On ne mesure pas pour contrôler mais pour piloter !

20 février 2017 Par Alain Fernandez

Contrôler ou Piloter ? La contradiction du Management

Pourquoi mesurer la performance ?

On ne mesure pas pour contrôler mais pour piloter !

Dans la logique de nos entreprises encore porteuses du poids taylorien, nous associons trop facilement les termes "mesure" et "indicateurs" avec "contrôle".

A l'origine de l'entreprise taylorienne, le mot d'ordre était "On ne peut pas être bon dans tous les domaines, il faut donc être spécialiste". On trouvait (et on trouve encore) ainsi les spécialistes de l'encadrement, les spécialistes de l'exécution et les spécialistes de la mesure pour garantir le fonctionnement global selon un mode prédéterminé.
Les trois rôles principaux étant définis par les formules suivantes :

"je commande, tu travailles, il mesure et tu seras sanctionné/gratifié selon les résultats"

Le contexte n'est plus le même...

Dans un contexte stable, le raisonnement n'est pas réellement critiquable. Lorsque nous travaillions à flux poussé avec très peu de perturbations, nous pouvions axer la gestion sur la planification et les procédures. Dans ce cas, la performance pouvait être estimée en termes exclusivement productiviste et financier.

L'objectif demeurant : l'augmentation de la production et la diminution des coûts. Aujourd'hui, bien que le contexte ne soit plus le même, de nombreuses entreprises ne modifient pas leurs habitudes pour autant et persistent toujours (si ce n'est dans le propos, cela reste vrai dans les faits) dans l'application du schéma classique :

planification => contrôle => sanction.

Il est aujourd'hui parfaitement avéré que ce système est totalement inadapté à la nouvelle configuration économique caractérisée par le changement rapide et l'imprévisibilité! Il faut passer d'une logique de planification a priori et de constat a posteriori à une logique dynamique et réactive :
Mesure / action / Réaction.
Bref, il faut PILOTER ! Avec l'entreprise « réactive », le tableau de bord n'est plus un outil de contrôle mais un instrument d'aide au pilotage pour les acteurs/responsables.

Le tableau de bord n'est pas un instrument de motivation mais un instrument de progrès !

Utiliser le tableau de bord et les indicateurs comme objets de motivation est un travers assez courant dans les entreprises.

Trop souvent, on présente aux utilisateurs, des indicateurs de performance beaucoup trop généraux et fort loin de leurs préoccupations et de leurs moyens d'action. Les tableaux de bord ainsi construits sont purement et simplement inutiles. Si l'utilisateur ne dispose pas du levier de commande pour agir, l'indicateur ne sert à rien. A noter : les incontournables indicateurs mesurant la "satisfaction client" entrent généralement dans cette catégorie.

Et les objectifs de Performance ?

Il est aussi de tradition de définir les objectifs à atteindre comme autant d'obstacles à franchir, chacun récompensé par une carotte.
L'indicateur servant alors de mesure officielle de la performance personnelle. Cette dérive particulièrement courante mérite toute notre attention. Elle se place tout à fait dans la continuité de l'utilisation archaïque du tableau de bord dont nous parlions ci-dessus.

Il ne faut pas considérer un objectif comme la barre de saut d'un perchiste placée toujours plus haut par la direction. Il ne faut pas non plus considérer l'indicateur comme un compteur de points acquis. Ce n'est pas ainsi que seront résolus les problèmes de motivation. Un indicateur doit rester un outil d'aide à la décision. Il permet de s'assurer que les actions engagées s'inscrivent bien dans la voie de progrès choisie. C'est ainsi que se définit la performance.

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10 façons de faire facturer votre client sans l'éloigner

Ecrit par Franklin Manuel
Traduit par Vincent van Heesewijk

Vous venez d'atterrir un nouveau client. Vous semblez bien s'entendre avec eux. Vous avez aimé travailler sur les premiers projets qu'ils vous ont envoyés. En bref, les choses semblent prometteuses. C'est jusqu'à ce qu'il soit temps de facturer votre client.

La facturation est une tâche fastidieuse, formelle et frustrante qui est absolument essentielle. Après tout, si vous n'avez pas de factures, vous n'êtes pas payé. Et quand vous n'êtes pas payé, votre entreprise va en dessous.
Encore pire? Comment pouvez-vous demander un paiement sans paraître trop froid ou trop insistant? Cela est particulièrement vrai lors de la facturation d'un nouveau client qui ne connaît pas vos habitudes de facturation et votre personnalité.

Vous pouvez commencer par suivre ces 10 conseils de facturation qui non seulement garantissent des paiements plus rapides, mais évitent également d'énerver ce nouveau client.

1. Restez simple lorsque vous facturez vos clients.

Bien que vous souhaitiez paraître aussi professionnel que possible, il n'est pas nécessaire de rendre la facturation plus compliquée qu'elle ne l'est déjà.
Par exemple, puisque la plupart des gens ne connaissent pas le jargon de paiement, tel que "net 30" ou "dû à la réception", utilisez un langage simple qui va droit au but. Au lieu de cela, en écrivant «net 30», utilisez «30 jours» ou «dû dans les 30 jours». Simple, initial, et il ne peut pas être mal compris. Cela élimine toute confusion et ne donne pas l'impression au client que vous essayez de lui faire sortir le dictionnaire en ligne ni de lui tendre la main sur les yeux.

CONSEIL Bonus: vous pouvez simplifier les modalités de paiement en demandant à votre nouveau client quel est son cycle de facturation afin que vous soyez tous les deux sur la même page. Par exemple, si c'est le premier jour du mois, c'est alors que vous devriez leur envoyer votre facture.

