C'est une question importante, et nous avons rassemblé ce guide détaillé pour le couvrir. Vous trouverez ci-dessous une définition détaillée de la gestion des performances, l'importance de la gestion des performances, chaque étape du processus de gestion des performances et bien plus encore. Utilisez la table des matières ci-dessous pour naviguer vers la section dont vous avez besoin ou commencez par le haut! Quoi qu'il en soit, nous espérons que ce guide aidera votre organisation à adopter une approche solide en matière de planification stratégique et d'exécution.
La définition de la gestion du rendement
Lorsque vous entendez le terme «gestion de la performance», vous pouvez penser à deux choses différentes. Dans cet article, nous nous référons principalement à la gestion des performances de l'entreprise (également appelée gestion des performances de l'entreprise). gestion de la gestion et du rendement du personnel. Jetez un oeil ci-dessous pour mieux comprendre comment ces termes se rapportent, et comment ils sont différents les uns des autres.
Corporate (Enterprise) Performance Management
La gestion de la performance d'entreprise est l'art de définir, de mesurer et, finalement, de réaliser votre stratégie. Cela implique de réfléchir à la performance de l'ensemble de votre organisation et de réfléchir à la manière de lier vos objectifs au niveau de l'entreprise, de la division et du département. Lorsque cela est fait correctement, la gestion de la performance de l'entreprise doit examiner la manière dont votre organisation entière fonctionne - et pas seulement une partie de celle-ci.
Lorsque vous suivez les étapes de la gestion de la performance d'entreprise, vous pouvez utiliser des cadres comme le tableau de bord prospectif, les résultats objectifs et clés ou une autre méthode pour gérer et faire rapport sur les progrès stratégiques et l'exécution entre départements.
Il y a deux moments où vous devriez commencer à penser et à intégrer les pratiques de gestion de la performance de l'entreprise:
• Directement après l'élaboration de votre plan stratégique. C'est l'art de la gestion de la performance d'entreprise qui vous permet d'exécuter votre plan stratégique. Donc, il s'ensuit qu'à ce stade, vous vous demandez: «Comment gérons-nous notre performance afin que nous puissions atteindre nos objectifs stratégiques?
• Suite à une conversation de leadership sur la performance. Si votre équipe de direction se réunit régulièrement pour discuter de stratégie ou de performance à l'échelle de l'entreprise, cette discussion peut, à un moment donné, mener à une discussion plus détaillée de la façon dont chaque département relie ses propres objectifs ou projets à ceux de l'organisation. En fonction de ces réponses, votre équipe de direction peut décider qu'il est temps de mener ces discussions spécifiques au département sur la performance et de les rassembler dans une histoire complète de l'organisation.
Gestion de la performance de l'entreprise: deux études de cas
Voici quelques exemples d'organisations qui ont utilisé la gestion de la performance de l'entreprise à leur avantage.
• L'Union fédérale des coopératives de crédit des Nations Unies (UNFCU) a décidé d'utiliser le Balanced Scorecard pour se concentrer sur sa stratégie et la gestion de la performance de l'entreprise. Ses dirigeants sont allés jusqu'à lier les projets et les personnes à cette stratégie grâce à une rémunération incitative, et ils gèrent maintenant la performance sur une base mensuelle avec leur équipe de direction. Vous pouvez en savoir plus sur le succès de la UNFCU en matière de gestion de la performance ici.
• Pacific Gas & Electric (PG & E) a toujours tenu des réunions sur les mesures clés dans l'ensemble de son organisation. Mais ce n'est que lorsque la direction a commencé à tenir des réunions mensuelles interfonctionnelles pour s'assurer que les stratégies étaient alignées dans toute l'organisation qu'elles ont trouvé un moyen commun d'examiner leurs résultats et de mieux exécuter leur stratégie.
