L'analyse des sources et des utilisations des fonds

Quand une entreprise demande un prêt à une banque, le responsable du crédit ne peut éviter de poser les trois questions suivantes :

•Comment l'entreprise a-t-elle utilisé ses fonds ?

•Que fera-t-elle de nouveau fonds ?

•Comment remboursera-t-elle l'emprunt ?

L'analyse des sources et des utilisations des fonds aidera à répondre à ces questions de même qu'à celles que d'autres personnes concernées pourraient poser. L'information que cet analyse contient pourra révéler que l'entreprise progresse ou qu'elle est sur le point de connaître des problèmes.

Pour établir l'état des sources et des utilisations des fonds, on commence par compiler les variations des postes du bilan d'une année à l'autre. Chaque variation représente, soit une source de fonds, soit un emploi de fonds; on pourra donc faire la ventilation suivante :

Source de fonds :	(1) diminution d'un poste de l'actif ou (2) augmentation d'un poste du passif.
Utilisation de fonds :	(1) augmentation d'un poste de l'actif ou (2) diminution d'un poste du passif.

Les variations nettes à ces deux postes doivent être égales et de signe opposé. L'identification de la variation des postes du bilan comme source ou utilisation se fait à l'aide de deux règles énoncées ci-haut.

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Le tableau de bord des indicateurs de performance

Ecrit par Thierry Goemans

Le manque de temps, la pression, les fluctuations du moral et la fatigue impactent le jugement de chacun

Chaque dirigeant d’entreprise, chaque travailleur indépendant devrait disposer d’un tableau de bord lui permettant de suivre les indicateurs-clés qui l'aideront à piloter finement son entreprise et d’anticiper sa gestion stratégique. Des impératifs de gestion existent indépendamment de la taille et de la nature de l’activité d’une organisation. Aussi, tous les chefs d’entreprises devraient se doter d’outils de pilotages qui leur permettent d’objectiver la vision qui est la leur de la marche des affaires.

Le manque de temps, la pression, les fluctuations du moral et la fatigue impactent le jugement de chacun ; les dirigeants d’entreprises n’échappent pas à la règle et, comme les décisions de gestion stratégiques reposent sur leurs épaules, il est important qu’ils aient réfléchi aux indicateurs-clés qui les aideront à prendre les bonnes décisions, parfois contre vents et marée.

Savoir s’entourer pour bâtir le tableau de bord de l’entreprise

Si le chef d’entreprise est le décideur suprême, il lui est recommandé de savoir écouter et prendre conseil pour l’élaboration d’un tableau de bord pertinent, facile à lire et facile à mettre à jour.

Ne comptez pas sur le blog du DAF indépendant pour vous conseiller la mise en place d’une usine à gaz, dont l’actualisation et la rigidité seraient incompatibles avec les moyens de votre entreprise. Entourez-vous d'un expert, pour vous accompagner dans l’élaboration et la mise à jour régulière de vos indicateurs de gestion, en respectant les spécificités propres à vos habitudes et à votre environnement professionnel ; en effet, un tableau de bord inadapté à celui qui le lit est un investissement inutile.

Pas de tableau de bord sans stratégie explicite

Un tableau de bord de gestion pertinent doit comporter des indications sur l’ensemble des fonctions essentielles de l’entreprise. Bref, il dépend de la stratégie et permet de vérifier en un coup d’œil quelles performances sont en ligne avec les prévisions, mais aussi d'identifier les dysfonctionnements éventuels, dont la découverte précoce permettra l’application de remèdes. En cela, les indicateurs-clés sont un outil d’aide à la gestion stratégique. Bien sûr les indicateurs à suivre varient d’un cas à un autre, mais, parmi les signes vitaux, il convient de prendre régulièrement le pouls de l’entreprise à différents niveaux :

Entreprendre, c’est vendre : les indicateurs de l’activité commerciale servent à s’assurer que la courbe des ventes est sur la tendance attendue. Suivi du chiffre d’affaires, du nombre d’unités vendues, de la marge commerciale, du carnet de commande, de la dynamique de prospection, … sont les grands classiques. Le suivi du taux de remise, des litiges, de l’efficacité des actions commerciales peuvent compléter le reporting des ventes.