2. Inclure toutes les informations pertinentes.

Votre facture doit toujours contenir les informations suivantes:

• Votre nom
• Votre numéro d'identification fiscale
• Votre adresse (à la fois votre adresse physique et votre adresse e-mail)
• Votre numéro de téléphone
• Numéro de facture
• Ventilation détaillée des services ou produits rendus
• Montant total
• Date d'échéance

L'inclusion de cette information éliminera toute question ou préoccupation que le client pourrait avoir concernant la facture. Et, s'ils ont une demande, ils peuvent facilement vous contacter puisque vous avez fourni toutes vos informations de contact.

3. Offrir des options de paiement flexibles.

Gardez vos clients heureux et augmentez la rapidité des paiements en leur donnant la possibilité de payer votre facture avec leur mode de paiement préféré.
La plupart des plateformes de facturation offrent une large gamme d'options de paiement lors du paiement d'une facture, comme les cartes de crédit, le transfert électronique de fonds (EFT), la chambre de compensation automatisée (ACH) ou les cryptocurrences comme bitcoin.

4. Envoyez des rappels et des mises à jour automatiques.

N'attendez pas le paiement pour être en contact avec vos clients. L'utilisation d'un logiciel de facturation basé sur le cloud vous permet d'envoyer des rappels de paiement automatisés et amicaux et des mises à jour chaque fois qu'une facture arrive à échéance.
De cette façon, le client peut rester sur le statut de son compte sans être pénalisé avec des frais de retard. Cela encourage les paiements à temps, il réduit également la maladresse des suivis.
Mieux encore, s'il s'agit d'un projet en cours, vous pouvez configurer des paiements récurrents avec le client afin qu'aucun de vous n'oublie la facture.

5. Personnalisez chacune des factures de vos clients.

Personnellement, je ne peux pas supporter les messages génériques. Ils ne sont pas seulement impersonnels, ils sont incroyablement faciles à oublier. Si je ressens cela, alors imaginez ce que ressent votre client quand il ouvre cette facture fade et froide qui n'a que peu ou pas de détails.
L'envoi de factures personnalisées comprenant le nom du client, ses coordonnées, les informations de paiement demandées, telles que le numéro de bon de commande, le numéro d'identification de l'employeur et une ventilation des services, lui donne l'impression d'être un VIP. .
Mais, vous pouvez toujours aller un peu plus loin et ajouter un peu plus de personnalisation en incluant une note de remerciement manuscrite, ou inclure un lien vers un contenu que le client pourrait trouver utile pour son propre type d'entreprise. Par exemple, s'ils ont mentionné qu'ils sont intéressés par bitcoin, envoyez-leur un article d'introduction expliquant cette crypto-monnaie.

6. Offrir des incitations.

C'est un moyen simple et efficace pour motiver votre client à payer la facture à temps. D'ailleurs, cela les rend spéciaux. Même s'il s'agit d'une réduction de seulement 2%, le montant total de la facture est suffisant pour motiver le client à effectuer un paiement.
En plus d'offrir un rabais, vous pouvez inciter votre client à travers:

• Remise de travail futur.
• Crédit du magasin
• Offrir un certificat-cadeau aux produits ou services d'un partenaire.
• Butin promotionnel.

7. Faites-leur sentir valorisés.

Nous avons fait allusion à cette stratégie à plusieurs reprises, mais si vous voulez que vos clients soient heureux, faites en sorte qu'ils se sentent utiles.

Si elles ont récemment eu une promotion ou un anniversaire, reconnaissez-le dans la section des messages de la facture.
Donnez-leur une attention personnelle.
Toujours dire "s'il vous plaît" et "merci" sur vos factures.
Écouter leurs commentaires ou suggestions.
Mentionnez vos offres actuelles.

8. Ne surprenez pas vos clients.

Si vous réalisez qu'un travail exigera plus de temps, d'efforts ou de matériel, faites-le savoir le plus tôt possible. Tout changement dans le statut du travail signifie généralement que cela va augmenter le coût du projet. Vous voudrez être disponible pour discuter immédiatement de ce changement avec votre client afin qu'il ne soit pas pris au dépourvu lorsqu'il ouvre la facture.

Soyez aussi détaillé et transparent que possible durant cette discussion pour éviter toute surprise. Si le client est d'accord avec ces changements, assurez-vous de l'avoir par écrit. Certains clients peuvent se sentir un peu offusqués en mettant quelque chose par écrit.

Parfois, si vous écrivez l'information et qu'ils doivent simplement signer la nouvelle estimation, c'est plus facile pour vous deux. Que vous écriviez ou non la facture, incluez les coûts initiaux et ensuite les coûts hors-champ.

9. Soyez clair comme du cristal.

Expliquez tout d'abord avec le client et soyez aussi détaillé que possible dans vos factures. Par exemple, si vous n'incluez pas une date d'échéance importante ou un mode de paiement préféré, vous ne pouvez pas vous attendre à ce que le client paie la facture dès qu'il la reçoit. Après tout, ils ne savent pas quand le paiement est prévu ou comment le payer.

Être limpide évite les malentendus et maintient le processus de paiement rapidement.

10. Ne perdez jamais votre sang-froid.

Que faire si vous avez suivi les conseils énumérés ci-dessus, mais que le client a manqué la date d'échéance? Vous allez devoir chasser ce paiement. Cependant, faites-le sans vous mettre en colère - ou "snippy".

Jusqu'à ce que vous connaissiez les circonstances, il peut y avoir une explication simple pour laquelle le paiement est en souffrance. La facture a-t-elle été accidentellement égarée ou le client a-t-il eu une urgence familiale? Ne brûlez pas ce pont avec le client parce que vous supposez automatiquement qu'ils sont un deadbeat.

Encore une fois, l'utilisation de l'automatisation rappellera aux clients quand un paiement approche et «pingera» le client jusqu'à ce que la facture soit payée.