Gestion de la performance du projet
La gestion de la performance des projets vous permet de suivre votre performance sur des projets particuliers (ou sur un portefeuille de projets) qui aident à soutenir ou à améliorer les performances de votre organisation. Alors que la gestion de la performance d'entreprise traite tous les aspects d'une organisation, la gestion de la performance du projet est plus un art complexe de gestion des ressources, des personnes, des calendriers, des budgets et autres interactions liées à un seul projet.
Certains projets sont si volumineux que vous aurez peut-être l'impression que vous faites de la gestion de la performance d'entreprise plutôt que de la gestion de la performance des projets. Par exemple, si vous gérez un projet d'une valeur d'un milliard de dollars qui est en cours depuis 10 ans, ce genre d'entreprise exigera énormément de complexité. Et les projets de construction d'un milliard de dollars ont probablement des aspects qui sont étroitement liés aux objectifs de l'entreprise, tels que les finances, les clients et les employés ou le personnel. Mais finalement, vous travaillez toujours sur un projet qui a une date de début et de fin, et qui peut être divisé en tâches et exécuté. Par conséquent, la gestion de la performance d'un projet ne doit pas être considérée comme identique à la gestion de la performance de l'entreprise, car ses objectifs sont légèrement différents.
Étude de cas sur la gestion du rendement du projet
La ville d'Arvada, au Colorado, s'appuie sur un logiciel de gestion de la performance des projets pour suivre et rendre compte de leurs projets, ce qui les aide à répondre à leurs besoins en matière de transparence citoyenne. Jetez un oeil à l'étude de cas complète d'Arvada ici. Gardez à l'esprit que cette affaire fonctionne dans son sous-ensemble de la gestion de la performance de l'entreprise, comme c'est souvent le cas avec la gestion de la performance du projet.
Gestion du rendement du personnel
La gestion de la performance du personnel, que l'on pourrait également appeler la gestion de la performance des ressources humaines, consiste à examiner la performance de tous vos employés, et comment ces niveaux de performance individuels sont liés et alignés sur la stratégie de vos divisions, départements et entreprises. entier.
Effectuer des examens réguliers de votre personnel et gérer les compétences, les révisions de salaire, les examens de la culture, la définition des objectifs des employés, les examens de gestion et les commentaires des employés relèvent tous de la gestion du rendement du personnel. Les objectifs individuels doivent être liés à la stratégie globale de votre organisation, mais le processus de gestion des individus est généralement géré par les ressources humaines et est dicté par les besoins de l'entreprise plutôt que dicté par la stratégie et dicté par les besoins de l'entreprise.
Bien que la gestion de la performance des projets soit assezChapitre 2: Pourquoi la gestion des performances est-elle si importante?
Maintenant que vous avez été initié aux définitions, vous voudrez peut-être savoir: «Pourquoi devrais-je m'intéresser à la gestion de la performance de l'entreprise en premier lieu?» La gestion de la performance de l'entreprise vous aide à:
Définir des attentes réalistes.
Vous pouvez dire que vous voulez faire croître votre entreprise - mais doubler vos profits en cinq ans et croître de 2% par an sont deux types et des niveaux de croissance très différents. La gestion de la performance d'entreprise vous aide à définir des paramètres pour atteindre la croissance que vous recherchez plutôt que de retomber dans l'adage inutile: «Travaillons plus dur et plus intelligemment, et nous verrons des résultats!
Conduire le bon comportement.
Les personnes occupant des postes de gestion à tous les niveaux de votre organisation doivent prendre des décisions qui, d'une manière ou d'une autre, affecteront l'ensemble de l'organisation. Toutes ces décisions, qu'elles proviennent du marketing ou des opérations ou des RH, finissent par contribuer à une meilleure performance (si toutes ces décisions fonctionnent ensemble) ou à des difficultés à l'échelle de l'entreprise (si elles ne travaillent pas ensemble). La gestion de la performance aide à encourager le premier et à éviter le second.
Obtenez votre équipe sur la même page.