Le suivi de production : le tableau de bord de production reprend des informations telles que l’avancement de la production par rapport aux ordres de fabrication (respect du planning de production), des alertes sur le niveau des stocks (quantité, âge, niveaux critiques), l’évaluation de la capacité de production, la gestion des effectifs, mais aussi des informations « qualité » (taux de défectueux ; taux de pertes de matière, usure ou besoin d’intervention sur l’équipement). 
Dans une structure importante, le tableau de bord de production peut être complété par des indicateurs « cycle achats » et des indicateurs propres à la logistique (stockage et transport).

Les indicateurs financiers : analyses de rentabilité, suivi de la trésorerie, suivi du poste clients et des dettes commerciales, rotation des stocks, …

Des indicateurs en terme de ressources humaines (embauches, planning d’absences, congés payés, suivi du coût du travail, heures supplémentaires, …) et de système d’information (état des serveurs, maintenances planifiées, suivi des sauvegardes, développements à prévoir) ne sont pas un luxe, dès lors que la structure prend de l’importance.

Dans l’entreprise on ne fait pas « semblant » de gérer.

L’absence de tableau de bord de pilotage est un signal d’absence de volonté d’objectiver la gestion, mais il y a pire : la construction d’un tableau truffé d’erreurs ou d’approximations est un crime mortel : à tableau de bord mal réglé, sortie de route assurée. Le but du tableau de pilotage de l’entreprise est de donner à l’entrepreneur et/ou au comité de direction la vision panoramique nécessaire, afin d’anticiper les évolutions et d’organiser la stratégie d’avenir. Si le tableau de bord parfait s’apprécie en un coup d’œil, il est le fruit d’un travail de synthèse et de contrôle interne sur l’exhaustivité et l’exactitudes des données de masse. 

Un outil de décision en commun

Si le tableau de bord de pilotage permet à un dirigeant isolé de prendre des décisions les plus objectives possibles, des indicateurs-clé bien choisis et dont la lisibilité est avérée permettent de tenir des comités de direction en évitant des conflits, inévitables lorsque les managers se réunissent autour de la table en apportant chacun les chiffres établis par son propre de service, sans qu’aucune méthode commune n’ait été arrêtée collégialement pour garantir le respect du traitement des données.

Les spécialistes du conseil en organisation d’entreprise, dont l’auteur de ces lignes se revendique, vous diront tous qu’un seul coup d’œil au tableau de bord d’une entreprise leur permet de comprendre qui détient vraiment le pouvoir, dans une organisation. Oui, il nous est aisé, par exemple, de savoir si la stratégie a été établie sous l’influence majoritaire de « financiers » ou si c’est la fonction « commerciale » qui préside d’abord aux destinées de l’entreprise.

Mon conseil est de rappeler que l’équilibre d’une stratégie repose sur un mix de compétences complémentaires et interdépendantes, tant et si bien qu’il serait normal de représenter l’ensemble des constantes fondamentales composant la stratégie dans le tableau de bord de gestion. Enfin, un tableau de bord est un résumé composé de chiffres et de graphiques. Ce qui est trop compliqué est inutile, ce qui est trop long est ignoré : pensez donc à rédiger le tableau en fonction de ceux qui auront à le comprendre. Dans ce dessin, la vulgarisation n’est pas une faiblesse.

Les indicateurs de votre tableau de bord, sont ceux qui sont utilisés pour prendre des décisions. En tant qu’entrepreneur, vous devrez peut-être prendre conseil ; une gestion objective repose aussi parfois sur des paramètres qui échappent à votre zone de confort. Faire l’impasse c'est considérer que ce que vous ne maîtrisez pas ne compte pas!

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Les 3 D - des ratios à suivre

Ecrit par Michel Pivot

Pour pouvoir comprendre comment votre entreprise génère de la trésorerie, il existe trois ratios bien connus qui sont les 3 D : DSO, DIO, DPO. Il s’agit d’abréviations anglaises pour Daily Sales Outstanding, Daily Inventory Outstanding et Daily Purchase Outstanding. Nous avons déjà parlé de ces ratios dans des articles précédents, nous ne reviendrons pas sur leur mode de calcul. Voyons plutôt comment vous pouvez vous en servir :

Ces ratios permettent de mesurer le poste client en jours de chiffre d’affaires, les stocks en jours d’achat et le poste fournisseur en jours d’achats. Comme tout ratio, ils sont une photographie à un moment donné. Comme tout instantanée, ils doivent être pris avec une certaine prudence puisque tout dépend du moment où la photo est prise qui peut-être favorable ou défavorable. Il est bien sûr indispensable de comprendre l’environnement au moment où la photo est prise pour pouvoir interpréter la photo. Imaginer que vous venez de mettre en place une action de relance agressive, il est probable que votre DSO va être relativement bas. Pour analyser ce chiffre, il faut donc comprendre le contexte, et se poser la question de la pérennité.

