La large majorité des entreprises n'ont pas de stratégie bien arrêtée et c'est bien là l'origine de leurs principaux problèmes. Mais attention, ce n'est pas en s'inspirant des récits guerriers édulcorés que l'on parviendra à résoudre cette question. La stratégie d'entreprise n'a strictement rien à voir avec la stratégie militaire.
La concurrence, ce n'est pas la guerre
Lorsque l'on ne s'est encore jamais frotter avec la conception et la mise en oeuvre d'une stratégie d'entreprise gagnante, il est tentant de se référer aux ouvrages s'inspirant de la stratégie militaire.
Les militaires passés par l'école de guerre ne sont-ils pas des spécialistes en la matière ?
Pourquoi ne pas s'inspirer des grands experts de la stratégie militaires pour bâtir des plans solides et efficaces ?
La réponse est simple : Une entreprise qui cherche à conquérir un marché n'a rien à voir avec une armée en campagne.
Mais alors qu'est-ce donc que la stratégie d'entreprise ?
Dans un monde hyper-concurrentiel aux changement brutaux et radicaux, ce ne sont pas des guerriers, le doigt sur la couture du pantalon, prêts à mourir au combat dont a besoin l'entreprise.
Pour gagner et conserver des secteurs de marché, l'entreprise a besoin de femmes et d'hommes experts dans leurs domaines et parfaitement autonomes et donc disposant d'un plein pouvoir de décision pour agir sur le terrain.
Des alliances, des coopérations, de l'innovation
D'autre part une stratégie n'est pas nécessairement une lutte où il s'agit de réduire l'adversaire à néant. Une stratégie gagnante c'est surtout des alliances et des coopérations, c'est aussi la recherche de créneau libre de concurrence, où l'on peut exprimer plus librement sa capacité innovatrice, comme le préconise la stratégie "Océan bleu". Encore faut-il partager le pouvoir et concevoir des stratégies dans un mode coopératif.
Clausewitz et Tolstoï
Nous sommes alors très loin de la stratégie militaire façon Clausewitz. D'ailleurs Léon Tolstoï qui fut sous-lieutenant durant la guerre de Crimée et le siège de Sébastopol met en pièces cette théorisation de la stratégie. Il explique que les plans les mieux conçus sont systématiquement mis en déroute sur le terrain.
Les généraux loin du coeur des combats n'ont aucune idée du déroulement précis. Et ce sont les hommes pris dans le feu de l'action qui improvisent. Ensuite et seulement ensuite les théoriciens réécrivent l'histoire pour construire après coup des plans géniaux.
À titre de clin d'oeil, rappelons que Clémenceau disait que la guerre est une chose bien trop sérieuse pour la laisser aux militaires. On ne va tout de même pas leur confier aussi les affaires civiles non ?
Commentaires lecteurs...
Un tel raisonnement me fait à mon tour sourire... Malgré nos conditions d'engagement particulièrement dures un peu partout dans le monde à l'heure actuelle, avec un effectif supérieur à celui de France Télécom, Renault et EDF réunis, nous, armées françaises, dénombrons beaucoup moins de suicides... Peut-être que le modèle de ce que vous appelez "management" et que nous appelons commandement pourrait s'inspirer du monde militaire (où l'homme est au centre des préoccupations des chefs)...
Ecrit par : cdebs
Ecrit par : cdebs
S'inspirer du mode militaire ? Mais le modèle militaire est en fait le véritable fondement du management d'entreprise. Selon la petite histoire, Fayol, un des principaux concepteurs du modèle de management (Prévoir Organiser Commander Coordonner Contrôler), avait pour livres de chevet les travaux de Lyautey. Le terme de "cadre" et l'organisation hiérarchique conséquente, sont aussi directement issus du monde militaire.
D'ailleurs, Le problème est là. On s'obstine a maintenir le style de management vertical "je ne veux voir qu'une tête" datant des débuts de l'époque industrielle, tout en sachant que la seule manière de réussir en temps de concurrence et d'incertitude est de dynamiser l'innovation, qui elle ne peut s'exprimer que dans un modèle horizontal et coopératif.
D'autre part si le critère nb de suicide devient l'indicateur de bien-être au travail, on est plutôt mal barré...
Ecrit par : afz
D'ailleurs, Le problème est là. On s'obstine a maintenir le style de management vertical "je ne veux voir qu'une tête" datant des débuts de l'époque industrielle, tout en sachant que la seule manière de réussir en temps de concurrence et d'incertitude est de dynamiser l'innovation, qui elle ne peut s'exprimer que dans un modèle horizontal et coopératif.