Si chaque chef de service a la même compréhension de l'orientation de l'entreprise, les décisions propres au ministère enverront plus que probablement l'organisation dans la bonne direction. Mais si les chefs de département ne sont pas au courant, leurs choix pourraient devenir problématiques. Par exemple, disons que les dirigeants de votre organisation veulent des descriptions de poste plus larges pour attirer des personnes qui pourraient occuper plusieurs postes, mais les RH continuent de définir clairement les nouveaux emplois affichés. Cette petite décision pourrait potentiellement empêcher l'organisation de grandir dans la bonne direction.
Promouvoir la coopération départementale.
La gestion des performances permet de s'assurer que toutes les divisions, départements et groupes de l'entreprise effectuent des choix qui tiennent compte de l'organisation et des autres départements. En fait, vous pourriez voir un ministère déterminé à faire des compromis sur une décision ou la direction d'un projet parce qu'il reconnaît que les ressources pourraient être mieux réparties dans un domaine différent. Donner aux départements la capacité de s'associer aidera à assurer le succès de toute l'entreprise. proche de la gestion de la performance de plusieurs façons, la gestion de la performance du personnel ne l'est pas. Ceci identifie la façon dont les gens font - pas comment l'organisation se comporte.
Le processus de gestion du rendement en trois étapes
La gestion de la performance de l'entreprise doit être la structure d'orientation et le processus d'exécution de la stratégie. Il peut être réduit en trois étapes spécifiques:
• Définir et définir vos objectifs.
• Aligner vos mesures au sein de votre organisation.
• Organisation de vos données de gestion des performances.
Vous trouverez ci-dessous les détails de ce que vous devez faire du début à la fin pour passer à travers le processus de gestion des performances.
Étape 1: Définissez et définissez vos objectifs
1. Décidez des objectifs.
Aussi simple que cela puisse paraître, c'est très critique. Si un restaurant décide d'embaucher plus de personnel, d'agrandir le restaurant et, éventuellement, d'ouvrir un autre emplacement, vous pouvez être rapide à dire que ce sont toutes des étapes positives. Mais sans définir d'objectifs de performance, ceux-ci peuvent ne pas être les bonnes étapes. Par exemple, si le restaurant perd de l'argent à un rythme rapide, les données supportent-elles ces étapes? Ou serait-il préférable que le restaurant ouvre immédiatement cinq nouveaux emplacements, en même temps? En tout cas, vous ne pouvez pas dire si vous faites des progrès stratégiques sans fixer d'objectifs. Pour un guide détaillé sur la sélection des bons objectifs stratégiques pour votre organisation, consultez cet article.
Gardez l'émotion (et l'erreur) hors de vos évaluations d'objectif avec ces instructions étape-par-étape.
2. Comprendre les capacités de votre organisation, et jusqu'où vous voulez étendre ces capacités.
Si vous fabriquez des produits en plastique pour l'industrie des soins de santé, fixer un objectif d'expansion dans la fabrication de produits alimentaires pourrait être trop long. Pour fixer des objectifs réalisables, vous devez tenir compte de votre avantage concurrentiel (ce qui différencie votre organisation) et de votre étendue (ce qui est réaliste pour votre organisation en fonction de votre parcours stratégique actuel). La définition de votre déclaration OAS vous aidera à définir des objectifs qui guideront votre organisation vers le succès.
3. Liez vos objectifs de performance ensemble.
Vos objectifs doivent tous être liés pour raconter une histoire plus large de la stratégie de votre organisation. Nous vous recommandons de les diviser en quatre perspectives: les objectifs financiers, les objectifs clients, les objectifs de processus et les objectifs de personnes, et de lier vos objectifs de performance dans ces quatre perspectives ensemble. Cela aide à communiquer ce qui est important pour votre organisation et comment ces objectifs sont liés les uns aux autres.
4. Reconnaissez les hypothèses implicites sur ce que vous devriez arrêter de faire en fonction des objectifs.
Par exemple, si un fabricant de machines sur mesure se fixe comme objectif de se concentrer sur l'industrie agricole, il peut décider de refuser des commandes de l'industrie du plastique afin de concentrer son attention sur un domaine qu'il juge le plus important.
