L'Intelligence collective en pratique

Que ferait-on aujourd'hui, sans experts, prévisionnistes et autres spécialistes de la prospective ? En temps d'incertitude, le recours-réflexe à l'expert semble une évidence pour le décideur dans l'expectative. Mais qu'en est-il de l'intelligence collective ? N'est-elle pas plus efficace qu'un expert ? Il y a déjà quelques années, James Surowiecki avait écrit un livre à ce sujet qui encore aujourd'hui, ne laisse pas indifférent : la sagesse des foules.

Expert vs Intelligence collective.

Une décision délicate à prendre ? Quelle chance ! J'ai justement un expert sous le coude, prêt à éclaircir la problématique. Sauvé !

Pas un domaine ou une activité n'échappe à cet engouement pour les experts et prévisionnistes. La politique, les marchés boursiers, la météo, la circulation routière.

Prenons l'exemple du prévisionniste chez Bison Futé : «Ne prenez pas la route samedi 1er août, Bison Futé prévoit une journée rouge dans le sens des départs » Ben voyons !

Reconnaissons que Bison Futé ne se trompe jamais. Si les embouteillages prévus n'ont pas eu lieu, c'est tout simplement que les automobilistes ont bien suivi les recommandations. Aussi simple que cela !

C'est d'ailleurs la force des prévisionnistes et autres expert de toujours retomber sur leurs pattes. De toutes façons les conseilleurs ne sont pas les payeurs. Le prévisionniste n'est jamais contraint d'assumer le fruit de ses conseils.

La maîtrise du risque

Cela dit, chercher à en savoir un peu plus avant de s'engager, avec un petit soupçon de prospective, c'est d'une certaine façon tenter de maîtriser le risque.
« Nous avons confié l'examen de la situation à un groupe d'experts. Ils ne tarderont pas à nous délivrer un rapport circonstancié. Nous prendrons la décision en conséquence ».

N'est-ce pas aussi un moyen de se décharger du poids de la décision ? Reconnaissons que bien (trop) souvent le recours à l'expert ne vise pas d'autres finalités.

Et d'ailleurs ne devrait-on pas commencer par se poser la question de savoir "Qui paie l'expert ?". Sans pour autant mettre systématiquement en doute l'intégrité des experts, avec un peu d'expérience il faut bien constater que l'adage "on ne mord pas la main qui te nourrit" se révèle en toute splendeur à la lecture de certains rapports.

Pourquoi ne pas profiter de l'intelligence collective ?

Mais sans aborder l'éternelle question de la faillibilité des experts, on peut tout de même se poser celle de la pertinence de leurs propositions vis à vis du bon sens commun. Le point de vue de l'expert est-il réellement supérieur à celui du commun des mortels ?

Bien au contraire, répond James Surowiecki journaliste au New-Yorker. Selon ses travaux, les experts seraient nettement moins bons qu'une foule de quidam. Preuves à l'appui.
Le livre de James Surowiecki est d'ailleurs un véritable best seller dans le monde anglo-saxon "The Wisdom of Crowd: Why the Many Are Smarter Than the Few" (Doubleday), que l'on peut traduire ainsi : "La sagesse des foules". Pourquoi, un groupe important d'individus est il plus intelligent qu'un expert ?

La sagesse des foules

James Surowiecki démontre ainsi que malgré la croyance populaire, les foules ne sont ni folles ni hystériques. Pour de nombreux sujets, la moyenne des avis d'un bon nombre de personnes est une information nettement plus pertinente que celle du meilleur des experts. 
Les avis totalement hors de propos s'annulent les uns les autres et la moyenne résultante est souvent très proche de la réalité.

Le « Millionnaire », jeu télé au succès international au cours de la décennie précédente, reflète assez bien cet aspect. Lorsque le candidat demande l'avis du public, la grande majorité choisit pratiquement toujours la bonne solution.

Voilà une belle application pour des réseaux sociaux d'entreprise...
Affaire à suivre.

Et pourquoi ne pas appliquer cette dynamisation de l'intelligence collective dans l'entreprise ?
L'indispensable coopération des intelligences de l'entreprise est pourtant une exigence dans un monde hyper-concurrentiel. Voyons déjà avec l'ouvrage suivant comment mettre en place le processus de prise de décision réparti, clé d'un pilotage pro-actif.

 Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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Idéés cibles pour chaque aspect de votre entreprise

Ecrit par William Lipovsky
Traduit par Vincent van Heesewijk

En fait, créer une entreprise est un grand pas pour tout entrepreneur, mais cela ne s'est certainement pas fait du jour au lendemain. 

La définition des objectifs est une partie très importante du démarrage, de la maintenance et de la croissance d'une entreprise et doit être appliquée à tous les aspects de l'entreprise. L'établissement d'objectifs personnels est le plus commun, mais l'utilisation de l'établissement d'objectifs dans votre modèle d'affaires est un excellent outil pour rendre la norme. Plus précisément, en utilisant des idées d'objectifs avec vos employés, le modèle d'affaires et la croissance personnelle de carrière.

Objectifs de l'employé

La plupart des entreprises ont mis en place une sorte d'établissement d'objectifs ou une rubrique pour leurs employés de base de leur croissance. C'est un outil qui peut être facile à maintenir mais efficace. Un exemple de la façon d'utiliser l'établissement d'objectifs est d'avoir une réunion avec vos employés, puis d'établir une conséquence pour l'une ou l'autre réunion de ne pas atteindre leurs objectifs fixés. Ceci est bénéfique parce que les employés auront l'impression d'accomplir des objectifs significatifs tout en bénéficiant à l'entreprise dans son ensemble.

Ces objectifs doivent être ajustés en conséquence et il peut être avantageux de jeter les bases d'objectifs individualisés puisque tout le monde travaille différemment. En outre, cela a le potentiel de stimuler la morale de l'équipe et de créer un sentiment d'unité.

Objectifs d'affaires

Une fois que vous avez établi une entreprise solide, il est essentiel de fixer des objectifs commerciaux, à long terme et à court terme. Sans objectifs, cela laisse la porte ouverte à l'effondrement potentiel d'une entreprise. Un exemple d'objectif à court terme serait d'écouter les avis des clients. Assurez-vous qu'il y a des ajustements fluides parce que si vous commencez à perdre des clients, cela signifie une perte pour l'entreprise. Un autre objectif à court terme pourrait être de faire du bénévolat dans votre communauté pour apporter une lumière positive à votre entreprise.

Les objectifs à plus long terme peuvent inclure l'augmentation des revenus de l'année. Avec l'augmentation des revenus, la réduction des dépenses année après année. Il est essentiel d'avoir ces objectifs en place, car vous pouvez les suivre comme un moyen de développer votre entreprise.

Objectifs de croissance personnelle

Parallèlement à l'établissement des objectifs commerciaux, il ne faut pas regarder leur propre croissance personnelle au sein de leur entreprise. Fixer les objectifs des employés permettra à la partie centrale de votre entreprise de croître, mais la définition d'objectifs personnels vous permettra de prendre votre entreprise dans la direction que vous avez toujours souhaitée. Les objectifs personnels peuvent prendre la forme d'assister à plus de conférences, de rencontrer des propriétaires d'entreprises similaires et d'être plus attentifs à vos besoins en personnel.

Les objectifs de croissance personnelle seront bénéfiques pour vous et pour tout le monde autour de vous. Ces trois catégories d'objectifs fonctionnent bien les unes avec les autres et permettent une croissance soutenue.

Maintenant que vous avez ces différents types d'objectifs dans votre arsenal mental, commencez à les mettre en œuvre et adaptez-les à votre style d'entreprise actuel. Si elles ne fonctionnent pas, le pire qui puisse arriver est d'essayer. En veillant à ce que vous soyez à l'écoute de tous vos employés et que vous les motivez, votre croissance se poursuivra au cœur de votre entreprise. Fixer des objectifs pour la croissance de l'entreprise guidera le plan d'action que l'entreprise pourrait prendre à court et à long terme. Enfin, assurez-vous de toujours fixer des objectifs de croissance personnelle car même si cela n'a pas d'effet direct sur l'entreprise, tout actif pour le dirigeant d'une entreprise ou d'un groupe sera transféré à d'autres personnes sous forme de motivation et de connaissances. industrie.

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Qu'est-ce qu'un diagramme Ishikawa ?