D'autre part si le critère nb de suicide devient l'indicateur de bien-être au travail, on est plutôt mal barré...
Ecrit par : afz
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A voir le marasme du management en entreprises avec son cortège de burn out, de harcèlement, de stress, voire de suicides pour des individus que ne partent ni en Afghanistan, ni en Libye, ni au Mali pendant des mois (sans parler des réformes permanentes depuis 20 ans), on se dit que les entreprises sont bien mal placées pour donner des conseils à nos armées dont l'efficacité est reconnue dans le monde entier !!!
Bien cordialement,
PH
Ecrit par : Patrice
Voir aussi les anciens commentaires ci-dessous (chronologie inversée)
A+
Ecrit par : Alain Fdz
Je pense que les généraux savent un minimum ce qui se passe sur le terrain. On ne devient chef d’état major dès sa sortie de Naval, Saint-Cyr ou l’École de l'air. On est d'abord sous-lieutenant et je ne pense pas qu'ils se la coule douce, même si il faut admettre qu'il commande déjà un certain nombre de personnes (pas plus d'une centaine). De plus, cette affirmation se confirme bien avec les élèves officiers de l'école de l'air, vous savez les futurs pilotes de chasses, qui pilote jusqu'au grade de Lieutenant Colonel (officier supérieur). Et puis les militaire du rang et sous officiers font parfois ce choix pour connaitre "le terrain" "l'action" (Beaucoup de mes amis me disent qu'il veulent être sous-off ou même militaire du rang pour devenir tireur d'élite ou autre. Parce que c'est une passion, un choix de vie)
Ecrit par : ElT
Merci pour votre réponse. Néanmoins, je ne suis pas convaincu. Si nos armées affichent d'excellentes performances, c'est parce qu'il y existe une très forte cohésion au sein des unités à taille humaine (une compagnie ou un bâtiment d'une centaine de personnes max.) avec souvent à leur tête un « officier biens né » (encore que 30% de l’effectif des grandes écoles militaires est composé de fils d’ouvriers et d’employés contre 10% chez leurs homologues civiles…).Ainsi, avant d'être chef d'état-major après une sélection drastique et continue sur des critères connus de tous, un officier issu de St-Cyr, Navale ou l'Ecole de l'air aura commandé ces petites unités en risquant lui-même sa vie (regardez le nombre d'officiers tombés en Afghanistan). Je ne connais pas beaucoup de grandes entreprises où le PDG a commencé à la tête d'une équipe de 15 à 30 personnes en « front office »... Dans les armées, on apprend à être au milieu des hommes et non au-dessus d'eux, à montrer l’exemple en somme. Chose peu connue, cet apprentissage passe aussi par un management beaucoup plus horizontal qu'on ne le pense. On enseigne au futur cadre militaire la "pédagogie participative par objectif" qui lui enjoint de faire systématiquement participer ses subordonnés à une prise de décision importante, sauf urgence opérationnelle bien sûr.
Je vous rejoins sur un point : la haute hiérarchie militaire n'est pas encore à l'image de "la base", sociologiquement parlant. Cependant, c'est une question de temps. Je ne connais pas encore beaucoup de cadres dirigeants issus des "minorités visibles" au sein des entreprises du CAC 40...
En résumé, vous seriez surpris de constater le respect et l'humanité qui règnent dans la plupart des unités qui arrivent à faire travailler efficacement et harmonieusement des individus sociologiquement très différents : des catholiques fervents, des adeptes de l’Ancien testament, des athées bons vivants et des musulmans plus ou moins pratiquants !
Bien à vous,
PH
Ecrit par : Patrice
Sur ce plan je vous rejoins, les actionnaires sont rois, les directions des entreprises prennent des décisions radicales et ce sont les employés qui assument et en subissent toutes les conséquences (réduction d'effectifs, délocalisation, lean management...). C'est bien pour cela que je crois beaucoup plus en des structures de type coopératives autogérées voir notamment ici : AutoGestion
À noter Dov Seidman dans son ouvrage HOW était parvenu à la même conclusion:How de Dov Seidman
Bonne journée
Ecrit par : Alain Fdz
Je partage votre avis sur les dérives du capitalisme actuel. Les bénéfices nourrissent de plus en plus des actionnaires lointains, cupides et volatiles (fonds de pension) au détriment des salaires et de l'investissement. On est de plus en plus loin du capitalisme patrimonial qui avait une logique de long terme qui passait par un minimum d'attention portée aux salariés.
Les coopératives autogérées sont peut-être une solution pour réindustrialiser notre pays. Merci pour vos liens.
Bien à vous,
Patrice.
Ecrit par : Patrice