Si vous ne pouvez pas le mesurer, vous ne pourrez pas le gérer !

Publié par Normand Béïque

Selon Kaplan et Norton, rappelons que 60% des organisations ne créent aucun lien entre le budget et la stratégie. De toute façon, 85% des dirigeants passent moins d’une heure par mois à parler stratégie.

Voilà qui porte à réfléchir et permet d’envisager l’ampleur de la réforme des mentalités et des difficultés à surmonter pour amener la « création de valeur ».

Et oui c’est le fameux ‘’If you can’t measure it, you can’t manage it’’ de Kaplan et Norton qui ont conçu le désormais fameux Balanced Scorecard (tableau de bord prospectif ou tableau de bord équilibré) et qui apporte cette réflexion.

Approche traditionnelle

Pendant de longues années, les entreprises se sont contentées de mesurer la performance en suivant les résultats financiers. Les gestionnaires avaient la fâcheuse habitude d’analyser la performance qu’en terme de résultats et dans un délai de une à deux semaines après la fin du mois. Lorsque tous les chiffres de ventes étaient rentrés, et que les tableaux de présentations étaient créés pour la réunion administrative, l’information sur les résultats était alors communiquée. (Exemple : graphique scénario 1)

Cette vision, que l’on pourrait qualifier aujourd’hui de partielle, était pourtant suffisante lorsque le contexte était stable et la vitesse d’évolution relativement lente.

Approche proactive

Dans un contexte de concurrence extrême et de changements rapides, il est hautement recommandé de décliner la performance sous des formes différentes, afin de prendre les meilleures décisions possibles en ne se limitant pas seulement qu’à la mesure de la performance financière.

Avec cette vision, une évaluation de la performance des indicateurs clés en cours de cycle, permet d’analyser la rencontre ou non des objectifs stratégiques et donne la possibilité d’agir d’une manière proactive, avant qu’il ne soit trop tard. En effet, dès la première analyse de performance au début du cycle, il est possible de prévoir que si la tendance se maintient, les objectifs seront rencontrés ou pas, d’y apporter les correctifs nécessaires et d’en piloter leurs effets… avant la fin du cycle!  (Exemple : graphique scénario 2)

C’est dans ce contexte que les tableaux de bord de gestion et l’Intelligence d’Affaires rentrent en ligne de compte.

Le rôle premier du tableau de bord de gestion, c’est de « piloter l’entreprise ». Il s’agit au départ d’un puissant outil qui facilite la communication et qui dynamise la réflexion – le tout relié au processus décisionnel. Tout est dans… LA PRISE DE DÉCISION!

L’objectif est d’aligner les activités d’affaires à la vision et à la stratégie de l’organisation, ensuite d’améliorer les communications internes, et finalement de surveiller la performance de l’organisation par rapport aux objectifs stratégiques.

Il s’agit de :

1. se concentrer davantage sur la stratégie et les résultats
2. améliorer le rendement organisationnel par la mesure de ce qui compte
3. aligner la stratégie organisationnelle avec le travail que font les gens au jour le jour
4. se concentrer sur les moteurs (drivers) qui influencent la performance future
5. améliorer la communication de la vision et de la stratégie de l’organisation

CONCLUSION :

Si l’on revient au fameux ‘’If you can’t measure it, you can’t manage it’’ de Kaplan et Norton dans le Balanced Scorecard, il est clair que pour gérer, il faut prendre action, et pour prendre action, il faut de l’assistance à la prise de décision. Cette assistance est justement fournie par le tableau de bord de gestion.