La gouvernance, Définition

Qu'est-ce que la gouvernance ?

Good governance is the single most important way to end poverty and support development. Kofi Annan

Définition gouvernance

Selon le Petit Robert, le terme de "gouvernance", né au XIIIème siècle, s'appliquait aux bailliages de l'Artois et de la Flandre. 
Il nous revient par l'anglais "governance" au cours des années 90 pour tenter de définir une notion assez complexe et encore pas mal abstraite dans les faits.La gouvernance en quelques mots n'est autre que la mise en oeuvre d'un ensemble de dispositifs (règles, normes, protocoles, conventions, contrats...) pour assurer une meilleure coordination des parties prenantes d'une organisation, chacune détenant une parcelle de pouvoir, afin de prendre des décisions consensuelles et de lancer des actions concertées¹.

Pourquoi la gouvernance ?

La complexité croissante, fruit de la globalisation, a pas mal secoué les archaïques structures et les rapports de forces bien établis. L'ouverture des marchés, tout comme les diverses dérèglementations imposées par la libre concurrence, déstabilise la fragile stabilité de naguère.

Plutôt qu'un équilibre, la multiplication des flux, financiers, matières, produits, humains et culturels est susceptible d'engendrer une forme de nouveau Far-west² étendu à la planète. Voilà pourquoi les plus raisonnables en appellent à une Gouvernance mondiale afin d'assurer le maintien de finalités supérieures et non uniquement mercantiles. En fait, il s'agit quelque part d'encadrer mais surtout de ne pas réformer les lois de la concurrence.

Note : le terme de "gouvernance" est assez ambigu. La "gouvernance" fixe les règles et les principes du "gouvernement", elle définit la manière de "gouverner". Les termes en italiques partagent une racine commune (piloter une embarcation, le terme "cybernétique", science du gouvernement, partage aussi la même racine) mais ne sont pas synonymes.

Vu sous un autre angle, le concept de gouvernance cherche à répondre à l'éternelle question de la prise de décision efficace au sein d'organisation toujours plus complexe, où l'on ne cerne plus très bien la répartition des pouvoirs, ni les motivations de ceux qui le détiennent, où le processus décisionnel est surtout caractérisé par la confusion due au foisonnement d'intérêts divergents. Il est aussi bon de bien comprendre que la prise de décision en entreprise n'est pas un acte isolé. Elle s'exprime dans la durée comme la coordination de l'action collective.

La gouvernance, comment ça marche ?

En quelques mots, la gouvernance est une forme de pilotage multi parties prenantes (stakeholders). Les décisions ne sont plus le fait d'un unique décideur (ou groupe de décideurs) omnipotent, mais bien le fruit de la concertation après avoir soigneusement pesé le pour et le contre selon les différents intérêts des parties prenantes.

La création de valeur se doit d'être effective au sens de chacune des parties prenantes. En mode optimal, l'échange entre les différentes parties prenantes donc plus le fruit de la négociation que d'un rapport de force. Le modèle stratégique de Porter ne raisonnant qu'en terme de rapport de forces et de pouvoir sans aborder la question du partenariat n'est peut-être pas le mieux adapté pour répondre aux enjeux actuels. Lire à ce sujet : la théorie des parties prenantes.

Mais est-ce réellement là l'aube d'une nouvelle expression de la démocratie ? Un peu plus participative ? Ou ne s'agit-il que d'une déclinaison de plus du nouvel ordre mondial, une nouvelle couche de vertu complémentaire pour masquer les écarts d'un capitalisme controversé ? À suivre...

Les notes

1) Désolé pour la lourdeur de la formulation !
2) On peut aussi comparer la dérèglementation à un casino géant où les perdants systématiques, usagers-consommateurs, petits actionnaires et retraités ne voient ni la roulette ni les enjeux. En référence, le scandale de la dérèglementation de la fourniture d'électricité, réseau, distribution et production en Californie et les pénuries orchestrées par les acteurs privés, Enron notamment.
Voir aussi la loi Sarbanes Oxley qui fut la réponse aux scandales financiers du début des années 2000 et les nouvelles règles comptables IAS IFRS.

Pas de gouvernance sans mesure de la performance

La mesure et donc le choix des indicateurs de performance et la construction des tableaux de bord sont une fondation essentielle du principe de gouvernance. Le processus de décision est complexe, autant l'assister du mieux possible. C'est là le rôle d'un tableau de bord bien conçu équipé d'indicateurs de performance judicieusement choisis. 

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Pourquoi vous ne comprenez rien aux chiffres…

Pourquoi n’arrivez vous pas à comprendre les chiffres que vous recevez? Avouez-le, vous vous êtes déjà pris la tête pour comprendre un tableau de bord alors que vous n’êtes pas plus bête qu’un autre. Je me trompe? Alors pourquoi?