Cela signifie qu’il est beaucoup plus intéressant de suivre ces ratios en les calculant à intervalles réguliers. Vous allez ainsi transformer les photos en un film. Pour que ce film soit pertinent, il faut que les photos soient prises avec une fréquence relativement élevée, une fois par semaine pourrait être intéressante, mais cette fréquence doit être en phase avec votre activité. Ce film va vous permettre de comprendre comment ces trois ratios évoluent dans le temps etquels sont les éléments qui ont une influence sur eux.

C’est cette compréhension qui va vous permettre de prendre des mesures pour les faire évoluer positivement. Il sera alors temps de se fixer des objectifs d’évolution non pas d’un seul ratio, mais de ses trois ratios, car en fait ils sont liés. Ils le sont, car ils résultent de votre activité et n’en sont finalement qu’une traduction.

Il est également important de partager cette information avec votre personnel. Ils peuvent constituer des indicateurs clefs dont l’évolution est suivie par exemple dans un tableau de bord qui sera partagé le plus largement possible. C’est une bonne façon de faire comprendre au personnel que leurs décisions ont un impact sur la trésorerie de l’entreprise et donc sur sa capacité à survivre et à se développer. Vous pouvez également intégrer cette évolution dans un intéressement, ce qui pourra générer une motivation plus grande du personnel à travailler dans le sens de leur amélioration.

 Les 3 D sont donc des ratios qui sont importants, car ils permettent de mieux comprendre comment l’entreprise génère ou consomme de la trésorerie. Ils doivent être suivis dans le temps comme un film. Il nous paraît important que cette information soit partagée largement au sein de l’entreprise pour que tous travaillent dans le sens de leur amélioration et donc d’une meilleure santé financière de l’entreprise.

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Tresorie : une obligation de survie

Ecrit par Michel Provost

Tout le monde le sait, le cash est comme l’eau. 

Cash, qu’il cesse de couler et tout s’arrête. Les entreprises en ont un besoin vital, mais aujourd’hui, les fleuves se sont transformés en rivières voire en ruisseaux. Le financement externe des entreprises se tarit tant sur le plan bancaire que sur le plan des investisseurs. Pour les PME, l’enjeu est encore plus important, car leurs poids par rapport à leurs interlocuteurs extérieurs est faible. Quand la ressource s’affaiblit, il faut aller explorer d’autres horizons pour trouver les nouvelles sources. Pourquoi mettre en place un projet cash au sein de l’entreprise ?

Quand l’entreprise ne trouve plus de financement externe, il est néanmoins nécessaire de continuer à payer ses salariés, fournisseurs et autres partenaires externes. Il faut donc trouver des ressources de cash en externe. Il n’y a que 2 possibilités soit faire rentrer le cash plus vite, soit en dépenser moins. Nous traiterons ces thèmes dans une série d’articles sur les prochaines semaines. 

Faire rentrer l’argent plus vite : les entreprises n’ont pas attendu cet article pour relancer leurs clients. De plus en plus une ou plusieurs personnes ont cette responsabilité. Toutefois la relance c’est le sommet de l’iceberg. Cela aura un impact significatif surtout quand il n’y avait rien avant. Mais l’impact reste marginal si la relance n’est pas un élément du suivi de l’ensemble du poste clients. C’est dès la prospection que la question du cash se pose : à quoi cela sert de démarcher un prospect qui ne pourra pas payer. C’est ensuite pendant tout le traitement de l’opération que le cash doit être mis au centre. L’objectif n’est pas de presser le client, mais de faire en sorte que toutes les anicroches, aléas qui retardent l’encaissement soient réduits au maximum. 

Faire sortir l’argent mieux : vous constaterez que le qualificatif mieux est utilisé, alors qu’en règle générale vous attendriez moins. Bien sur qu’il faut viser à faire des économies, mais sauf crise de cash profonde, le moins ne doit pas être le seul critère. Tous les postes de dépenses doivent être revus. Ne parlons ici que des fournisseurs. Vous pouvez considérez vos fournisseurs que comme un simple centre de coût, interchangeable et donc pressurable. Cependant pour l’essentiel ils sont indispensables à votre activité. La qualité de vos produits et de vos services est intimement liée à celle qu’ils vous apportent. La question du simple coût est donc insuffisante. Taper uniquement sur le prix c’est souvent se tirer une balle dans le pied. Il faut donc travailler selon les fournisseurs de façon différencié en regardant les coûts, les modalités de paiement, la qualité, tout en replaçant cela dans la stratégie globale de l’entreprise vue du point de vue du client. Car au fond si vos produits ne plaisent plus, vous n’aurez plus de client et donc plus de cash. 