Ecrit par Alain Hernandez

Diagramme causes-effets, "arête de poisson" ou Ishikawa

Comme pour la large majorité des outils de la démarche qualité, le diagramme d'Ishikawa nécessite pour sa réalisation et sa pleine utilisation une démarche coopérative et engagée de toutes les personnes concernées de près comme de loin par la résolution du problème en cours.

Définition diagramme Ishikawa

Le diagramme causes-effets d'Ishikawa en référence à son concepteur promoteur, aussi appelé diagramme arête de poisson en raison de sa graphie, est un outil qualité utilisé pour identifier les causes d'un problème. 
Le diagramme Ishikawa est aussi fort utile pour tout autre type de réflexion fondée sur l'identification du cheminement causes effets.

Démarche Ishikawa

Au cours d'une session en groupe, dans un esprit brainstorming, on cherche à identifier les causes d'un effet précis. Ce peut être un problème technique et on classera la cause dans une des catégories comme sur le schéma ci-après.

• Matières
  Les entrées : matières premières, sous-ensembles...
• Matériel
  Les matériels de production et de suivi
• Milieu
  Le contexte de travail
• Méthodes
  Méthodes Techniques et procédures
• Main-d'oeuvre
  Le personnel
• Management
  Le management des hommes

Cette méthode peut être dérivée de son usage initial afin de visualiser tout type de relation causes-effets, en préparation d'un nouveau projet par exemple.

Une application concrète

Cette approche est utilisée notamment dans la méthode Gimsi : pour visualiser le contexte concurrentiel d'une entreprise, identifier les caractéristiques d'un bon objectif, d'un bon indicateur.

Le mot d'humeur...

Les instruments qualités tel que le diagramme causes-effets ne sont pas de simples outils que l'on sort d'une boîte comme pourrait se l'imaginer un novice après avoir parcouru un rapide résumé sur un site web. L'usage de ces instruments impose une véritable expertise de l'animation de groupe. C'est au prix d'un réel investissement de tous les participants que l'on parvient à un résultat utilisable. Et cela ne s'obtient pas sans une méthode rigoureuse.

 Piloter l'Entreprise Pro-active et Responsable

Une démarche en 7 étapes pour déléguer la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes tout en assurant la cohérence globale du pilotage.

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Commrent éviter les sentiments d'inadequation quand il s'agit de votre entreprise.

Ecrit par Choncé Maddox
Traduit par Vincent van Heesewijk

Cela arrive même aux meilleurs entrepreneurs. Vous obtenez une idée d'entreprise tueur ou transformez une passion en profit et commencez à travailler pour vous-même.

Vous découvrez que la gestion d'une entreprise peut ou non s'avérer être ce que vous pensiez que ce serait, mais c'est gratifiant après que vous ayez mis beaucoup d'efforts et d'innombrables heures de travail.

Pourtant, et encore, il est facile de se sentir découragé et inadéquat lorsque vous ne répondez pas à certains objectifs d'affaires ou si cela vous prend plus de temps que prévu pour accomplir quelque chose.

Se sentir «Bof Bof» à propos de votre entreprise est quelque chose de normal car il est courant de manquer de vitesse ou de se comparer à quelqu'un qui semble mieux que vous, mais il n'est jamais bon de maintenir un sentiment d'inadéquation si vous voulez vraiment réussir. Vous devez travailler pour se débarrasser de la baisse de ces pensées.

Pour échapper à ces sentiments négatifs et se remettre sur les rails, gardez à l'esprit ces trois conseils pratiques:

Ne comparez jamais vos débuts avec les résultats intermédiaires ou finaux de quelqu'un d'autre.

L'une des principales choses que vous pouvez vous sentir inadéquate quand il s'agit de votre entreprise est lorsque vous vous comparez à d'autres personnes dans votre créneau. Il y aura probablement toujours quelqu'un qui semble faire mieux que vous ou ils semblent travailler plus dur que vous.

Alors que vous pouvez utiliser le succès des autres pour vous motiver et vous inspirer et obtenir quelques conseils d'eux pour vous aider - vous ne devriez jamais prendre leurs actions à cœur. Vous n'êtes pas eux et ils ne sont pas vous.
La comparaison est plutôt une perte de temps et d'efforts parce que tout le monde commence son aventure entrepreneuriale à différents moments et a ses propres situations uniques à traiter. Si vous venez de démarrer votre entreprise il y a un an et que vous comparez votre succès à celui d'une entreprise depuis 4 ans, c'est très injuste pour vous et un bon moyen de décourager - et vous n'en avez pas besoin.