La réponse est simple: les chiffres que l’on vous donne à lire sont simplement inefficaces.

Je ne sais pas vous, mais je suis souvent effaré par la quantité d’informations chiffrées qu’une entreprise peut produire tous les jours.

Les managers reçoivent en permanence un flux de chiffres qui ferait rougir d’envie n’importe quel statisticien. C’est dingue qu’à l’heure de la business intelligence, de la multiplication des logiciels facilitant l’accès aux chiffres et alors que les système d’information n’ont jamais été aussi évolué, que les managers éprouvent encore -parfois- des difficultés à comprendre ce qu’ils lisent.

Mon avis sur la question? Si les décisionnaires n’aiment toujours pas les chiffres et ne les comprennent toujours pas…. c’est que le reporting est mauvais!

Soyez réaliste: beaucoup font semblant de comprendre ces tableaux, mais quand il s’agit de prendre des décisions, c’est une autre paire de manche!

Alors plutôt que de lire des données inutiles, autant se poser les bonnes questions…

Le reporting est mort…vive l’insight!

Faire du reporting pour faire du reporting, c’est inutile et dangereux. Un manager à besoin de deux choses et pas plus:

• Être rassuré et savoir que tout se passe bien.
• Comprendre comment faire mieux

et c’est tout.

Pour être rassuré, le reporting traditionnel doit faire place à des alertes. Les alertes à mettre en place peuvent être des alertes de perte de marché, de perte de revenu, de baisse sur un ratio de productivité… bref, tout le reste n’est que blabla.

Combien de rapports ne sont pas lus? Mais les rapports rassurent et les mentalités peuvent prendre du temps à changer.

par contre, procurer de l’insight, c’est ce qui parle aux managers

Procurer de l’insight, c’est fournir aux manager les leviers d’une bonne prise de décision en leur donnant les leviers sur lesquels ils pourront agir.

Rien de très compliqué. Le rôle de l’analyste à mon sens doit être orienté vers l’action. Il doit discuter (beaucoup) et réfléchir (encore plus).

Pour procurer de l’insight, il faut que l’analyste soit au centre de la réalité opérationnelle de la société. Il doit être de tous les meetings importants pour comprendre ce qui se passe dans le détail. Une fois cette information absorbée, il doit nourrir les discussions et répondre aux interrogations. Son travail d’analyste est de comprendre ce qui se passe et de se poser comme un soutien, un appui aux décideurs.

Voilà pourquoi vous ne comprenez pas les chiffres: tout simplement parce qu’ils vous sont inutiles à l’action et loin de vos préoccupations…

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Quelle méthode pour trouver les bonnes idées ?

Il n'y a pas de secret, dans un contexte économique hyper-concurrentiel aux changements brusques et quasi imprévisibles on ne peut se reposer sur une rente de situation en exploitant jusqu'à la corde la vache à lait du moment. Bref, il faut innover. Mais pour cela, encore faut-il trouver la bonne idée. D'autant plus que la fameuse bonne idée ne se trouve pas sous le sabot d'un cheval comme l'exprime l'expression consacrée.Voyons quelques techniques et ressources pour stimuler la production d'idées, donc certaines seront sûrement bonnes et avec un peu de chances, excellentes.

Une bonne idée commerciale, c'est ce qu'il me faut !

Nul besoin d'être un gourou de l'entreprise pour exprimer l'évident constat que seule une politique d'innovation, continue et sans cesse renouvelée, permet d'espérer l'assurance d'une rente durable et profitable.

Les clients aiment les bonnes surprises et sont sensibles à un renouvellement permanent de l'offre. De nouveaux marchés sont prêts à s'ouvrir pour ceux qui sauront innover, comme le démontrent entre autres W. Chan Kim et Renée Mauborgne dans leur étude la stratégie océan bleu.

Mais encore faut-il avoir des idées... Et de bonnes idées ! C'est-à-dire des idées susceptibles de se transformer à plutôt brève échéance en espèces sonnantes et trébuchantes, tout en limitant au maximum la prise de risques mal évalués.

Une définition un peu matérialiste de la bonne idée, mais qui colle assez bien avec les besoins de l'entreprise. Autrement dit, il ne suffit pas de se contenter de renouveler les gammes de produits ou de services après quelques infimes modifications "cosmétiques", de peindre en rose ce qui était en noir et vice versa, le tout relayé par une tonitruante campagne marketing. La corde est déjà bien usée.

Une bonne idée "durable"

La bonne idée durable est d'une autre dimension, de l'ordre de l'innovation majeure, quasi de rupture. La notion de "rupture" est assez flexible, chacun l'envisage à son niveau, selon ses produits et sa clientèle existante et potentielle.