Si cela ne fonctionne pas, contactez le client en l'appelant ou en l'envoyant par courrier électronique et en lui demandant si quelque chose ne va pas. S'ils sont un nouveau client et ne répondent pas, ils peuvent ne pas comprendre vos façons de faire des affaires. Ne sautez toujours pas aux conclusions.

Si vous êtes un client avec lequel vous avez toujours eu ce type de problème, la tactique peut devoir changer. S'ils vous doivent beaucoup ou s'ils sont en retard de plusieurs mois, vous pourriez avoir besoin de conseils juridiques. Parfois, vous devez envoyer la facture aux collections. Mais, c'est un dernier effort.

Tout en chassant les paiements en retard est frustrant, ne perdez jamais votre sang-froid. N'utilisez jamais un langage menaçant ou agressif.

Donnez à votre client l'occasion de s'expliquer, soyez ferme, direct et franc à propos des frais de retard ou des conséquences de manquer la date d'échéance dès le départ.

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Les 5 règles pour choisir des kpi's performants

Ecrit par Pauline Dutheil

Les données ne manquent pas pour mesurer la performance d’une entreprise. Avec cette abondance d’informations, on peut parfois se sentir submergé. Il est donc primordial de définir les bons indicateurs (KPIs) afin de prendre des décisions éclairées. Mais comment choisir un indicateur de performance pertinent?

BIEN DÉFINIR SES OBJECTIFS

Les indicateurs que vous choisissez dépendent de votre entreprise, votre secteur, vos objectifs, votre vision, et doivent permettre de mesurer les progrès réalisés ou à réaliser pour atteindre un objectif stratégique. Le choix des KPIs doit être déterminé par des objectifs corporatifs clairement définis. Par exemple, un KPI peut être lié à un objectif de croissance du chiffre d’affaires ou à une augmentation du nombre de clients.

LES 5 RÈGLES D'OR

Voici les facteurs indispensables lors du choix d’un KPI :

• Quantifiable: on doit être capable de mesurer avec précision ses indicateurs.
• Actionnable: un indicateur clé doit permettre aux décideurs d’engager des actions.
• Simple: un bon indicateur doit être simple à construire et à comprendre.
• Fiable: le décideur doit avoir confiance dans les indicateurs qui lui sont fournis.
• Contrôlable: l’indicateur doit mettre en valeur une performance que l’entreprise a les moyens d’améliorer (par exemple, le taux de change peut être un facteur important pour la performance de votre entreprise, mais comme vous n’avez pas de contrôle direct sur lui, ce n'est pas un KPI).

Commencez par choisir trois objectifs prioritaires et sélectionnez ensuite au maximum 3 KPIs pour chaque objectif. Il suffit parfois d’un seul KPI pour mesurer un objectif. Cependant, si vous pensez que vous avez besoin de 5 ou 6 indicateurs, il est fort probable que votre objectif ne soit pas bien défini.

QUELS BÉNÉFICES POUR VOTRE ENTREPRISE?

Choisir des KPIs pertinents améliore la productivité et la rentabilité de votre entreprise de plusieurs manières. Par exemple:

• Vous prendrez des décisions objectives: les KPIs fournissent des données précises sur la performance qui vous permettront de prendre des décisions basées sur des faits.
• Vos employés seront plus impliqués: les employés qui ont une idée claire de ce qu’on attend d’eux et qui ont des feedbacks régulier sur leurs efforts sont plus performants.
• Vous identifierez en un coup d’oeil des problèmes potentiels et des opportunités.

COMMENT EXPLOITER SES KPIs?

Il est essentiel de regrouper vos KPIs sur une seule plateforme pour obtenir en temps réel une synthèse rapide et précise de la performance de son entreprise. Un tableau de bord est donc l’outil idéal pour exploiter ses KPIs (voir notre article “Osez reprendre le contrôle de votre entreprise”).

• Réactivité: les KPIs sont mis à jour en temps réels.
• Automaticité: les données sont intégrées sans saisie manuelle.
• Possibilité de zoomer sur un indicateur qui vous étonne pour l’analyser en détail.
• Collaboration efficace à l’aide d’annotations et de commentaires.

Si vous souhaitez identifier les KPIs les plus pertinents pour votre entreprise et en savoir plus sur notre tableau de bord personnalisable selon vos besoins, réservez dès maintenant une démonstration gratuite avec un de nos experts.

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Comment les entreprises utilisent le Big Data et l'analyse

Comment les grandes organisations utilisent-elles les données et les analyses pour éclairer les décisions stratégiques et opérationnelles? Les hauts dirigeants donnent un aperçu des défis et des opportunités.

Rares sont ceux qui contestent le fait que les organisations disposent de plus de données que jamais. Mais en réalité, tirer des conclusions significatives de ces données - et convertir les connaissances en actions - est plus facile à dire qu'à faire. Nous nous sommes entretenus avec six hauts dirigeants de grandes organisations et leur avons posé des questions sur les défis et les opportunités liés à l'adoption d'analyses avancées: Murli Buluswar, directeur scientifique d'AIG; Vince Campisi, directeur de l'information chez GE Software; Ash Gupta, directeur des risques chez American Express; Zoher Karu, vice-président de l'optimisation globale des clients et des données chez eBay; Victor Nilson, vice-président principal du Big Data chez AT & T; et Ruben Sigala, responsable des analyses chez Caesars Entertainment. Une transcription révisée de leurs commentaires suit.

Transcription de l'entrevue

Défis auxquels les organisations sont confrontées en adoptant l'analytique

Murli Buluswar, directeur scientifique, AIG: Le plus grand défi de faire passer une culture savante à une culture d'apprentissage - d'une culture qui dépend largement de l'heuristique dans la prise de décision à une culture beaucoup plus objective et axée sur les données. la puissance des données et de la technologie - ce n'est vraiment pas le coût. Au départ, cela finit en grande partie par l'imagination et l'inertie.