La personne qui dirige son entreprise depuis plusieurs années de plus que vous a le temps de faire des erreurs et d'apprendre par essais et erreurs alors que vous n'avez peut-être pas eu autant de temps. Rappelez-vous que vous êtes sur votre propre chemin et essayez de ne pas laisser la ligne de temps des autres vous affecter.

Obtenez un entraîneur

La gestion d'une entreprise peut être parfois solitaire et vous pouvez trouver que vous avez besoin de beaucoup de soutien et d'encouragement pour les hauts et les bas. Si vous vous sentez constamment coincé, vous pourriez envisager d'embaucher un entraîneur ou un mentor pour vous aider à percer et à clarifier votre mission ou votre vision.
Avoir un entraîneur est également idéal pour la reddition de comptes. Par exemple, si vous avez l'intention de publier un livre depuis des années maintenant, votre coach ou mentor peut vous tenir responsable de cet objectif afin que vous puissiez commencer à progresser.
Un coach ou un mentor peut également vous aider à identifier de nouvelles stratégies pour améliorer votre réussite professionnelle et personnelle, surtout si elles ont déjà atteint le niveau de réussite que vous souhaitez obtenir.

Focus sur une chose à la fois

Si vous avez l'impression de ne jamais avoir l'occasion de terminer vos grands projets ou d'y mettre suffisamment d'attention, essayez de ralentir et de vous concentrer sur une chose à la fois.
Il a été étudié à plusieurs reprises - Multi-tâches ne fonctionne presque jamais, car il attire votre attention dans une centaine de directions différentes et peut effectivement vous ralentir.

Si vous avez de gros projets à réaliser avec votre entreprise, faites tout ce qui figure sur un calendrier et un plan d'affaires, et concentrez-vous sur chaque élément un à un. Une fois que vous avez terminé un projet et que vous êtes satisfait des résultats, vous pouvez passer à la prochaine étape. Rappelez-vous que vous n'avez pas à être satisfait à 100%. Cela vous aidera à vous déplacer plus rapidement pour trouver le terrain «assez bon». Rappelez-vous, bon - et assez bon - pas parfait. Les perfectionnistes ont tendance à se déplacer plus lentement et se découragent souvent dans une récession.
Cela peut sembler être un moyen plus lent de faire les choses, mais il est plus efficace et vous permettra de vous sentir plus accompli à long terme.

Résumé: Visualisez vos progrès et votre concentration

Les sentiments d'inadéquation découlent souvent d'insécurités qui peuvent ou non exister réellement. Votre premier pas pour surmonter ces sentiments négatifs est de prendre du recul et de reconnaître vos progrès réalisés jusqu'à présent.
Reconnaissez et célébrez vos gains, grands et petits, puis avancez en choisissant un ou plusieurs des trois conseils basés sur l'action mentionnés ci-dessus.
N'oubliez pas de rester concentré et de ne pas laisser les autres influencer la façon dont vous mesurez la valeur de votre entreprise. Concentrez-vous sur votre propre chemin.

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Comment choisir un objectif stratégique ?

Ecrit par Alain Hernandez

Des objectifs bien loin de la réalité

Lors de la conception de la stratégie gagnante d'une entreprise, la définition des objectifs n'est pas le moindre des aspects, loin s'en faut. Etudions une démarche précise et méthodique pour sélectionner des objectifs stratégiques pertinents en sept étapes.

Le choix d'un objectif est rarement le fruit d'une démarche rationnelle. C'est d'autant plus vrai pour les objectifs stratégiques.

On a toujours un peu l'impression que la direction les a tirés d'un chapeau, accordant une totale confiance au pur hasard. Cette impression n'est pas si loin de la vérité pour bien des entreprises.

Entre les unes qui poursuivent leurs concurrents dans une course à l'échalote effrénée et les autres qui ne jurent que par le marketing et ne choisissent que des intitulés bien ronflants, histoire d'aider un peu les chargés de communication à impressionner les contacts dans la presse, nous sommes loin d'une démarche réfléchie.