Il ne s'agit pas de se référer sans cesse aux ténors du moment tels Apple et ses iPhones Ipad et autres Igadgets. Toutes les activités sises en environnement concurrentiel sont concernées. Les PME, bien sûr, mais aussi toutes les activités unipersonnelles, les auto-entrepreneurs et les micros-entreprises ont matière à innover pour s'assurer et entretenir une rente durable.

Mais comment s'y prendre ? On s'installe tous dans la posture du penseur de Rodin et on cherche ? 

- Tais-toi s'il te plait... Non non, ne me dérange pas, je cherche une bonne idée... Là ! Ça y est ! Je la tiens presque... Oh ! Pas de chance ! Elle m'a encore échappé...
Ce n'est pas vraiment la méthode. En fait, il n'y a guère de méthode si ce n'est une rupture radicale avec le quotidien et les modes de pensée traditionnels afin de dénicher de nouvelles pistes de réflexion. "Think outside the box" préconisent les consultants US de l'innovation et du management. Mais sortir des sentiers battus, s'extraire de sa sphère de pensée n'est pas si simple.

Voyons ci-après quelques repères incontournables, organisés en une manière de guide. Toutes les références bibliographiques et webographiques sont au bas de cette page.

Première phase : trouver les idées

• Michael Michalko, avec le best seller Thinkertoys, nous propose une batterie d'exercices de gymnastique intellectuelle bien utile pour développer et d'entretenir sa capacité créatrice.
• Edward de Bono, inventeur du concept de pensée latérale, nous présente avec Les six chapeaux de la réflexion, une démarche structurée afin de bien maîtriser et de mieux doser les différentes attitudes en phase de créativité : l'impassibilité face aux faits, les émotions comme les intuitions et pressentiments, les risques et les critiques, l'optimisme, la créativité, la prise de recul et l'esprit de synthèse.

Deuxième phase : partagez et développez les idées

Ensuite, les idées il faut les formaliser afin de les partager, de les échanger, de les enrichir ou plus prosaïquement de les représenter.

• Dan Roam, avec Convaincre en deux coups de crayon, met en pratique la célèbre formule napoléonienne "Un bon croquis vaut mieux qu'un long discours" ou comment exprimer ses idées le plus clairement possible à l'aide d'un simple croquis sur un coin de table.
• Il est indispensable de maîtriser les techniques des cartes heuristiques, ou mind mapping, afin de s'assurer de la cohérence et de la complétude des idées et concepts en cours de développement. L'ouvrage Le Mind Mapping au service du manager de Toni Buzan est incontournable. Ce livre clair et précis est riche en exemples de tout type.

Troisième phase : présenter les idées

Une fois l'idée prête à être matérialisée, encore faut-il savoir la présenter auprès des principaux décideurs et autres parties prenantes. Il s'agit en effet de convaincre son auditoire et de le persuader de la pertinence de l'idée proposée. Une bonne idée se vend.

• Pour ce dernier paragraphe, deux ouvrages de Garr Reynolds, le spécialiste de la question. Pour réussir une présentation publique, il ne suffit pas de présenter ses slides avec un discours préparé à l'avance et débité sans enthousiasme. Garr Reynolds nous explique comment capter son auditoire et faire passer le message, et uniquement celui-ci, dans toute sa simplicité. La présentation mise à nu
• Ce livre best seller international vous explique l'art et la manière des présentations visuelles.
  Présentation zen est un superbe ouvrage.

Enfin le marché jugera.

De la stratégie

Pour être efficace, toute démarche de créativité s'inscrit dans une approche stratégique plus globale. Cette démarche de créativité sera grandement facilitée si l'entreprise, ou plus généralement l'organisation, a pris soin de dynamiser les modes de conceptions coopératifs de la stratégie et d'assouplir ses principes de fonctionnement afin d'inciter à l'émergence des stratégies originales.

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Facteurs clés de succès (F.C.S.)

Bien souvent, il y a confusion entre deux concepts stratégiques : les Facteurs Clés de Succès (FCS) et les Compétences Clés. Cette confusion est entretenue par le langage courant et la proximité linguistique de ces deux notions. Je pense, cependant, qu'il s'agit bien de deux concepts distincts dont la maîtrise permet de comprendre le rôle de la stratégie.

Les FCS correspondent aux éléments stratégiques qu'une organisation doit maîtriser pour réussir dans un secteur donné et surpasser la concurrence. Par conséquent, les FCS sont à rattacher à l'analyse de l'environement, ils caractérisent, dans un moment donné, les "règles du jeu" d'un secteur. L'analyse des FCS est un préalable à la mise en place des ressources de l'organisation et à l'identification des compétences fondamentales.