Remarque: Bien que les exemples ci-dessus présentent des organisations à but lucratif, les objectifs sont également extrêmement importants pour les organisations axées sur les missions. Par exemple, une soupe populaire peut avoir pour mission de donner la dignité aux sans-abri. Mais sans objectifs clairs, la soupe populaire pourrait se retrouver dans le domaine de la santé mentale, du logement ou de la formation professionnelle. Il peut vouloir être dans ces entreprises, mais cela devrait être décidé à travers le processus d'établissement d'objectifs. La même organisation pourrait également décider de se concentrer entièrement sur les repas, et un objectif de servir plus de gens.
Étape 2: Alignez vos mesures dans votre organisation
Toutes les organisations mesurent les «choses» - leurs finances, leurs comptes débiteurs, la satisfaction de la clientèle, le nombre de widgets qu'elles fabriquent, le gaspillage, le roulement du personnel, et bien plus encore. Mais pour vous assurer que votre organisation est en phase avec vos objectifs, vous devez définir des mesures qui reflètent réellement votre stratégie, et pas seulement celles qui sont simples ou utiles à suivre. Cet article décrit précisément comment définir ces mesures. À mesure que vous avancez dans ce processus, gardez les éléments suivants à l'esprit:
• Les données de vos mesures proviendront de l'ensemble de votre organisation et devraient être stockées dans un emplacement central. Vous aurez des mesures de la finance, des opérations, des ventes, du marketing, de la gestion des clients, et plus encore. Les données associées à ces mesures seront probablement suivies de diverses façons - d'Excel aux solutions logicielles ministérielles en passant par les courriels, les stylos et les papiers. Cependant, il est beaucoup trop difficile de gérer vos performances si ces données de mesure circulent dans des systèmes disparates au sein de l'organisation. Il est donc important de les intégrer dans le même système. (Nous en discuterons plus en détail à l'étape suivante.)
• Vos mesures doivent être directement liées à vos objectifs. Par exemple, si vous avez l'intention de générer de la croissance grâce à de nouveaux produits, l'une de vos mesures doit déterminer le pourcentage de vos revenus provenant de ces produits (par opposition à une simple mesure de la croissance globale de vos revenus).
• Chaque objectif doit correspondre à une cible. Pour que vos mesures soient significatives, vous devez définir des objectifs pour chacun de vos objectifs. Par exemple, si vous souhaitez voir une augmentation des revenus, vous ne saurez pas si vous êtes en bonne voie pour atteindre cet objectif si vous n'avez pas défini de cible spécifique. Suivez les neuf étapes répertoriées dans cet article pour définir ces cibles.
Étape 3: Organisez vos données de gestion des performances
Dans le passé, l'organisation des données de performance était gérée de deux façons: via Excel ou PowerPoint, ou via un logiciel ERP complet.
Excel et PowerPoint sont toujours les outils les plus couramment utilisés pour les données de gestion de la performance. Les propriétaires de données envoient régulièrement leurs données à un bureau central (ou à une seule personne) et ce bureau ou cette personne est chargé de consolider ces données et de créer des rapports de gestion distribués mensuellement ou trimestriellement.
Cependant, cette approche comporte de nombreux défis. À savoir, il faut beaucoup d'effort manuel pour compiler les données, il y a un risque constant d'erreur humaine, et le manque de contrôle de version peut causer des problèmes de données majeurs. Et ces problèmes ne sont que la pointe de l'iceberg! (Cet article va plus loin dans les problèmes de rapport Excel.)