Ce que j'ai appris au cours de mes dernières années, c'est que le pouvoir de la peur est assez énorme pour évoluer et penser et agir différemment aujourd'hui, et pour poser des questions aujourd'hui que nous ne posions pas sur nos rôles auparavant. Et c'est ce changement d'état d'esprit - d'un état d'esprit d'expert à un état beaucoup plus dynamique et beaucoup plus axé sur l'apprentissage, par opposition à un état d'esprit fixe - qui, selon moi, est fondamental pour la santé durable de toute entreprise , grand, petit ou moyen.

Ruben Sigala, responsable de l'analyse, Caesars Entertainment: Ce que nous avons trouvé difficile et ce que je trouve encore difficile dans mes discussions avec mes homologues, c'est de trouver l'ensemble des outils qui permettent aux organisations de générer de la valeur efficacement tout au long du processus . J'entends parler des gains individuels dans certaines applications, mais je pense que nous avons tous des problèmes avec un écosystème plus cohérent dans lequel cela est pleinement intégré, en partie parce que c'est encore très tôt. Bien que nous en parlions apparemment depuis quelques années, la technologie évolue toujours; les sources évoluent toujours.

Zoher Karu, vice-président, optimisation globale des données et des données, eBay: L'un des plus grands défis concerne la confidentialité des données et ce qui est partagé par rapport à ce qui n'est pas partagé. Et mon point de vue à ce sujet est que les consommateurs sont prêts à partager si la valeur est retournée. Le partage à sens unique ne va plus voler. Alors, comment pouvons-nous protéger et comment pouvons-nous exploiter cette information et devenir un partenaire avec nos consommateurs plutôt que juste un fournisseur pour eux?

Capturing impact from analytics

Ruben Sigala: Vous devez commencer par la charte de l'organisation. Vous devez être très précis au sujet de l'objectif de la fonction au sein de l'organisation et de la façon dont elle a l'intention d'interagir avec l'entreprise en général. Certaines organisations commencent par se concentrer sur les fonctions traditionnelles telles que le marketing, la tarification et d'autres domaines spécifiques. Et puis il y a d'autres organisations qui adoptent une vision beaucoup plus large de l'entreprise. Je pense que vous devez d'abord définir cet élément.

Cela permet de mieux informer la structure appropriée, les forums, puis, en fin de compte, de définir les niveaux d'opération plus granulaires tels que la formation, le recrutement, etc. Mais l'alignement sur la façon dont vous allez diriger l'entreprise et la façon dont vous allez interagir avec l'organisation dans son ensemble est absolument essentiel. De là, tout le reste devrait tomber dans la ligne. C'est ainsi que nous avons commencé notre chemin.

Vince Campisi, directeur de l'information, GE Software: L'une des choses que nous avons apprises est que lorsque nous commençons et que nous nous concentrons sur un résultat, c'est une excellente façon d'offrir de la valeur rapidement et d'enthousiasmer les gens. Et cela nous a menés dans des endroits que nous n'avions pas prévus d'atteindre auparavant. Nous pouvons donc aller après un résultat particulier et essayer d'organiser un ensemble de données pour atteindre ce résultat. Une fois que vous faites cela, les gens commencent à apporter d'autres sources de données et d'autres choses qu'ils veulent se connecter. Et cela vous emmène vraiment dans un endroit où vous allez après un résultat que vous n'aviez pas prévu d'atteindre avant. Vous devez être disposé à être un peu agile et fluide dans votre façon de penser les choses. Mais si vous commencez avec un résultat et le livrez, vous serez surpris de savoir où cela vous mènera ensuite.

Ash Gupta, chef des risques, American Express: Le premier changement que nous avons dû faire était juste de rendre nos données de meilleure qualité. Nous avons beaucoup de données, et parfois nous n'utilisions pas ces données et nous n'accordions pas autant d'attention à leur qualité que nous le devons maintenant. C'était, premièrement, de s'assurer que les données ont la bonne lignée, que les données ont le bon but autorisé pour servir les clients. Ceci, dans mon esprit, est un voyage. Nous avons bien progressé et nous espérons continuer à progresser dans notre système.

Le deuxième domaine consiste à travailler avec nos employés et à nous assurer que nous centralisons certains aspects de nos activités. Nous centralisons nos capacités et nous démocratisons son utilisation. Je pense que l'autre aspect est que nous reconnaissons, en tant qu'équipe et en tant qu'entreprise, que nous-mêmes n'avons pas les compétences suffisantes et que nous avons besoin d'une collaboration entre toutes sortes d'entités en dehors d'American Express. Cette collaboration vient des innovateurs technologiques, elle vient des fournisseurs de données, elle vient des entreprises analytiques. Nous devons mettre ensemble un paquet complet pour nos collègues de travail et nos partenaires afin que ce soit un argument convaincant que nous sommes en train de développer des choses ensemble, que nous apprenons à colorier, et que nous construisons les uns sur les autres.

Exemples d'impact

Victor Nilson, vice-président principal, Big Data, AT & T: Nous commençons toujours par l'expérience client. C'est ce qui compte le plus. Dans nos centres de service à la clientèle maintenant, nous avons un grand nombre de produits très complexes. Même les produits simples ont parfois des problèmes ou des solutions potentiels très complexes, de sorte que le flux de travail est très complexe. Alors, comment pouvons-nous simplifier le processus pour l'agent de service à la clientèle et le client en même temps, chaque fois qu'il y a une interaction?