Les Compétences Clés (ou compétences fondamentales) sont les compétences sur lesquelles repose l'avantage concurrentiel de l'organisation. Elles diffèrent selon la stratégie choisie, mais elles sont plus ou moins facilement imitées par les concurrents appartenant au même groupe stratégique.

L'allocation des ressources, pour parvenir à une stratégie réussie, consistera à mettre en adéquation les Compétences Clés et les FCS. Plus facile à écrire dans ce blog qu'à réaliser dans la vie d'une organisation !

Le cas Ouest Plastique permet une bonne illustration de ces deux concepts. Pour réussir le lancement du Pélican Bleu, petite embarcation pour le tourisme fluvial, quels étaient les FCS ?

- un savoir-faire technique pour la mise au point des prototypes et le lancement de la production

- une politique commerciale permettant d'assurer la communication et la distribution des petits bateaux.

L'entreprise Ouest Plastique ne possédait qu'une seule Compétence Clé : le savoir-faire technique bien maîtrisé par les dirigeants de l'entreprise. L'échec de l'entreprise est largement du à la non maîtrise de la compétence commerciale, difficile à acquérir dans les délais de mise en marché prévus par le plan de lancement.

On peut aussi illustrer le concept de FCS avec l'exemple de l'automobile. "Le design est devenu un facteur de succès pour les constructeurs automobiles. Il apporte une part d'émotion et la met en valeur. Le design est devenu une compétence clé des constructeurs au centre de la conception des automobiles" (Anne Asensio, vice -présidente de Design Expérience chez Dassault System)

Dans le cadre d'une analyse stratégique, on cherchera donc :

1- à identifier les FCS du DAS sur lequel on se positionne

2 - à mettre en place les Compétences Clés qui conditionnent la réussite de la stratégie

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Pourquoi le budget?

Avec l’automne, revient pour beaucoup d’entreprises la période des budgets. Cela fait partie du travail habituel des entreprises ou tout au moins devrait en faire partie. Mais dans bien des cas, il n’y a pas forcément une réflexion sur les raisons du budget. Comment bien travailler sur un projet s’il n’y a pas une claire vision des choses ? Alors POURQUOI ?  

Pour répondre à cette question, il me paraît intéressant de faire un parallèle avec ce qui passe au sein de la cellule familiale. Monsieur et / ou Madame gagnent de l’argent. Pour notre exemple, disons qu’au total ils gagnent 5 000 euros par mois. Ils peuvent avoir deux types d’approches. D’un côté, ils peuvent avoir des objectifs précis comme se faire du patrimoine, favoriser l’éducation de leurs enfants, profiter de la vie au travers de loisirs ou de voyages. Dans ce cas, ils allouent leur argent en priorité sur ces objectifs, et le solde sera réparti sur le reste. Ainsi, ils favorisent leurs projets. D’un autre côté, ils peuvent ne pas avoir d’objectifs définis et ils dépensent leur argent sans plan préétabli et ainsi ont sans doute du mal à développer des projets. Dans tous les cas, quelle que soit la situation, quand ils ont dépensé leurs 5 000 euros, ils n’ont plus d’argent à dépenser sauf à s’endetter et dans ce cas, il vaut mieux savoir pourquoi on le fait.

Pour l’entreprise, nous sommes exactement dans la même situation. L’entreprise gagne de l’argent qui correspond pour l’essentiel à ce qu’elle vend. Elle peut ne pas faire de budget, et alors, elle mènera sa barque l’année suivante au petit bonheur la chance. Elle peut aussi décider de faire un budget ce qui va lui permettre de définir ce qu’elle souhaite faire pour l’année suivante. Mais pour que ce budget soit utile, il est nécessaire qu’elle définisse ses priorités. C'est-à-dire qu’elle doit déterminer comment elle souhaite dépenser l’argent qu’elle va gagner ou qu’elle va aller chercher auprès des partenaires (la banque, les actionnaires..). Le budget sert précisément à déterminer comment l’année suivante on va gagner puis dépenser l’argent.

Cela signifie qu’un bon budget ne peut pas être fait sans une réflexion sur les objectifs de l’entreprise et ses ambitions. C’est bien pour cela qu’il est utile en amont du budget d’avoir une réflexion stratégique. C’est exactement pour cela que les entreprises font des business plans. Si vous souhaitez que votre budget soit utile, il est donc important de définir en amont ces objectifs. Il est également essentiel que ces objectifs aient été définis avec les équipes de l’entreprise et qu’ils soient partagés.