Le constat est simple, quand une entreprise veut améliorer son cash elle ne peut pas considérer les différentes composantes du cash comme des éléments séparés. Il n’y a pas de traitement individuel, mais un traitement global conduit dans le cadre de séries de projets individuels mais étroitement connecté entre eux. Il est donc indispensable de mettre en place un projet global au niveau de l’entreprise. Nous verrons dans notre prochain article les conditions essentielles au succès d’un tel projet.  

PME n’attendez pas, prenez votre avenir en main maintenant !!!

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La comptabilité, pas seulement un coût

Ecrit par Michel Provost

La comptabilité pas un coût mais un atout.

Dans un grand nombre d’entreprises, pour une majorité de dirigeants et d’acteurs du monde de l’entreprise, la comptabilité c’est un coût. Cela ne rapporte rien, prend du temps et en plus ne parle que du passé. Parmi les bonnes résolutions qui peuvent être prises, nous considéronsqu’un changement d’attitude en ce domaine serait bénéfique pour les entreprises. La résolution est donc de considérer la comptabilité non comme un coût mais un atout. Voyons pourquoi ?

D’abord, rappelons qu’il n’y a pas une comptabilité, mais deux comptabilités : la comptabilité générale qui sert à construire le bilan et le compte de résultat et la comptabilité analytique qui sert à calculer vos prix de revient. Les deux sont essentielles pour l’entreprise.

En effet la comptabilité générale, vous permet de connaître l’état de votre patrimoine (le bilan) donc le cumul des richesses que votre entreprise a créées et qui vont lui servir pour son développement. Elle permet également de connaître votre résultat à un instant T et de savoir comment il se décompose. Elle permet enfin de suivre votre trésorerie et de la piloter. Insistons sur la trésorerie qui, rappelons-le, est indispensable à la survie de votre entreprise. Patrimoine, résultat, trésorerie c’est le fondement même de votre entreprise. Mais pour que ces informations soient pertinentes et puissent vous être utiles au quotidien, il faut :

* Qu’elles soient disponibles rapidement et avec une fiabilité suffisante. Si vos informations financières pour mars ne sont disponibles que fin mai, elles n’ont plus beaucoup d’intérêts, car il s’est passé tellement de chose entre temps. Donc votre comptabilité doit être performante. Cela signifie, un outil adéquat (le logiciel comptable), des personnes formées, des processus mis en place.

* Que vous ayez conscience de ce que la comptabilité vous apporte comme source d’informations. Or très souvent, les personnes qui ne travaillent pas dans la comptabilité, n’ont aucune connaissance sur ce monde et donc ne connaissent pas son importance

* Que vous ayez envie de vous servir de ce que produit cette comptabilité dans votre pilotage de l’entreprise. Il ne s’agit pas de dire que les informations produites par la comptabilité sont l’alpha et l’oméga de l’entreprise, mais elles apportent des éclairages indispensables. 

La comptabilité analytique vous permet de calculer et suivre vos prix de revient. La connaissance précise des prix de revient est indispensable à l’entreprise. C’est sur cette base qu’elle pourra élaborer ses prix de vente. C’est en s’appuyant dessus qu’elle fera ses réponses aux appels d’offres. Elle s’en servira pour définir sa politique de prix. C’est donc tout à fait indispensable. Il est donc essentiel, ici, également que vous ne considériez pas cela comme un coût pour l’entreprise, mais comme un atout, car il vous permet de savoir si les stratégies que vous mettez en place par rapport aux produits et aux marchés sont pertinentes en matière de marge et de résultat. 

Comptabilité générale et analytique sont donc essentielles pour votre entreprise, car elles vous permettent de piloter votre cash, de connaître vos résultats, votre patrimoine et vos marges. Si vous considérez, comme nous vous le proposons, cela comme un atout, et donc que vous y allouez les moyens nécessaires pour que cela soit performant, votre entreprise ne pourra que s’en porter mieux. Il vous restera bien sûr à vendre !!! 

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L’encaissement tardif des créances est un risque létal

Ecrit par Thierry Goemans

Les retards de paiement sont la cause d’une faillite sur quatre.