Nous avons utilisé des techniques de big data pour analyser toutes les permutations différentes afin d'augmenter cette expérience afin de résoudre ou d'améliorer plus rapidement une situation particulière. Nous prenons la complexité et la transformons en quelque chose de simple et d'exploitable. Simultanément, nous pouvons ensuite analyser ces données et ensuite revenir en disant: «Optimisons-nous le réseau de manière proactive dans ce cas particulier?» Donc, nous prenons l'optimisation non seulement pour le service à la clientèle mais aussi pour le réseau, puis lier ensemble aussi.

Vince Campisi: Je vais vous donner une perspective interne et une perspective externe. Premièrement, nous faisons beaucoup dans ce que nous appelons un fil numérique: comment relier l'innovation par l'ingénierie, la fabrication et l'entretien d'un produit. [Pour en savoir plus sur l'approche "fil numérique" de l'entreprise, voir "Jeff Immelt de GE sur la numérisation dans l'espace industriel."] Et, dans ce cadre, nous nous concentrons sur une usine géniale. Alors, prenez l'exemple de l'optimisation de la chaîne d'approvisionnement. Nous avons été en mesure de prendre en charge plus de 60 silos d'informations sur l'achat de matériel direct, de tirer parti des analyses pour examiner de nouvelles relations et d'utiliser l'apprentissage automatique pour identifier les quantités d'efficacité de nos produits.

Un exemple externe est la manière dont nous tirons parti des analyses pour vraiment améliorer les performances des actifs. Nous appelons cela la gestion de la performance des actifs. Et nous commençons à permettre aux industries numériques, comme un parc éolien numérique, de tirer parti des analyses pour aider les machines à s'auto-optimiser. Ainsi, vous pouvez aider un fournisseur d'électricité qui utilise le même vent que celui qui a traversé et, en faisant en sorte que les éoliennes se positionnent correctement et comprennent comment optimiser le vent, nous avons démontré la capacité de produire jusqu'à 10% de plus production d'énergie à partir de la même quantité de vent. C'est un exemple d'utilisation de l'analytique pour aider un client à générer plus de rendement et plus de productivité grâce à ses investissements en capital existants.

Gagner la guerre des talents

Ruben Sigala: La concurrence pour le talent analytique est extrême. Et il est difficile de préserver et de maintenir une base de talents au sein d'une organisation, surtout si vous considérez cela comme une compétence de base. Nous nous sommes principalement concentrés sur le développement d'une plate-forme qui reflète ce que nous considérons comme une proposition de valeur importante pour les personnes qui souhaitent démarrer une carrière ou poursuivre une carrière dans ce domaine.

Lorsque nous parlons de la proposition de valeur, nous utilisons des termes tels que la possibilité d'avoir une incidence réelle sur les résultats de l'entreprise, d'avoir un large éventail d'exercices analytiques auxquels vous serez régulièrement confrontés. Mais, dans l'ensemble, faire partie d'une organisation qui voit cela comme un élément critique de la façon dont elle est en concurrence sur le marché, et ensuite exécuter contre cela régulièrement. En partie, et pour le faire bien, il faut avoir de bons programmes de formation, il faut avoir des formes d'interactions très spécifiques avec l'équipe senior. Et vous devez également faire partie de l'organisation qui dirige la stratégie de l'entreprise.

Murli Buluswar: J'ai trouvé que se concentrer sur les principes fondamentaux de la création de la science, nos aspirations, et comment faire partie de cette équipe va façonner l'évolution professionnelle des membres de l'équipe a été assez profond pour attirer le calibre des talents se soucient de. Et puis, bien sûr, vient la partie encore plus difficile de vivre cette promesse au jour le jour.

Oui, l'argent est important. Ma philosophie sur l'argent est que je veux être dans le 75e percentile; Je ne veux pas être dans le 99e centile. Parce que peu importe où vous êtes, la plupart des gens - en particulier les gens dans la fonction de science des données - ont la possibilité d'obtenir une augmentation de 20 à 30 pour cent de leur rémunération, s'ils choisissent de faire un mouvement. Mon intention n'est pas d'essayer de réduire cet écart. Mon intention est de créer un environnement et une culture où ils voient qu'ils apprennent; ils voient qu'ils travaillent sur des problèmes qui ont un impact plus large sur l'entreprise, sur l'industrie et, par là même, sur la société; et ils font partie d'une équipe dynamique qui est inspirée par pourquoi elle existe et comment elle définit le succès. À mon avis, se concentrer sur cela est un outil absolument essentiel pour attirer le talent dont j'ai besoin et dont quelqu'un d'autre aurait besoin.

Développer la bonne expertise

Victor Nilson: Le talent est tout, n'est-ce pas? Vous devez avoir les données, et, de toute évidence, AT & T a une riche richesse de données. Mais sans talent, c'est sans signification. Le talent est le différentiateur. Le bon talent ira trouver les bonnes technologies; le bon talent ira résoudre les problèmes là-bas.

Nous avons contribué en partie au développement de nombreuses nouvelles technologies émergentes dans la communauté open-source. Nous avons l'héritage des techniques avancées des laboratoires, nous avons la Silicon Valley émergente. Mais nous avons aussi des talents traditionnels à travers le pays, où nous avons des ingénieurs très avancés, nous avons des managers de tous niveaux, et nous voulons développer encore plus leurs talents.

Nous avons donc dispensé plus de 50 000 cours de formation liés au Big Data cette année seulement. Et nous continuons d'aller de l'avant là-dessus. C'est tout un continuum. Ce pourrait être juste un camp d'entraînement d'une semaine, ou il pourrait être avancé, la science des données au niveau du doctorat. Mais nous voulons continuer à développer ce talent pour ceux qui ont l'aptitude et l'intérêt. Nous voulons nous assurer qu'ils peuvent développer leurs compétences et les relier avec les outils pour maximiser leur productivité.