En effet, pour l’entreprise comme pour la famille, il n’existe qu’une seule chance de dépenser un euro. Quand il a été dépensé, il ne revient plus. S’il n’a pas été utilisé au mieux, c’est trop tard. Il faudra faire avec. Donc, faire le budget ne peut être vraiment utile que si l’entreprise a défini ses objectifs et qu’elle dépense avec eux comme cible.

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Les nouveaux indicateurs de richesse

Changeons d'indicateurs !

Il n'y a pas de progrès sans un instrument de mesure fiable et précis.

Ainsi, l'indicateur PIB Produit Intérieur Brut, traditionnellement utilisé pour évaluer la richesse des nations, est régulièrement critiqué. A juste titre.

En effet, il se contente de mesurer uniquement la composante monétaire de la valeur ajoutée globale, différence entre la valeur des biens et services produits et coûts des moyens engagés pour les produire. Une vision bien trop partielle voire partiale.

Cet indicateur fausse la perception de la richesse véritable.

Il est important de recourir à d'autres indicateurs pour disposer enfin d'une vision globale pour ne pas dire synthétique. C'est d'autant plus vrai dans une logique de développement durable.
Voir notamment : IDH Indicateur de développement humain, BIP 40 inégalité et pauvreté ou encore ISS santé sociale...

Les indicateurs de richesse

Pour aller plus avant et approfondir ce thème fondamental, le petit livre de Jean Gaudrey et Florence Jany-Catrice, "les nouveaux indicateurs de richesse" publié à "La découverte" dans la collection "repères" et réédité en 2016, propose justement un point complet sur les nouveaux indicateurs à adopter afin de mesurer efficacement le développement durable. A lire donc.

La croissance économique, celle du PIB (produit intérieur brut), est aujourd'hui le principal critère de performance des nations, mais c'est aussi un critère de plus en plus contesté. Dans ce livre, les auteurs dressent un bilan de cette contestation, et surtout ils présentent de nouveaux indicateurs synthétiques, fondés sur des visions alternatives de ce qui fait "la richesse des nations".

Ces indicateurs s'intéressent selon les cas au "développement humain", à la "santé sociale" ou au "bien-être économique" d'une collectivité, mais aussi au développement durable.

Ils permettent de compléter les indicateurs économiques en tenant compte de richesses oubliées comme celles que produisent le travail bénévole ou le travail domestique, de richesses environnementales sacrifiées, ou encore de critères de cohésion sociale et de pauvreté. Ils pourraient servir de guides à d'autres politiques économiques et sociales.
Ce livre a été écrit pour être très largement accessible à des non-spécialistes, tout en fournissant aux lecteurs des encadrés méthodologiques essentiels.

Comment Choisir les Indicateurs de Performance

Un indicateur de performance oriente les décisions à prendre. C'est là son rôle. Une fois que l'on a compris cela, on saisi mieux l'importance du soin à accorder à la sélection des indicateurs les plus pertinents sans se laisser abuser par la force de l'habitude. Le processus de sélection des indicateurs de performance et les parades pour éviter les pièges et chausse-trapes sont le thème du livre ci-après.

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Vite, l'autogestion !

Dans un contexte hyper-concurrentiel aux changements rapides et brutaux, l'autogestion est le modèle d'organisation d'entreprise le mieux adapté. La coopérative telle que la SCOP est bien entendu la structure idéale pour passer au stade de l'entreprise adulte et donc autogérée. Voyons tout cela avec quelques exemples et des références bibliographiques.

L'autogestion à l'épreuve du réel

Il n'y a pas de secret. Dans un monde hyper-concurrentiel aux changements rapides, l'entreprise actuelle se doit d'être toujours en phase avec les attentes des clients et de la société. C'est ainsi qu'elle sera durablement profitable.

Pour y parvenir elle ne peut que compter sur le talent des femmes et des hommes de l'entreprise dont le management a eu l'intelligence de rendre plus autonomes, en leurs accordant une large délégation de la prise de décision afin qu'ils coopèrent et agissent et réagissent au mieux face aux menaces et aux opportunités.

De surcroît, c'est justement en évoluant dans ce sens que l'entreprise répond aux aspirations d'émancipation et de participation des salariés. C'est donc une stratégie organisationnelle que l'on peut qualifier de gagnante-gagnante étant donnée qu'elle satisfait autant les ambitions de profits durables que les souhaits de responsabilisation pleinement assumé des salariés.

Une vision idyllique de l'entreprise ? Non, il s'agit simplement d'un principe d'autogestionmis en application. Autrement dit, il faut passer à l'autogestion sans tarder. C'est un impératif.

Mais qu'est-ce donc que l'Autogestion ?

L'autogestion c'est le principe fondamental des coopératives. Pour faire vite, dans une coopérative, l'entreprise appartient majoritairement aux salariés qui y travaillent. Ils disposent donc de la majorité des droits de vote.

