges de fonctionnement.

Les charges de fonctionnement ont la particularité d’être régulières et de ne pas attirer l’attention. Vous devez chaque mois passer en revue toutes les dépenses courantes, analyser leur évolution. C’est la somme de petites économies qui viendra améliorer sensiblement votre rentabilité.

Chaque augmentation des dépenses devra être justifiée par une analyse de ROI, vous en profiterez pour prendre en compte les échéances contractuelles : contrat de services, loyers et lancer des appels d’offre dans les délais. 

8. Frais de déplacement.

Les frais de déplacement ont une tendance naturelle à augmenter et seul un contrôle pointilleux chaque mois permettra d’éviter cette tendance. Veillez à ce que tous vos collaborateurs effectuant des déplacements professionnels se conforment à la politique de déplacement de l’entreprise.

Veillez donc à ce que vos collaborateurs vous apportent les justificatifs afin de vérifier leur conformité et d’éviter que les frais de déplacements ne s’envolent. 

9. Avoirs client.

Les avoirs client sont un poste de dépenses particulier qui mérite une analyse approfondie. Elle permettra de repérer les mauvaises pratiques au sein de l’entreprise.

Prenons un exemple, un commercial peut être amené à faire établir des factures non justifiées afin d’augmenter artificiellement son chiffre d’affaires et d’atteindre des primes sur objectifs. Ses factures donneront ensuite lieu à des avoirs.

Autre exemple, une multiplication des avoirs liés à des raisons techniques peut être l’indication d’un défaut de produit ou d’un service clientèle de qualité insatisfaisante.

Les avoirs sont naturellement liés à toute activité commerciale, il ne s’agit pas d’essayer de les supprimer mais d’analyser les raisons de chacun d’entre eux pour s’assurer qu’ils sont réellement justifiés.

10. La comptabilité analytique.

Vous avez une vision globale et complète des performances de votre entreprise, il sera certainement utile d’approfondir l’analyse à l’aide d’une comptabilité analytique.

Décomposer l’activité par secteurs d’activité, par agence, par gamme de produit permet de compléter la vision de votre entreprise.

La rentabilité d’une activité peut cacher la sous-performance d’une autre, il est donc important de les étudier de manière indépendante pour prendre les actions correctives éventuelles.

Vous aurez alors toutes les clefs pour disposer d’une vision précise de l’activité de votre entreprise et piloter sa croissance et sa rentabilité.

Points clés à retenir :

• Vos décisions doivent s’appuyer sur des données fiables et solides.
• Les indicateurs doivent être rassemblés tous les mois afin d’être à jour et d’en analyser l’évolution.
• Une analyse précise des dépenses de votre entreprise vous permettra d’améliorer votre rentabilité.
• Soyez exigeants au niveau de la fiabilité et de la ponctualité des chiffres qui vous sont donnés : vous ne devez accepter aucun retard.
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BFR et Production

Ecrit par Michezl Pivot

Lorsque l’on parle du BFR, l’une des composantes est bien sûr le stock. Il indique l’argent immobilisé dans les différents stocks de l’entreprise : marchandises, matières premières, en cours de production ou produits finis. L’objectif de l’entreprise est donc de gérer ses stocks au plus près pour réduire leur montant et accélérer leur rotation. Mais ce qui se cache derrière cela est beaucoup plus complexe. C’est toute la gestion de votre production. Voyons cela : 
Pourquoi parler de la production ? D’une part, c’est elle qui définit les niveaux de stock. D’autre part, même quand il n’y a pas de stock physique, c’est elle qui détermine le temps qu’il faut entre les achats et la vente. C'est-à-dire entre les sorties de votre cash et le moment où vous le récupérer des clients. L’objectif de la production dans l’optique de l’amélioration du BFR c’est donc la recherche de l’efficacité maximum en tenant compte des attentes des clients, et de l’optimisation de la trésorerie.

Attente des clients et optimisation du cash sont au cœur du problème. Si nous ne prenons pas en compte les attentes des clients, nous fabriquons des produits ou des services qui peuvent en théorie être très bien, mais que nous ne vendrons pas ou mal ou pas dans les proportions que nous avons prévues. Lorsque nous ne faisons pas attention à la trésorerie, nous allons gérer nos stocks de façon lâche et pour le confort de notre travail. Ainsi nous achèterons plus de matière première que nécessaire, car comme cela nous sommes sûrs d’en avoir et nous aurons un prix plus bas. Mais nous ne tenons pas compte des coûts induits : frais de stockage plus important, frais financier plus élevé, car nous devons demander au banquier de nous prêter de l’argent (s’il le veut bien). Nous aurons également des stocks d’encours et de produits finis plus élevés, car il est plus simple de faire des grandes séries que des petites.

En fait, si vous souhaitez réduire votre BFR, il va falloir raisonner de façon différente. Il faut d’abord partir des attentes des clients. Cela signifie que vos commerciaux doivent déterminer un prévisionnel de ventes. Qu’allez vous vendre dans les prochaines semaines, mois, voire années ? Rappelons qu’un prévisionnel est par nature relativement fiable au début de la prévision et le devient de moins en moins avec le temps. Cela signifie qu’un prévisionnel doit être revu régulièrement.

Lorsque vous avez ce prévisionnel, vous savez ce qu’il vous faudra produire. Il va falloir organiser cette production pour que les produits (ou services) soient disponibles au bon moment, c'est-à-dire ni trop en avance, ni en retard. C’est la théorie du juste à temps, qui sera plus ou moins facile à mettre en place selon votre activité, mais qui doit être la cible. C’est dans cet esprit que votre production doit être organisée. Cela signifie que vous allez devoir optimiser vos cycles de production pour arriver à disposer de vos différents produits ou services au moment opportun. En amont de cela, cela impliquera que la fonction achat se procure les éléments nécessaires à la production également dans cet esprit de juste à temps. L’optique globale est donc d’accélérer les différents processus en remettant le client au centre.

BFR et production sont étroitement liés. Très souvent, c’est une partie où l’entreprise peut impacter son besoin de trésorerie de façon importante. Soyons clairs, ce n’est pas un travail facile, mais un travail de longue haleine, qui n’a d’ailleurs pas de fin. Il nécessite que tous soient conscients de son importance pour la bonne santé de l’entreprise. Il implique que l’entreprise se décloisonne pour un travail en équipe avec pour optique la réduction du BFR et donc l’amélioration de la trésorerie. Ce résultat ne peut-être obtenu que par une amélioration de vos processus et de ce fait, il aura un impact positif sur le résultat, puisque vous produirez plus rapidement les produits ou services que les clients veulent acheter.

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