Zoher Karu: Le talent est essentiel tout au long des données et de l'analyse. Et le talent analytique en lui-même n'est plus suffisant, à mon avis. Nous ne pouvons pas avoir des gens avec des compétences singulières. Et la façon dont je construis mon organisation est que je cherche des personnes avec une majeure et une mineure. Vous pouvez major dans l'analyse, mais vous pouvez mineur dans la stratégie de marketing. Parce que si vous n'avez pas de mineur, comment allez-vous communiquer avec d'autres parties de l'organisation? Dans le cas contraire, le data scientist pur ne pourra pas parler à l'administrateur de la base de données, qui ne pourra pas parler au market researcher, qui ne pourra pas parler au propriétaire du canal email, par exemple. Vous devez prendre des décisions d'affaires judicieuses, basées sur des analyses, qui peuvent évoluer.

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Établir un Budget et planifier les affaires

Mesurer est savoir

Lorsque votre entreprise est opérationnelle, il est essentiel de planifier et de gérer de façon serrée son rendement financier. La création d'un processus budgétaire est le moyen le plus efficace pour que votre entreprise, et ses finances, restent sur la bonne voie.

Ce guide expose les avantages de la planification des affaires et de l'établissement d'un budget et explique comment y arriver. Il suggère des points d'action afin de gérer la situation financière de votre entreprise de façon plus efficace et garantir que vos plans soient réalisables.

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PLANIFIER LA RÉUSSITE DE L'ENTREPRISE

Lorsque vous exploitez une entreprise, il est facile de s'enliser dans des problèmes quotidiens et d'oublier le contexte plus large. Cependant, les entreprises fructueuses investissent du temps afin de créer et de gérer des budgets, de préparer et de revoir des plans d'affaires et de surveiller régulièrement les finances et le rendement.

Une planification structurée peut faire toute la différence concernant la croissance de votre entreprise. Elle vous permettra de concentrer les ressources sur l'amélioration des bénéfices, la réduction des coûts et l'augmentation du rendement des investissements.

En fait, même en l'absence d'un processus formel, beaucoup d'entreprises effectuent la majeure partie des activités associées à la planification des affaires, telles que la réflexion concernant les domaines de croissance, les concurrents, la trésorerie et le bénéfice. La conversion de ceci en un processus cohésif pour gérer le développement de votre entreprise n'a pas à être difficile ni coûteux en temps. Le plus important est que les plans soient faits, qu'ils soient dynamiques et communiqués à toutes les personnes concernées. Voir la page de ce guide traitant de ce qu'il faut inclure dans votre plan annuel.

AVANTAGES

L'avantage clé de la planification des affaires est qu'elle permet de vous concentrer sur la direction de votre entreprise et fournit des cibles qui aideront votre entreprise à se développer. Elle vous donnera également l'occasion de prendre du recul et d'examiner votre rendement ainsi que les facteurs ayant une influence sur votre entreprise. La planification des affaires peut vous donner :

• une meilleure capacité à effectuer des améliorations constantes et à anticiper les problèmes.
• des informations financières fiables sur lesquelles baser des décisions
• une meilleure clarté et concentration
• une plus grande confiance dans vos prises de décisions

QU'INCLURE DANS VOTRE PLAN ANNUEL

L'objectif principal de votre plan d'affaires annuel est d'établir la stratégie et le plan d'action pour votre entreprise. Cela doit comprendre une image claire de votre situation financière actuelle, et prévue, pour l'année à venir.

Votre plan d'affaires annuel doit comprendre :

• un aperçu des modifications que vous voulez apporter à votre entreprise
• les modifications éventuelles de votre marché, de vos clients et de la concurrence
• vos objectifs et buts pour l'année
• vos indicateurs de rendement clés
• toute question ou tout problème
• tout changement opérationnel
• des informations concernant votre gestion et vos effectifs
• votre rendement financier et vos prévisions
• les détails de l'investissement dans l'entreprise

La planification des affaires est plus efficace lorsqu'il s'agit d'un processus continu. Elle vous permet d'agir rapidement lorsque nécessaire, plutôt que de simplement réagir aux événements après qu'ils aient eu lieu.

CYCLE HABITUEL DE PLANIFICATION DES AFFAIRES

1. Examinez votre rendement actuel par rapport aux cibles de l'année dernière et/ou de l'année en cours.
2. Comprenez les possibilités qui s'offrent à vous et les menaces
3. Analysez les réussites et les échecs que vous avez connus au cours de l'année précédente.
4. Examinez vos objectifs clés pour l'année à venir et modifiez ou établissez à nouveau votre planification à plus long terme.
5. Identifiez et raffinez les implications de votre examen en matière de ressources et établissez un budget.
6. Définissez les cibles concernant les profits et pertes et le bilan du nouvel exercice financier.
7. Concluez le plan.
8. Révisez-le périodiquement, par exemple, sur une base mensuelle, en surveillant le rendement, en examinant l'avancement et en atteignant les objectifs.
9. Revenez au numéro 1.

ÉTABLIR UN BUDGET ET PLANIFIER LES AFFAIRES

Les nouveaux propriétaires de petites entreprises peuvent exploiter leurs affaires de façon décontractée et peuvent ne pas voir le besoin d'établir un budget. Cependant, si vous planifiez l'avenir de votre entreprise, vous aurez besoin de financer vos plans. L'établissement d'un budget représente la façon la plus efficace de contrôler votre trésorerie, en vous permettant d'investir dans de nouvelles opportunités au moment approprié.

Si votre entreprise est en croissance, il est possible que vous ne soyez pas en mesure d’intervenir dans chaque partie de celle-ci. Il est possible que vous deviez partager votre budget entre différents domaines, tels que les ventes, la production, le marketing etc. Vous verrez que l'argent commence à se déplacer dans plusieurs directions au sein de votre organisation. Les budgets constituent un outil vital afin de garantir que vous gardez le contrôle des dépenses.