Les employés de la coopérative prennent ensemble les décisions d'orientation selon le principe démocratique : un individu = une voix.

Qu'il soit technicien de surface, ou cadre exécutif ils ont tous le même droit de vote. De plus, le dirigeant est élu par les salariés. Bref, c'est dans ce cadre précis que s'exprime l'autogestion.

Et l'entreprise libérée alors ?

L'entreprise libérée et toutes les variantes de l'holacratie cherchent aussi à développer l'autonomie des salariés en réduisant le nombre d'échelons de la pyramide du management de l'entreprise.

Mais elles ne réforment qu'a la marge les notions de pouvoir et se gardent d'aborder pas la question de la propriété. Nous sommes très loin de la coopérative qui reste le modèle idéal à suivre pour une entreprise pleinement responsable.

Les Scops ne bénéficient pas de la publicité des médias. Pourtant et heureusement elles se développent dans la plupart des secteurs d'activité, et leur nombre est toujours en augmentation. De surcroît elles bénéficient d'un taux de survie dans la durée très nettement supérieur à la moyenne des entreprises.

Malheureusement, les coopératives sont encore une exception dans le tissus économique de notre pays. Aussi, étant donné que l'autogestion est le modèle organisationnelle le mieux adapté comme nous l'avons dit en introduction, intéressons-nous au moyen de s'en rapprocher en réformant les entreprises au management plus traditionnel malgré les limites déjà évoquées.

Allons plus avant

Plutôt que de citer les traditionnels ouvrages de référence à succès tels que "L'entreprise libérée de Isaac Getz" ou "l'entreprise du bonheur de Tony Hsieh" qui décrivent un mode merveilleux où, les problèmes et les tensions n'existent pas, je vais vous recommander deux autres livres qui eux s'ancrent bien plus dans le concret.

• 1) Le premier, "HOW" signé Dov Seidman, un succès aux états unis et traduit chez Dunod est malheursuement passé un peu incognito dans le monde du livre de management. Dans ce livre l'auteur travaille l'idée du "comment se comporter" pour passer du « commander et contrôler » au « connecter et collaborer ».
• 2) Le second, "Turn the ship around !" signé David Marquet n'est pas traduit en français. (mais bon, si on s'intéresse au management, il faut accepter de faire l'effort de lire l'anglais, bien peu de bons livres écrits dans la langue de Shakespeare sont traduits dans celle d'Hugo). Dans ce second livre, l'auteur développe et explique une technique pour révolutionner le management et la prise de décision au coeur d'un sous-marin moderne, où chacun des membres est un expert de son métier, exactement le contexte de l'entreprise actuelle.
• 3) Enfin on poursuivra avec Eroski, un exemple de coopérative particulièrement mahousse, un ténor hispanique de la grande distribution de proximité.

Management de la performance et autogestion

Il est prudent de bien prendre en compte les conditions de réalisation de l'autogestion que ce soit dans le cadre classique de la SCOP ou dans celui d'une initiative d'innovation managériale. La manière dont vous manager la performance conditionne la faisabilité de l'autogestion.

Il s'agit en effet de répartir la prise de décision au plus près du terrain et cela ne se fait pas en se contentant de déclaration. C'est tout le principe de management de la performance qu'il s'agit de réformer et c'est le sujet de l'ouvrage "Les Tableaux de Bord du Manager Innovant" présenté ci-après qui synthétise vingt-cinq années de pratique de la conception de système de mesure de la performance et d'aide à la décision réparti, en France comme à l'étranger.

Piloter l'Entreprise Pro-active et Responsable

En un contexte hyper-concurrentiel, il n'est que temps de remplacer le réflexe archaïque de contrôle centralisé par un principe de prise de décision répartie auprès des managers de terrain, là où l'information est disponible, là où l'action est possible.
Encore faut-il que chaque manager et équipe autonome disposent d'un tableau de bord de pilotage adapté, et c'est là l'objet de ce livre.

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Le contrôle interne en entreprise

Le contrôle interne vise à protéger le patrimoine de l’entreprise ainsi qu’à améliorer ses performances. On le retrouve donc dans toutes les activités d’une société et il doit être pris en compte dans le travail de tous les collaborateurs. Pour ce faire, le contrôle interne est souvent impulsé par la direction qui se chargera directement de sa mise en œuvre dans les petites entreprises ou qui la délèguera à un contrôleur interne voire à une équipe de contrôleurs internes dans les plus grandes entreprises.

Quels sont les objectifs du contrôle interne en entreprise ?