Une approche méthodique

La sélection rigoureuse et méthodique d'objectifs réalistes et consensuels n'est de toute façon jamais une mince affaire. Et c'est bien en choisissant de prendre à la légère cette étape, fondamentale par définition, que bien des entreprises se révèlent incapables de garantir leur devenir.

Le choix des objectifs "tactiques" est déjà le passage essentiel, préalable à la sélection des indicateurs de performance, lors du projet tableau de bord. Deux fiches pratiques, disponibles sur le site "piloter.org" depuis déjà pas mal de temps, précisent les conditions de choix des objectifs tactiques d'une équipe responsable et autonome.

C'est une phase préalable à la réalisation du tableau de bord et au choix des indicateurs clés de performance. Cependant, cette première démarche est plus adaptée aux objectifs tactiques choisis en équipe. Voyons dès à présent une seconde approche pour choisir des objectifs stratégiques résumée ici en 7 recommandations :

• 1) Un choix en commun

  Si, en toute légitimité, on espère atteindre les objectifs fixés au terme de la période, il est préférable de ne pas les imposer unilatéralement. Ceux qui sont en charge de suivre ces objectifs participent impérativement au choix, et donnent leur avis et leur point de vue. Pour l'élaboration d'une stratégie, une large consultation est toujours des plus enrichissante.

• 2) Des objectifs bien choisis

  Pour faire mentir l'introduction critique ci-dessus, on sait et on peut expliquer à tout moment pourquoi tel objectif a été choisi.

• 3) Des objectifs réalistes

  On reste dans le domaine du possible, un objectif n'est pas une lettre au Père Noël, ce n'est pas une liste de souhaits. Ah ! ce serait bien si on pouvait développer notre clientèle rapidement...
  Oui, mais :
  • Comment (quelles actions) ?
  • Avec qui (qui sont les responsables) ?
  • Avec quoi (quels moyens, quelles ressources, quel budget) ?
  • En prenant quels risques (quels sont les obstacles prévisibles, quels sont les problèmes potentiels) ?
  • ...
  Restons dans le concret. Une stratégie peut être ambitieuse tant qu'elle s'exprime dans le monde des réalités. D'un autre côté, il ne s'agit pas non plus de choisir des objectifs trop au ras des pâquerettes. Un bon objectif est aussi motivant. Pour cela, il exige un certain effort pour l'atteindre. C'est aussi ainsi que l'on progresse dans un monde économique aux changements brusques et rapides.

• 4) Simplicité

  Un objectif que l'on peut exprimer simplement est facile à comprendre et donc à suivre. Il ne contient aucun piège et les collaborateurs le comprennent bien ainsi.

• 5) Des objectifs limités dans le temps

  Chaque objectif est associé d'une date d'échéance réaliste selon les moyens disponibles pour l'atteindre. Il vaut mieux éviter les trop longues échéances. Les objectifs sont alors démotivateurs. De toute façon, la terre a tourné entretemps, la stratégie est-elle alors toujours opportune ?

• 6) Des objectifs mesurables

  Pour atteindre un objectif, encore faut-il pouvoir se situer sur l'échelle de progression. Pour cela l'objectif doit être mesurable, il s'exprime en une unité dont on dispose une référence.

• 7) On en parle...

  Maintenant, on peut les communiquer. En interne bien sûr mais aussi en externe, c'est une bonne méthode pour que les responsables en charge de les atteindre les gardent bien mémoire...

Le mot d'humeur...

Pour la démarche proposée ci-dessus, il est évident que si la première recommandation n'est pas remplie, la deuxième et la troisième seront impossibles à réaliser. Si l'entreprise ne consulte pas très largement dans un esprit participatif, il sera pour le moins ardu de bien choisir des objectifs réalistes...

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Procédure et transfert de connaissance

Les procédures n'ont d'autre finalité que celle de s'assurer de la bonne exécution d'une tâche quel que soit l'exécutant. Mais peut-on aussi facilement formaliser les connaissances afin de les rendre transférable ? Les métiers sont complexes et le passage du tacite (la pratique sur le terrain) à l'explicite (la rédaction de la procédure) n'est pas aussi évident que cela en dépit de ce qu'avancent les normalisateurs de tout poil.
Etudions un cas précis : la confection selon César d'un Mandarin-Citron-Curaçao.