Un budget est un plan pour :

• contrôler vos finances
• garantir que vous pouvez continuer à financer vos engagements actuels
• vous permettre de prendre en toute confiance des décisions financières et d'atteindre vos objectifs
• garantir que vous disposez de suffisamment d'argent pour vos projets futurs

Il expose de quelle façon vous dépenserez votre argent et de quelle façon ces dépenses seront financées. Cependant, il ne s'agit pas d'une prévision. Une prévision est une prédiction de l'avenir alors qu'un budget est un résultat planifié de l'avenir, défini par votre plan, que votre entreprise veut atteindre.

AVANTAGES D'UN BUDGET D'ENTREPRISE

Il existe de nombreux avantages à rédiger un budget d'entreprise, y compris être en mesure de :

• gérer votre argent efficacement
• affecter les ressources appropriées aux projets
• surveiller le rendement
• respecter vos objectifs
• améliorer la prise de décision
• identifier les problèmes avant qu'ils ne surviennent, tels que le besoin de trouver de l'argent ou des difficultés de trésorerie
• planifier l'avenir
• augmenter la motivation du personnel

CRÉER UN BUDGET

Créer, surveiller et gérer un budget est capital pour le succès d'une entreprise. Cela devrait vous aider à affecter des ressources là où elles sont nécessaires, afin que votre entreprise reste rentable et performante. Il n'a pas besoin d'être compliqué. Vous devez seulement besoin de calculer ce que vous êtes susceptible de gagner et de dépenser au cours de la période budgétaire.

Débutez en posant ces questions :

• Quelles sont les ventes projetées pour la période budgétaire? Soyez réaliste; si vous surestimez, cela vous posera des problèmes ultérieurement.
• Quels sont les coûts directs des ventes, p.ex., les coûts de matériaux, de composantes ou de sous-traitants pour fabriquer le produit ou fournir le service?
• Quels sont les coûts fixes ou les frais généraux?

Vous devez ventiler les coûts fixes et les frais généraux par type, p.ex. :

• le coût des locaux, y compris le loyer, les taxes municipales et les frais de service
• les coûts reliés au personnel, p. ex., les salaires, les prestations, les primes du Régime québécois d'assurance parentale (RQAP), les cotisations à la Régie des rentes du Québec (RRQ) et au financement de la Commission des normes du travail (CNT)
• les services, p. ex., le chauffage, l'éclairage, le téléphone
• l'impression, l'affranchissement et la papeterie
• les dépenses en matière de véhicules
• les coûts de l'équipement
• la publicité et la promotion
• les dépenses de déplacement et de subsistance
• les frais juridiques et professionnels, y compris l'assurance

Votre entreprise peut avoir différents types de dépenses, et il est possible que vous deviez partager le budget entre les services. N'oubliez pas d'ajouter le montant que vous voulez vous verser, et d'inclure une provision pour l'impôt.

Votre plan d'affaires doit vous aider dans l'élaboration de ventes projetées, du coût des ventes, des coûts fixes et des frais généraux; alors il vaut la peine de le préparer en premier. Voir la page de ce guide traitant de la planification pour la réussite de l'entreprise.

Lorsque vous aurez les chiffres concernant les revenus et les dépenses, vous pourrez calculer combien d'argent vous gagnez. Vous pouvez examiner les coûts et découvrir des façons de les réduire. Vous pouvez voir s'il est probable que vous ayez des problèmes de trésorerie, ce qui vous donne le temps de prendre des mesures à cet égard.

Lorsque vous aurez élaboré un budget, vous devrez vous y tenir autant que possible, mais examinez-le et révisez-le au besoin. Les entreprises performantes ont souvent un budget roulant, et ils établissent constamment le budget, p. ex., pour une année à l'avance.

ÉTAPES CLÉS DANS LA RÉDACTION D'UN BUDGET

Il existe plusieurs étapes clés que vous devez suivre afin de vous assurer que vos budgets et vos plans soient aussi réalistes et utiles que possibles.

Prenez le temps d'établir le budget

Si vous investissez du temps dans la création d'un budget détaillé et réaliste, il sera plus facile à gérer et, au bout du compte, plus efficace.

Utilisez les chiffres de l'année précédente, mais uniquement en tant que guide

Recueillez des informations historiques sur les ventes et les coûts si elles sont disponibles; elles pourraient vous donner une bonne indication des ventes et des coûts probables. Mais il est également essentiel de prendre en compte vos plans en matière de ventes, la façon dont vos ressources en matière de ventes seront utilisées et tout changement dans l'environnement concurrentiel.

Créez des budgets réalistes

Utilisez des informations historiques, votre plan d'affaires et tout changement dans les opérations ou les priorités afin d'établir un budget pour les frais généraux et autres coûts fixes.

Il est utile d'étudier les relations entre les coûts variables et les ventes et ensuite d'utiliser votre prévision en matière de ventes afin de prévoir les coûts variables. Par exemple, si votre coût unitaire est réduit de 10 pour cent pour chaque 20 pour cent de ventes supplémentaire, quelle sera la réduction des coûts unitaires si vous connaissez une augmentation des ventes de 33 pour cent?

Assurez-vous que vos budgets contiennent suffisamment d'informations pour que vous puissiez facilement surveiller les catalyseurs opérationnels clés de votre activité économique tels que les ventes, les frais et le fonds de roulement. Un logiciel comptable peut vous aider à gérer vos comptes.