Les objectifs du contrôle interne sont divers :

• Maitriser au mieux les processus de l’entreprise ;
• Assurer la protection du patrimoine de l’entreprise ;
• Assurer la qualité d’information ;
• Vérifier la conformité de l’entreprise vis-à-vis des lois et des règlements ;
• Améliorer les performances de l’entreprise.

Quels sont les activités et les processus directement impactés par le contrôle interne ?

Le contrôle interne touche directement ou indirectement toutes les activités et tous les processus de l’entreprise. Cependant, il est plus souvent associé au domaine financier. En effet, le contrôle interne vise à s’assurer que l’information financière est fiable et conforme aux règles en vigueur. Les contrôleurs de gestion doivent donc transmettre une information fiable afin que les dirigeants puissent prendre les meilleures décisions. Les comptables sont aussi impliqués puisqu’ils doivent enregistrer correctement tout ce qui doit l’être et qu’ils doivent restituer cette information sur les différents états financiers de l’entreprise (bilan, compte de résultat, liasse fiscale…)

Comment s’assurer de la correcte mise en œuvre du contrôle interne dans l’entreprise ?

Le contrôle interne est exercé de manière continue. Pour s’assurer de sa correcte mise en œuvre, il faut :

• Définir les processus. Il s’agit d’un ensemble d’activités interactives qui transforment des éléments entrants en éléments sortants. Pour faire simple, les processus décrivent une activité (par exemple la commercialisation, la fabrication, la livraison…). La fiche fait apparaître entre autres les objectifs, les acteurs, les critères de réussite ainsi que la description synthétique des tâches…
• Rédiger les procédures. Elles expliquent les bonnes pratiques pour chaque sujet plus ou moins sensible et plus ou moins risqué au sein de l’entreprise. Une des premières procédures généralement rédigées est celle concernant les achats. Elle permet de s’assurer que les achats soient justifiés et soient réalisés dans l’intérêt de l’entreprise. 
• Réaliser une cartographie des risques. Elle permet de recenser les risques existants dans l’entreprise. Puis, ils sont analysés afin de comprendre leur importance. Enfin, l’accent est mis sur les moyens mis en place pour diminuer leur importance. 

• Quelles sont les premières règles de contrôle interne à respecter ?

  Quelques règles simples doivent être respectées en contrôle interne. La première est la séparation des tâches. Tous les « pouvoirs » ne doivent pas être exercés par la même personne afin de limiter les risques de fraude ou de détournement. Des contrôles, des validations et des autorisations doivent être réalisés par des personnes différentes. Par exemple, dans le cas des achats, la personne qui effectue la commande doit être différente de la personne qui saisit la facture en comptabilité et qui effectue les règlements. Les responsabilités de chacun doivent être clairement définies.
  Enfin, les informations (procédures, modes opératoires, bonnes pratiques) doivent être diffusées le plus largement possible en interne. Il ne faut pas hésiter à former les personnes, à afficher les informations pertinentes et vérifier qu’elles soient connues du plus grand nombre.

  Qui est en charge du contrôle interne en entreprise ?

  Au sein des petites entreprises, le contrôle interne est souvent impulsé par le dirigeant qui s’occupe lui-même de sa mise en œuvre ou qui la délègue à un collaborateur. Dans les grandes entreprises, des personnes entièrement dédiées sont chargées de sa mise en œuvre. Il s’agit des contrôleurs internes. Dans les deux cas, il faut bien faire prendre conscience que le contrôle interne est la responsabilité de chacun à son propre niveau.

  Qui contrôle le contrôle interne ?

  Le contrôle interne est contrôlé par les auditeurs. Il peut s’agir d’auditeurs internes, c’est-à-dire de salariés de l’entreprise. Ils devront toutefois être entièrement indépendants de l’équipe de contrôle interne. Il peut également s’agir d’auditeurs externes. Les auditeurs financiers vont ainsi par exemple évaluer le contrôle interne dans l’entreprise pour savoir où ils doivent davantage pousser leurs analyses.

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5 facteurs clés et 5 pièges à éviter pour réussir en affaires

Qu’est-ce qui fait que certaines entreprises ont autant de succès? Pourquoi d’autres éprouvent-elles des difficultés financières qui menacent leur survie?

BDC a cherché à répondre à ces questions, et il en est résulté une étude intitulée Les cinq facteurs clés et les cinq pièges à éviter pour réussir en affaires. Les facteurs clés et les pièges à éviter indiqués dans l’étude offrent un aide-mémoire que vous pouvez utiliser pour joindre les rangs des entreprises qui ont le plus de succès.

Les cinq facteurs clés

Pour mieux comprendre quels principaux facteurs différencient les entreprises chefs de file, un sondage BDC/Nielsen a été réalisé auprès de 1 139 PME canadiennes. Leurs réponses ont été analysées pour découvrir ce qui distingue la tranche supérieure de 20 % des entreprises qui réussissent le mieux dans chaque secteur d’activité des autres entreprises.