(Ilustration : rapport 2016 de l'Observatoire des délais de paiement).

Tant que l’argent de la vente est chez l’acheteur, c’est lui qui en fait ce qu’il veut… Cet argent n’est pas disponible pour être utilisé par le vendeur. Mesurez l’impact des retards d’encaissements pour votre entreprise. Certains clients abusent ? Il faut leur couper l’herbe sous le pied.

Pendant le temps qui sépare la facturation de l’encaissement de la recette, votre client à une dette envers votre entreprise. Cela signifie que vous lui faites « crédit ».

Les ventes sont faites pour être encaissées avant une date prévue.

Une vente est un contrat qui donne des droits et des obligations à l’acheteur et au vendeur. Dans le contrat de vente, le vendeur s’engage à livrer des produits ou prestations de services contre le paiement du prix convenu, au moment convenu. On parle de contrat bilatéral : le vendeur livre les biens ou réalise la prestation et le client paie à l’échéance.

Lorsque l’acheteur laisse passer le délai de paiement convenu, après avoir été servi correctement, il s’octroie un crédit sauvage. Les retards de paiements handicapent votre entreprise

• qui a besoin de liquidités pour fonctionner.
• doit mobiliser des moyens pour relancer les mauvais payeurs.

Encaisser les créances commerciales est un objectif prioritaire

Une vente est parfaite, lorsque son produit est encaissé. L’encaissement de la recette est la source de financement la plus rapide, la moins chère … et la plus naturelle, dans le commerce. Eviter l’impayé, c’est préserver la trésorerie mais aussi la marge commerciale (les créances irrécouvrables minorent le résultat).

Votre entreprise est-elle une banque ?

Sans doute que non ! Or, ce sont les établissements de crédit qui négocient le financement des achats et investissements de vos clients, quand ceux-ci n’ont pas les ressources nécessaires pour satisfaire aux usages du marché sur lequel ils sont positionnés.

L’objectif d’une entreprise commerciale est de transformer le plus vite possible les ressources engagées pour son exploitation en recette des ventes, donc en argent liquide. Votre modèle économique ne vous permet pas d’exiger un paiement comptant ? Le crédit client fait partie des règles du jeu : mais rappelez-vous que tant que l’argent est « dehors » votre entreprise court un risque : celui de voir la créance devenir irrécouvrable.

La chasse aux mauvais payeurs est ouverte

Trop d'entreprises attendent la relance du créancier avant de payer leurs factures. Dans le même temps, trop peu d’entreprises relancent efficacement les retardataires. Vos conditions générales de ventes prévoient peut-être un délai de paiement contractuel (30 jours nets par exemple) ? Au-delà de ce délai, vous allez gérer une situation anormale. Votre rôle est alors d’agir pour mettre fin à cette anomalie qui vient perturber l’équilibre économique de votre entreprise.

Evitez de scier la branche sur laquelle votre entreprise repose

La loi de modernisation de l’économie (LME) encadre, depuis 2008, les délais de paiement inter-entreprises sur le marché français. La règle générale prévoit un maximum de 60 jours entre la date de la facture et le moment du règlement.
Respecter les délais de paiement, c’est respecter le secteur économique dont la pérennité de votre entreprise dépend. Vous avez besoin :

• de clients
• de fournisseurs
• de ressources humaines
• d’une banque
• d’investisseurs

Le modèle économique global fonctionne mieux si tout le monde respecte les autres ET est respecté par les autres.

Le crédit repose sur la confiance

En affaires, la confiance se construit sur la base d’évaluation et la maîtrise des risques. Dans l’économie moderne, un mauvais payeur finit toujours par avoir des difficultés d’exploitation. L’information économique est facilement accessible et le mauvais bouche-à-oreille circule plus vite que jamais : un débiteur défaillant entame son « capital confiance ».

Le seul bon client est celui qui paie le prix convenu, au moment convenu. Le principe du commerce c’est vendre ET encaisser le produit de la vente, c’est-à-dire l’argent nécessaire pour couvrir les frais engagés pour servir le client, additionné d’une somme qui constitue la marge bénéficiaire, sans laquelle l’entreprise ne peut espérer être pérenne. L'image d'illustration de cet article indique que, dès 20 jours de retard, le risque de défaillance du client concerné est multiplié par 5.

Définir une politique de credit management

La maîtrise du risque de sinistre client repose sur une politique de crédit clients

• qui définit la manière dont la prévention de l’impayé est optimisée (étude de solvabilité et fixation d’une limite d’encours autorisé).
• qui organise la relance efficace des impayés.

