Suivi du budget : Où va vraiment l’argent de l’entreprise ?

Ecrit Par Thierry Goemans

Comment utilisez-vous l’argent de votre entreprise ? 

Où part l’argent qui passe entre vos mains ? Répondre à cette question c'est expliquer votre stratégie d'entreprise. Une réponse argumentée passe par le suivi budgétaire et le contrôle de gestion.

Construire le budget d'une entreprise demande du temps et de la réflexion. Cependant, le pilotage de l’entreprise ne peut se faire que sur la base d’un budget prévisionnel détaillé par nature et/ou par activité. L’idée maîtresse est de permettre le suivi des flux financiers afin de contrôler l’emploi judicieux des ressources de l’entreprise.
Il ne s’agit pas de vérifier si le moindre crayon acheté était prévu au budget et s’il a été acheté au bon prix, mais, pourtant, tout ce qui peut être anticipé devrait l’être.

Des budgets plus ou moins détaillés

Dans ma pratique, j’ai pu observer plusieurs approches budgétaires : 

• L’actualisation des données comptables de l’année, plus (ou moins) une indexation estimée,
• Les prévisions basées uniquement sur le feeling de l’entrepreneur ?
• Les tableaux standardisés (récupérés sur internet ?) truffés de chiffres incohérents.

Comme professionnel du contrôle de gestion, ma vision de ce que doit être un budget est un peu différente :

 La construction du budget de l’entreprise repose sur le coût de chaque activité nécessaire pour réaliser 100% des objectifs.

Il ne s’agit pas de couper les cheveux en quatre, mais bien de détailler exhaustivement les coûts de fonctionnement de l’entreprise. Il sera temps ensuite d’adapter la présentation pour passer du détail à la synthèse la plus lisible. Nous allons y revenir ci-dessous : 

Les budgets détaillés poste par poste :

Pour chaque poste de charge, ce budget recense la nature des biens ou services achetés et les coûts liés à ces opérations. J’ai l’habitude, dans un budget détaillé, de faire systématiquement référence aux données de la période précédente, à titre de comparaison. 
Un budget détaillé, c’est « une charge, une ligne ». Par exemple, pour le poste « Entretien et réparation », on va s’attacher à lister toutes les sortes dépenses possibles qui relèvent de cette catégorie : entretien de la voiture de société ou des véhicules utilitaires, réparation dans les locaux, révision des ordinateurs et machines, etc. Une fois la liste faite, il s’agit de chiffrer le coût de chacun des postes, pour une période donnée (mois, trimestre, année). Le fait d’aller ainsi dans le détail oblige l’entrepreneur à se remémorer chaque élément du puzzle qu’il construit. Sans revue détaillée, pas de budget précis. 
C’est à cette étape du processus budgétaire que l’on répond exactement à la question posée en tête de cet article « Où va vraiment l’argent de l’entreprise ? ». C’est aussi le temps d’une première réflexion d’arbitrage. Face à un poste de dépense, la stratégie d’entreprise suppose qu’on s’interroge : 

• « Quelles conséquences si nous supprimons ce poste ? »
• « Pourrions-nous fixer un objectif de réduction de 10% pour cette dépense ? »
• etc.

Les arbitrages ainsi posés en période budgétaire permettent d’expliquer la stratégie de l’entreprise. Si vous décidez, par exemple, de demander aux commerciaux itinérants de conserver leur véhicule un an supplémentaire, vous expliquerez pourquoi vous prévoyez plus de dépenses sur le poste « Entretien et réparation » et par quels avantages ce surcroît de dépense est compensé. 

Le budget de référence :

C’est en quelque sorte le livre de référence de la stratégie de l'entreprise. Il est exhaustif.

Le budget de référence, c’est la compilation des budgets détaillés, une fois ceux-ci terminés. Les dirigeants d’entreprise s’y référeront chaque fois qu’ils devront expliquer leur stratégie globale ou mesurer les performances en cours de route.  Feuille préférée des managers opérationnels, ce budget de référence doit offrir une vision claire de ce que seront les dépenses prévues chaque mois, chaque trimestre et sur l’année. 
Répartir les coûts par mois ou par trimestre est très important, à la fois pour souligner la saisonnalité des affaires, mais aussi parce que cette distribution dans le temps donne, en toile de fond, une idée du besoin de trésorerie. 
Au stade du budget, l’arbitrage consiste aussi à programmer, quand possible, certaines dépenses, en fonction du moment où l’entreprise pourra les payer sans risquer de manquer de trésorerie. Par exemple, on prévoira de renouveler telle machine l’été, si on sait qu’on sera en période de trésorerie "tendue" au mois de décembre. Ainsi, on pourra financer cet investissement sans recourir au crédit. 

Le budget synthétique :
Ce budget de présentation reprend les principaux postes du budget de référence : « Achats de marchandises », « Frais de personnel », « Dépenses Marketing », etc. C’est ce budget que les personnes qui veulent faire connaissance avec la performance de votre entreprise par le biais des chiffres voudront examiner en premier lieu, avant de poser des questions sur les détails. 
La présentation synthétique du budget reprend uniquement les grandes lignes, des regroupements par grande familles de coûts. Votre banquier, un directeur financier ou un business angel partiront de cette note pour se faire une première idée de de votre modèle économique. 

Faire du neuf avec du vieux ?

Le diable est toujours caché dans les détails. Il ne faut pas vouloir biaiser, c'est impossible de présenter un budget synthétique qui résiste à l’analyse sans passer par les deux étapes précédentes. La crédibilité de l’entrepreneur, qui participe pour beaucoup à la confiance que les partenaires ont dans un projet d’entreprise est en jeu ! 

Bonne nouvelle : s’il y a une chose de certaine, c’est que tout le monde devient meilleur visionnaire au fil de la pratique. Bâtir un premier budget est un exercice long et difficile, mais on peut toujours trouver l'aide d'un professionnel. Ensuite, les tableaux conçus dans la sueur, la première année, peuvent être repris et bien sûr adaptés. Ce qui compte vraiment, c’est de faire, une fois par an, une décomposition détaillée des coûts de fonctionnement et de s’interroger à leur sujet. Avec l’expérience, il y a de grande chance que tant les arbitrages que les prévisions chiffrées deviennent plus justes et plus faciles. 

A un dirigeant de petite entreprise qui hésite à formaliser son budget prévisionnel, j’expliquerais, qu’une fois le gros du travail fait, lors d’un premier exercice, il se félicitera de disposer, chaque mois ou chaque trimestre d’un outil de pilotage objectif, pour lui-même et pour rassurer ses partenaires. Et si je voulais vraiment faire peur, je dirais que si les chiffres parlent d’eux-mêmes, l’absence de chiffres peut-être perçue comme une absence de vision stratégique.

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