Faites participer les bonnes personnes

Il vaut mieux demander au personnel assumant des responsabilités financières de vous fournir des estimations de chiffres pour votre budget, par exemple, les cibles en matière de ventes, les coûts de production ou le contrôle d'un projet particulier. Si vous comparez leurs estimations aux vôtres, vous arriverez à un budget plus réaliste. Cette participation les engagera également de façon plus importante à respecter le budget.

CE QUE VOTRE BUDGET DOIT COUVRIR

Décidez du nombre de budgets dont vous avez vraiment besoin. Un grand nombre de petites entreprises ont un budget d'exploitation global qui indique le montant d'argent nécessaire pour exploiter l'entreprise au cours de la période à venir, habituellement une année. Dans le cadre de la croissance de votre entreprise, il est probable que votre budget d'exploitation total soit fait de plusieurs budgets individuels, tels que vos budgets de marketing ou des ventes.

CE QUE VOTRE BUDGET DEVRA INCLURE

Le flux de trésorerie projeté - votre budget de trésorerie projette votre position de trésorerie future mois par mois. L'établissement d'un budget dans ce sens est vital pour les petites entreprises, car il peut repérer toute difficulté que vous pourriez avoir. Il doit être examiné au moins tous les mois.

Coûts - habituellement, votre entreprise connaîtra trois sortes de coûts :

• les coûts fixes - les éléments tels que le loyer, les salaires et les coûts de financement
• les coûts variables - y compris les matières premières et le temps supplémentaire
• les coûts isolés d'immobilisation du capital - les achats d'équipement informatique ou de locaux, par exemple

Afin de prévoir vos coûts, il peut être utile d'examiner les dossiers de l'année précédente et de communiquer avec vos fournisseurs pour des soumissions.

Le chiffre d'affaires - les prévisions en matière de ventes ou de chiffre d'affaires sont habituellement fondées sur une combinaison de votre historique des ventes et l'efficacité que vous attendez de vos efforts futurs.

En utilisant vos prévisions en matière de ventes et de dépenses, vous pouvez préparer des bénéfices projetés pour les 12 prochains mois. Cela vous permettra d'analyser vos marges et d'autres ratios clés tels que votre rendement sur le capital investi.

UTILISEZ VOTRE BUDGET POUR CALCULER LE RENDEMENT

Si vous fondez votre budget sur votre plan d'affaires, vous créerez un plan d'action financière. Cela peut avoir de nombreuses fonctions utiles, particulièrement si vous examinez votre budget périodiquement dans le cadre de votre cycle annuel de planification.

Votre budget peut servir :

• d'indicateur des coûts et du chiffre d'affaires se rapportant à chacune de vos activités
• de façon de fournir des informations et de soutenir vos décisions de gestion tout au long de l'année
• de moyen de surveillance et de contrôle de votre entreprise, particulièrement si vous analysez les différences entre votre revenu actuel et votre revenu budgétisé

Analyse comparative du rendement

La comparaison de votre budget d'année en année peut être une excellente façon de faire une analyse comparative du rendement de votre entreprise; vous pouvez comparer les chiffres que vous avez projetés, par exemple, à ceux des années précédentes, afin de calculer votre rendement.

Vous pouvez également comparer vos chiffres concernant les marges et la croissance projetées à ceux d'autres sociétés du même secteur, ou au sein de différentes parties de votre entreprise.

Indicateurs de rendement clés

Afin d'augmenter le rendement de votre entreprise, vous devez comprendre et surveiller les catalyseurs clés de votre entreprise. Un déclencheur est quelque chose qui a une influence majeure sur votre entreprise. Il existe un grand nombre de facteurs influençant le rendement de chaque entreprise, c'est pourquoi il est vital de se concentrer sur un petit nombre d'entre eux et de les surveiller attentivement.

Les trois déclencheurs clés pour la plupart des entreprises sont :

• les ventes
• les coûts
• le fonds de roulement

Toute tendance concernant les problèmes de trésorerie ou de chute de la rentabilité seront visibles dans ces chiffres lorsqu'ils sont calculés par rapport à vos budgets et à vos prévisions. Ils peuvent vous aider à repérer des problèmes tôt s'ils sont calculés de façon cohérente.

EXAMINEZ VOTRE BUDGET PÉRIODIQUEMENT

Afin d'utiliser vos budgets efficacement, vous devrez les examiner et les réviser fréquemment. Ceci est particulièrement vrai si votre entreprise est en croissance et si vous planifiez de vous attaquer à de nouveaux domaines.

L'utilisation de budgets à jour vous permet d'être flexible et vous laisse également gérer votre trésorerie et identifier ce qui doit être atteint au cours de la prochaine période d'établissement de budget.

Deux domaines principaux à prendre en compte

Votre revenu réel - comparez chaque mois votre revenu réel à votre budget de ventes, en :

• analysant les raisons de tout manque à gagner, par exemple, des volumes de ventes plus faibles, des marchés peu animés, des produits non performants
• étudiant les raisons d'un chiffre d'affaires particulièrement élevé, par exemple, si vos cibles étaient trop basses
• comparant le moment choisi pour votre revenu à vos projections et en vérifiant qu'ils correspondent

L'analyse de ces variations vous aidera à élaborer les futurs budgets de façon plus exacte et vous permettra également d’intervenir au besoin.

Vos dépenses réelles - révisez périodiquement vos dépenses réelles par rapport à votre budget. Cela vous aidera à prédire les coûts futurs de façon plus fiable. Vous devez :

• regarder la façon dont vos coûts fixes ont différé de votre budget
• vérifier que vos coûts variables correspondaient à votre budget - normalement, les coûts variables correspondent à votre volume des ventes
• analyser toute raison de modification dans la relation entre les coûts et le chiffre d'affaires
• analysez toute différence dans le moment choisi pour vos dépenses, par exemple en vérifiant les modalités de paiement des fournisseurs

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