Démontrer le sérieux de votre gestion

Suivre l’évolution des encours clients et relancer les factures aux échéances, c’est adresser un message de crédibilité au marché. Le suivi des encaissements renvoie une image d’exigence. 

Gérer les encours clients avec rigueur, c’est doper la trésorerie, pérenniser l’entreprise et asseoir la crédibilité de l’entreprise.

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Les coûts cachés de l'impayé client

Par Thierry Goemans

L’impact d’un sinistre client va au-delà du montant de la facture impayée.

Savez-vous calculer le coût réel supporté par votre entreprise lorsqu’une vente se solde par un impayé ? Une courte démonstration suffit pour expliquer les ravages causés par les créances commerciales impayées et l'importance d'une politique de crédit clients raisonnée.

Calculer le coût d’un impayé clients

On parle de sinistre clients dès qu’une créance commerciale est déclarée irrécouvrable. Quand une facture n’est pas encaissée, la recette attendue va manquer dans la trésorerie du vendeur. Cette situation est évitable quand une politique de crédit clients permet de mesurer la prise de risque.

Au-delà de l’impact négatif sur les liquidités, le montant de l’impayé avéré constitue une charge pour l’entreprise qui subit le sinistre. Cette charge pour créance devenue irrécouvrable plombe le résultat du vendeur. Et l’impact négatif des créances commerciales irrécouvrables ne s’arrête pas à la seule valeur nominale des factures clients non soldées. Autant de raisons d'investir dans le "credit management"

Sinistres clients : un surcoût proportionnel à la rentabilité

Le coût du risque correspond à la différence entre les créances exigibles et les sommes effectivement recouvrées, mais aussi à l’effort commercial nécessaire pour combler la perte qui grève le résultat du vendeur.

Exemple : une entreprise qui subit un sinistre clients de 3000€ et dont la rentabilité est de 10% va devoir faire 30 000€ de ventes supplémentaires pour compenser le manque à gagner que représente la recette irrécouvrable pour l’entreprise. (Avec une rentabilité de 10%, il faut 30 000€ de chiffre d’affaires pour engranger les 3 000 euros de bénéfices nécessaires pour compenser la perte consécutive au sinistre).

Au plus la rentabilité est faible, au plus le coût de la sinistralité pèse sur le résultat : changez le taux de rentabilité de notre exemple, en prenant 5%, et ce sont 60 000€ de facturation supplémentaire qui sont recherchés pour compenser l’impact du sinistre client sur le compte de résultat (60 000 x 5% = 3000).

A l'effort commercial supplémentaire, vous devrez rajouter le coût lié à la relance et aux éventuelles procédures de recouvrement. Le temps passé, et parfois les honoraires investis dans un contentieux grèvent également la performance de votre entreprise. Mieux vaut placer votre énergie dans la prévention, avec une gestion réfléchie du risque clients.

Les seuls bons clients sont ceux qui paient à temps

Avec la démonstration de l’effort commercial supplémentaire indispensable pour neutraliser l’impact des sinistres clients sur la rentabilité des ventes, les entreprises disposent d’arguments pour inciter leur force de ventes à tenir compte du risque d’impayé clients tout au long du cycle d’exploitation de l’entreprise. 

Conseil : lorsque la rémunération des vendeurs varie selon le niveau des ventes, il est préférable d'indexer les commissions et primes sur le chiffre d’affaires encaissé plutôt que sur les ventes simplement facturées.

La politique de crédit clients

L’exploitation de l’entreprise consiste à gérer des risques. Les sinistres clients font partie de ceux-ci. La gestion stratégique passe par l’anticipation et la mesure des risques courus. La connaissance de votre marché, des enquêtes de solvabilité, la relance doivent être travaillée sans relâche pour assurer une maîtrise raisonnable du risque. On appelle cela la politique de crédit clients ou "credit management". 

Instaurer une culture du "cash"

Lorsque les stratèges de l’entreprise ont défini une politique de suivi du risque-clients, ils doivent impliquer tout le personnel de l’entreprise dans sa mise en œuvre. C’est à chaque étape du cycle de vente que des réflexes de prévention du risque de sinistre client doivent permettre à l’entreprise d’éviter ou de minimiser les risque d’impayés.

Et si vous trouvez modèle économique dans lequel les clients paient tôt, voire d'avance, c'est tant mieux !

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