Les huit étapes du processus de prise de décisions de l'entreprise

Pour prendre une décision éclairée, il faut disposer de toutes les informations concernant chacune des alternatives et connaître les conséquences que chacune de celles-ci pourrait engendrer par rapport aux objectifs définis. En utilisant les données recueillies comme matière première, un traitement correct des informations dieppoises permet de mieux discerner l'action qu'il convient d'appliquer.

Le processus de choix entre les différentes possibilités afin de mener à bien des actions concernant n'importe quelle fonction administrative peut être segmenté en huit étapes 

• L'identification d'un problème : la première étape avant la prise de décision est de détecter l'existence d'une différence entre l'état réel de la situation et l'état souhaité.   
  • Cette divergence ou ce problème exerce une pression sur l'administrateur, qui l'oblige à agir, en raison par exemple, des politiques de l'organisation, des dates limites, des crises financières, de futures évaluations des employés, etc. Pour que la situation puisse être considérée comme problématique, l'administrateur doit disposer de l'autorité, de l'argent, de l'information et de toutes les ressources nécessaires pour agir. Dans le cas contraire, les attentes ne sont pas réalistes.
• L'identification des critères en vue de la prise de décisions : signaler les règles ou les méthodes qui seront importantes pour résoudre le problème. Chaque individu chargé de prendre des décisions possède un éventail de critères qui le guident à cet effet. Il est important de connaître les critères qui seront pris en compte et ceux qui seront omis puisque ces derniers seront sans importance pour la personne chargée de prendre la décision.
• L'assignation d'une pondération aux critères : il s'agit de donner les bonnes priorités aux critères sélectionnés au cours de l'étape précédente, puisqu'ils n'auront pas tous la même importance lors de la prise de décision dans l'entreprise finale. Il existe habituellement un critère préférentiel, les autres étant parfois pondérés par comparaison entre eux et par évaluation par rapport au critère préférentiel.
• Le développement d'alternatives : cela consiste à être capable d'obtenir et de présenter toutes les alternatives envisageables pour résoudre correctement le problème.
• L'analyse des risques et stratégies alternatives : le responsable de la prise de décisions doit étudier avec soin les alternatives qui ont été proposées. Les points forts et les points faibles de chacune d'elles devront être mis en évidence clairement, après comparaison avec les critères choisis et classés pendant la deuxième et la troisième étape. Bien que certaines évaluations soient assez objectives, la plupart d'entre elles sont subjectives en raison des jugements de valeur.
• Le choix d'une alternative : lorsque toutes les possibilités ont été définies et présentées, puis évaluées par le responsable de la prise de décisions en fonction des critères définis et hiérarchisés, il faut choisir une unique alternative : la meilleure parmi celles qui ont été présentées en suivant la procédure établie.
• La mise en place de l'alternative : une fois le choix effectué, l'application de la décision choisie est d'une importance vitale. Pour appliquer cette décision, il faut d'abord la communiquer aux personnes concernées et obtenir leur engagement vis-à-vis de celle-ci.  Cela est plus facile si les personnes responsables de l'exécution de la décision participent au processus. Ces décisions s'appliquent en faisant intervenir une planification, une organisation et une direction efficaces.
• L'évaluation de l'efficacité de la décision : enfin, il faut évaluer le résultat obtenu suite à la décision prise et la solution adoptée, et vérifier si le problème a été corrigé. Si celui-ci persiste, il faudra analyser les phases précédentes pour trouver celle qui était erronée et prendre une nouvelle décision relative à la décision initiale : soit y renoncer complètement, soit la modifier à partir de l'une des étapes précédentes. 

Prise de décisions : simplifier une réalité complexe

En fonction de la décision et de son type, des modèles permettant de simplifier une réalité trop complexe existent.

Le but est de mettre en évidence les aspects de la réalité les plus importants pour l'analyse, et grâce au modèle, d'obtenir une meilleure compréhension et une bonne description de la réalité qu'ils représentent.

Les modèles peuvent être classés de la manière suivante :

• Objectifs et subjectifs : lorsque les événements ne peuvent pas être décrits objectivement et qu'il n'existe aucun modèle officiel pour leur étude, les modèles doivent être non officiels ; ils se basent alors sur la subjectivité et l'intuition.
• Analytiques et de simulation : les modèles analytiques servent à obtenir des solutions et doivent être résolus. Ceux de simulation sont des représentations simplifiées de la réalité, qui permettent d'étudier les effets des différentes alternatives.
• Statiques et dynamiques : les modèles statiques n'utilisent pas la variable temps, alors que dans les modèles dynamiques, le temps est un paramètre fondamental.
• Déterministes et probabilistes : dans les modèles déterministes, toutes les données sont connues de façon sûre. Dans le cas contraire, il s'agit d'un modèle probabiliste, aléatoire ou stochastique.

Pièges et prise de décisions

La prise de décisions est sujette à des pièges ; pièges dont le preneur de décisions n'a pas toujours conscience de par son statut dans l'entreprise et les liens qu'il a tissés avec ses collaborateurs.

Ainsi, il faut savoir que le preneur de décisions est loin d'être toujours celui qu'on croit. Les autres acteurs de la société, de la même manière que les proches du preneur de décisions, interviennent, dans la majeure partie des cas, de près ou de loin.

Comme indiqué plus haut, la prise de décisions est suivie de sa mise en œuvre. À ce stade, différents intervenants sont invités à agir. À leur tour, ces derniers influent sur la décision même. En effet, ceux-ci disposent de différents moyens pour modifier, de façon plus ou moins importante, la décision en tant que telle.

La décision vient, à nouveau, être modifiée à la fin de la phase d'exécution. Oui, les derniers exécutants la personnalisent, la revoient et l'adaptent aux moyens qui sont mis à leur disposition. Ils peuvent venir l'améliorer, ou à l'inverse, lui être délétères.

Alors, comment contourner les pièges relatifs à la prise de décisions ? Il faut tout d'abord être conscient que la décision n'est pas figée et qu'elle ne cessera d'être modifiée au fil de la phase d’exécution. Pour que celle-ci reste aussi intacte que possible, il est essentiel de prendre en compte ces différents intervenants. Le travail doit être optimisé. Le temps accordé à chaque tâche doit prendre les imprévus en compte. La décision et sa mise en œuvre doivent être facilités au maximum.