Certaines organisations utilisent des systèmes logiciels ERP, comme ceux fournis par SAP, Oracle, IBM, Siemens, etc., pour organiser leurs données de gestion des performances. Cependant, il existe également des domaines de préoccupation avec ces systèmes:
• Coût: Beaucoup de grandes organisations utilisent un logiciel ERP, mais ces implémentations ont tendance à dépasser les dizaines de millions de dollars. Et bien qu'ils soient bons pour le suivi des données transactionnelles (comme le nombre de widgets que vous avez produits), la configuration du système pour suivre les données de performance (comme le nombre de clients servis) peut être un véritable défi. Cela peut prendre des semaines ou des mois pour configurer votre ERP afin de gérer vos données de gestion de la performance, et cela pourrait vous coûter des dizaines de milliers de dollars supplémentaires pour le faire.
• Complexité: Le défi de la gestion de la performance de l'entreprise est qu'il s'agit d'un processus souple. Vous modifierez continuellement vos mesures au fur et à mesure que votre stratégie évolue; La modification continue d'un système ERP sera complexe et longue. En fait, chaque modification peut prendre des jours et des milliers de dollars, car les systèmes ERP ne sont pas assez agiles pour suivre vos changements de stratégie.
Heureusement, vous n'avez pas à choisir entre un logiciel Excel, Powerpoint ou ERP. Au lieu de cela, vous pouvez utiliser un logiciel de gestion des performances personnalisé pour le processus de gestion des performances.
ClearPoint est un exemple de ce type de logiciel. Il extrait les informations de plusieurs bases de données et systèmes logiciels et les stocke dans un endroit central, envoie des rappels par courrier électronique lorsqu'il est temps d'ajouter de nouvelles données et génère des rapports sans aucun problème. ClearPoint résout également les problèmes de coûts et de complexité associés aux logiciels ERP:
• Coût: Un outil comme ClearPoint permet à plusieurs leaders d'une organisation de fixer des objectifs, d'ajouter des mesures et des cibles (avec calculs et évaluations automatiques), de créer des liens et de créer un nombre illimité de rapports pour une petite fraction du coût d'une solution ERP .
• Complexité: les mises à jour dans le système peuvent être effectuées en quelques heures au lieu de quelques semaines. De plus, ClearPoint vit avec votre équipe de direction, et non avec le service informatique (où réside le logiciel ERP). Cela rend les mises à jour et les changements un jeu d'enfant.
Chapitre 4: Démarrer votre programme de gestion des performances
Une fois que vous avez défini et défini vos objectifs, aligné vos mesures et organisé vos données, vous souhaiterez mettre en place votre programme de gestion des performances. C'est là qu'intervient l'approche «Planifier, faire, vérifier, agir» (PDCA).
Cela ressemble au bon sens, mais de nombreuses organisations ne font qu'une ou deux de ces étapes. Ils peuvent planifier mais ne pas agir, ou ils essaient d'agir sans plan. L'utilisation de l'approche complète garantit que vous passez à travers le processus de gestion des performances avec succès. Voici une répartition de l'acronyme dans le contexte de la gestion de la performance:
• Planifier: cela implique de réfléchir à la manière dont vous allez gérer les performances au sein de votre organisation. De nombreuses entreprises choisissent de le faire en construisant un tableau de bord équilibré. C'est un excellent outil de planification, mais il ne suffit pas de choisir de l'utiliser. Pour que la gestion des performances soit un succès, vous devez réfléchir à la façon dont vous allez construire un tableau de bord prospectif (ou quel que soit le système de gestion que vous utilisez) et à la façon dont vous l'utiliserez à long terme. La planification de votre stratégie afin de mieux gérer les performances semble être une évidence, mais de nombreuses organisations ignorent totalement cette étape importante.
• Do: Cela implique de gérer votre performance. Vous avez défini des objectifs et des mesures à ce stade, vous devez donc collecter les données et commencer à «gérer» la gestion des performances. Trois choses à retenir ici: 1) Communiquer aux individus ce que vous essayez d'accomplir. 2) Liez les projets à vos objectifs. 3) Un financement suffisant pour tous les projets pertinents est essentiel à leur réussite.