Facteur clé no 1

Innover – ne pas se reposer sur ses lauriers

Les entreprises qui réussissent le mieux sont plus innovatrices à plusieurs égards a révélé l’étude de BDC. Elles ont:

1. commercialisé de nouveaux produits et services plus souvent.
2. adopté les nouvelles technologies plus rapidement.
3. été plus nombreuses que les entreprises de l’autre groupe à affirmer que les pratiques liées à l’innovation – de l’amélioration des processus et de l’efficacité internes à l’adaptation du modèle d’affaires – sont essentielles à leur succès.

Facteur clé no 2

Demander des conseils à l’externe

Il est pratiquement impossible pour vous et votre équipe de savoir exactement quoi faire en toute circonstance.

Les entreprises qui réussissent le mieux sont plus susceptibles de demander des conseils à l’externe en recourant par exemple à des comités consultatifs ou à des consultants externes. Une autre étude récente de BDC – portant cette fois sur les comités consultatifs – a démontré que ceux-ci procurent des avantages considérables aux PME, notamment des gains importants au chapitre des ventes et de la productivité.

Facteur clé no 3

Avoir un plan solide et mesurer ses progrès

Où voulez-vous que votre entreprise soit dans cinq ans? Comment y arriverez-vous? Comment surveillerez-vous vos progrès? Les entreprises qui réussissent le mieux sont nettement plus susceptibles d’élaborer un plan concret à moyen terme et de suivre leurs progrès au moyen de diverses mesures de la performance.

Facteur clé no 4

Embaucher les meilleurs et savoir les mobiliser – l’argent ne suffit pas

Plus de 60 % des entreprises qui réussissent le mieux étaient prêtes à prendre plusieurs mois ou plus afin de n’embaucher que les candidats les plus prometteurs pour combler des rôles et des postes clés, contre à peine plus de 40 % chez les autres entreprises. Les entreprises qui réussissent le mieux croient en outre qu’elles offrent une rémunération et des avantages plus intéressants, un environnement de travail plus stimulant et une culture d’entreprise plus positive que les autres entreprises.

Facteur clé no 5

Développer des liens solides avec ses principaux fournisseurs

Les entreprises qui réussissent le mieux indiquent que plusieurs types de relation sont importants pour leur réussite. Néanmoins, à leurs yeux, les relations avec les fournisseurs sont de loin les plus importantes.

Les cinq pièges à éviter

Pour dresser une liste des pièges à éviter, BDC a étudié attentivement 118 entreprises établies faisant partie de son portefeuille qui ont éprouvé des difficultés financières.

Piège no 1

Dépendre d’une clientèle trop peu diversifiée

Près d’une entreprise sur six, dans l’échantillon examiné par BDC, a éprouvé des difficultés en partie du moins à cause de la perte d’un seul client important.

Piège no 2

Sous-estimer l’importance d’une gestion des finances efficace

Un manque d’expertise en gestion des finances est probablement la cause la plus fréquente des difficultés qu’éprouvent des entreprises autrement prospères. Il faut deux éléments pour gérer les finances efficacement: les bonnes connaissances et les bons outils. 

Piège no 3

Attendre qu’il soit trop tard avant de préparer un plan d’urgence

Des événements imprévus, tels que la perte d’employés clés, l’augmentation du coût des matières premières ou une catastrophe comme un incendie ou une inondation, ont été une source de problèmes étonnamment répandue pour les entreprises qui ont éprouvé des difficultés financières.

En fait, près d’une sur trois a été victime, du moins en partie, de circonstances initialement indépendantes de sa volonté.

Piège no 4

Ignorer les tendances du marché

Les entreprises ont toujours dû s’adapter au changement, à mesure que les techniques de production et les préférences des consommateurs évoluaient. Au cours des dernières années, les changements technologiques rapides et la mondialisation ont rendu les nouveautés révolutionnaires de plus en plus courantes. Les entreprises qui ne s’adaptent pas risquent de péricliter.

Piège no 5

Tarder à demander de l’aide

Quelles que soient vos compétences en tant qu’entrepreneur, vous n’êtes pas à l’abri des difficultés financières. Dans la plupart des entreprises, une intervention rapide peut mener à un redressement efficace. Vous devez être conscient de la valeur de l’honnêteté et de la transparence avec vos partenaires. Dans le cadre d’une restructuration, il faut souvent demander une aide financière à ses partenaires, y compris les banques. Ils doivent être convaincus que vous respecterez votre part du marché et vous devez pour cela être franc avec eux.

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

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