• Vérifier: Cela fonctionne à deux niveaux: Tout d'abord, vous devez vérifier régulièrement la performance de vos mesures, ce qui implique des évaluations de mesures régulières (mensuelles ou trimestrielles). Deuxièmement, vous devez vérifier si vous suivez réellement les bonnes mesures ou les bons objectifs, et si vous avez toujours un engagement total de la part de l'équipe de direction.
• Agir: Cela implique d'adapter vos actions au fur et à mesure que votre stratégie se déroule. En d'autres termes, si vous êtes en retard sur certaines de vos mesures, vous devez agir en conséquence en mettant en œuvre les initiatives appropriées qui vous ramèneront sur la bonne voie.
Planifier, faire, vérifier, agir est un concept important, mais de nombreuses organisations ne le mettent pas en œuvre, car cela exige beaucoup d'engagement de la part du leadership. Votre équipe de direction doit comprendre que la mise en œuvre des pratiques de gestion de la performance de l'entreprise nécessitera le suivi de nouvelles mesures, l'examen régulier des résultats et l'apport de modifications à certains processus au fur et à mesure que de nouvelles perspectives se dégageront. Le leadership jouera un rôle important, alors ils devraient être prêts à consacrer suffisamment de temps au processus. En substance, la gestion de la performance devrait changer la façon dont ils gèrent; ils ont besoin de comprendre ce concept pour réussir.
De même, la gestion des performances échouera également si vous ne planifiez pas la manière dont elle sera mise en œuvre, mettez en œuvre tous les aspects de façon appropriée et prenez les mesures nécessaires. Cela ne peut pas être considéré comme un simple changement commercial - c'est une refonte stratégique. C'est également la différence entre la création d'un tableau de bord prospectif en tant que projet autonome et l'utilisation d'un tableau de bord prospectif comme principal outil de gestion de votre organisation.
Avoir le bon logiciel de gestion de la performance aidera avec PDCA. En réalité, vous avez besoin d'un logiciel pour vous aider à vous préparer et à diriger des réunions, à suivre les décisions et les mesures à prendre et à apporter les modifications nécessaires à votre plan stratégique. Sans logiciel, PDCA peut se sentir accablant pour les responsables de la mise en œuvre de la gestion du rendement. Avec le logiciel, le processus est susceptible de fonctionner beaucoup plus facilement. Par exemple, les logiciels facilitent la création de rapports, qui prennent en charge les parties «vérifier» et «agir» de PDCA et économisent beaucoup de temps et d'énergie à long terme.
Vous cherchez à créer une politique de reporting stratégique? Utilisez notre guide éprouvé comme feuille de route!
En résumé, ne laissez pas vos bonnes intentions échouer parce que vous n'avez pas alloué le temps, le logiciel ou le leadership nécessaire pour soutenir votre processus de gestion des performances. Les nombreux aspects de la gestion de la performance de l'entreprise ne peuvent pas être traités comme un simple élément de l'ordre du jour ou un projet; c'est un changement complet dans la façon dont vous gérez. Si vous n'investissez pas dans ce genre de changement à l'échelle de l'entreprise, votre processus de gestion de la performance a beaucoup plus de chances d'échouer.
Chapitre 5: Comment la gestion des données s'intègre dans la gestion des performances
Vous vous rendez compte que la gestion de la performance est extrêmement dépendante d'avoir des données solides dans votre organisation. En fait, il n'est pas possible de réussir avec la gestion des performances sans données.
Vous remarquerez peut-être que, dans votre organisation, la question de savoir à qui appartiennent les données se pose: les propriétaires de processus métier, l'informatique et la gestion des performances. À mesure que vous entrez dans le processus de gestion du rendement, vous devrez résoudre ce dilemme:
• Les propriétaires de processus d'affaires, comme les ventes ou les ressources humaines, ont probablement une grande part de responsabilité sur leurs données. Ils peuvent utiliser un système de collecte exclusif pour les données dont ils ont besoin, puis manipuler ces données dans leurs propres feuilles de calcul. Par conséquent, ils peuvent prétendre à la gestion des données en ce qui concerne leur département et exiger des demandes d'accès de toute personne qui a besoin des données.
• L'informatique revendique généralement la propriété de tous les systèmes qui contiennent les données. Ces systèmes sont généralement assez puissants et comportent un certain nombre de fonctionnalités inutilisées. Il se peut donc que vous ayez l'impression que si vous voulez en faire plus avec les données, vous devez les contacter et configurer le système en fonction de vos besoins. Le problème ici est que les opérations et l'informatique parlent des langues assez différentes, ont des calendriers différents et des contraintes de ressources, et peuvent être en désaccord plus que de bien travailler ensemble.
• Le personnel chargé de la gestion des performances est responsable de la création de rapports exécutifs incluant toutes les données pertinentes. Ils doivent s'assurer que les données sont à jour en tout temps, que ce soit à des fins de rapport ou pour une visualisation «en direct».
Afin d'avoir un système de gestion de la performance performant, les chefs d'entreprise doivent être à l'aise avec les technologies de l'information pour s'assurer que tous les systèmes de données disposent de données précises. De plus, les propriétaires d'entreprise doivent travailler avec l'équipe de gestion du rendement pour leur donner la propriété des données, qui peuvent ensuite être partagées avec l'équipe de direction sur une base régulière.
Pour mieux répartir les différents niveaux de données (et la propriété de ces niveaux), nous avons créé le tableau ci-dessous. Vous verrez que chaque groupe a un certain niveau de responsabilité, la gestion de la performance étant plus responsable de la présentation et de l'exécution, et l'informatique se concentrant davantage sur les données sources et la qualité des données. Cela signifie que votre équipe de gestion de la performance et votre équipe informatique doivent se mettre d'accord sur la manière dont les données sont réellement partagées.
Commençons par décrire les niveaux de données:
• Source data: elles comprennent la collecte de données, le stockage des données et la sécurité des données, le tout pour l'essentiel géré par le service informatique. Bien qu'avec des applications cloud plus spécialisées, certains propriétaires de processus peuvent être chargés de suivre leurs propres données.
• Data Quality/Integration: Cela implique l'intégration technique des données. Par exemple, les données client peuvent se trouver dans un système et les données de vente dans un autre, mais les données doivent être intégrées et doivent correspondre au système. Encore une fois, c'est une responsabilité généralement détenue par un groupe de gestion de données techniques (comme IT).
• Analytics/Visualization: Cela implique le concept d'analyse des données. Si vous avez des informations sur le volume unitaire d'un système et des informations sur les ventes ou les marges provenant d'un autre système, vous devez analyser quelle est la plus rentable pour votre organisation: volume important et faible contribution ou faible volume et contribution élevée? Cette information peut utiliser l'intelligence artificielle, l'apprentissage automatique et l'analyse prédictive. Le rôle de l'analyse ou de la visualisation peut être réparti entre la gestion des performances, la gestion des processus et l'informatique.
• Presentation:Maintenant que vous disposez d'un ensemble de données propre, vous devez maintenant le présenter de manière convaincante via des rapports. Le processus de détermination du contenu et de la conception des rapports est généralement la responsabilité du bureau de gestion des performances, mais il est également complété par les équipes de gestion des processus pour leurs présentations locales.
• Execution: Enfin, vous devez déterminer comment votre organisation prendra des décisions et des ajustements basés sur ces données. Ceci est principalement une fonction du bureau de gestion des performances (pour l'exécution de la stratégie).
En résumé, le département de la gestion de la performance et les responsables des processus métier doivent travailler avec l'informatique pour parler des données et de leurs formes (source, qualité, analytique, présentation, exécution) avant d'attribuer des responsabilités. Il est important que ces groupes travaillent ensemble en équipe. Gardez à l'esprit que les désaccords qui surviennent peuvent simplement être des malentendus sur les rôles et responsabilités en matière de données; L'utilisation de la structure ci-dessus vous aidera à mieux définir ces relations de travail.
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