Comment garantir la bonne exécution d'une activité ?

Les entreprises encore porteuses du lourd héritage de la division du travail et de la spécialisation des tâches, ont toujours privilégiées l'élaboration de procédures détaillées aux dépens d'une formation ad hoc facilitant la responsabilisation des acteurs de terrain.

Avec la complexité des tâches, les exigences de flexibilité et de polyvalence, tant qu'elles persistent à procéder ainsi, elles sont plutôt mal barrées me diriez-vous.

C'est sûr. D'autant que le recours systématique aux procédures dans l'espoir de transférer la connaissance n'a jamais réellement rempli sa mission une fois sortie du contexte très particulier du travail à la chaîne, qu'il soit industriel ou bureaucratique. Bref, les procédures ne sont pas vraiment le moyen le plus efficace pour transférer la connaissance, loin s'en faut !

De la pratique de terrain à la règle écrite et vice versa

Le passage du "tacite" à "l'explicite" n'est pas des plus évident, ceux qui ont connus les premières générations de projet de gestion des connaissances ou knowledge management, ne viendront pas me contredire. Les métiers de l'entreprise sont complexes et les connaissances acquises de l'expérience c'est à dire de la répétition de la pratique sont quasiment impossibles à formaliser.

Mais alors pourquoi chercher à formaliser ainsi les connaissances ?

Pour deux raisons concomitantes :

• la première tout à fait dans la lignée de l'OST (Organisation Scientifique du Travail), n'est autre que la volonté de capter la connaissance des techniciens acteurs de terrain afin de les priver d'une part importante de leur pouvoir.
• La seconde, dans la lignée de la première, est de rendre les acteurs de terrain facilement interchangeables et donc remplaçables par des techniciens moins qualifiés et donc plus "souples" pour ne pas dire malléables à volonté.

• Et ça marche ?

  Sur le plan financier, en apparence oui ou en tout cas à court terme.
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  Et comme le court terme est la seule préoccupation actuelle, ces pratiques ne changeront pas de sitôt.
  Pour le reste, voir notamment la grave problématique de la maintenance des centrales nucléaires, la précarisation des exécutants et les risques pris autant pour la sécurité et la sureté de l'installation que pour la propre santé des techniciens pas toujours bien formés.
  À lire, les conclusions de la commission d'enquête sur le nucléaire : Nucléaire : trop de sous-traitants dans les centrales ?, ainsi que l'article : Nucléaire : voyage au pays des forçats de l'atome
  
  

  Faut-il pour autant jeter le bébé "procédure" avec l'eau du bain ?

  Bien sûr que non ! Les procédures ont leur utilité lorsqu'elles servent d'aide-mémoire pour exploiter un outil ou un système complexe ou peu courant ou préciser les exigences de sécurité, d'hygiène, de la gestion documentaire... Sans lister tous les cas, les procédures sont incontournables lorsqu'elle sont utiles aux acteurs de terrain.D'ailleurs, dans cet état d'esprit, la dernière livraison des normes ISO 9001:2015 a mis un frein à la production effrénée de procédures et de documents qu'avaient déclenché les recommandations des premières versions de ces mêmes normes. Voir ici ISO 9001 : 2015. Que faire de notre manuel qualité, de nos procédures ?
  Bref, pour savoir si une procédure est utile ou pas il suffit d'utiliser ce qui est logé entre nos deux oreilles et ne pas prendre les autres pour des demeurés mais au contraire, faire toute confiance au réel professionnalisme des acteurs de terrain chevronnés. Et si vos techniciens ne sont pas chevronnés, alors dans ce cas, vous avez intérêt à être très précis : voir notamment la question des procédures incomplètes.
  Poursuivons avec une petite touche d'humour...

Humour procédure

Un simple exemple pour illustrer le propos. Considérons le métier de limonadier, barman donc. Pas besoin de préparer un Master "es Bistrot" pour l'exercer. Et pourtant... la préparation d'un cocktail exige une certaine maîtrise, pour ne pas dire un talent afin de doser et de mélanger les bons ingrédients au bon moment.

Ainsi saurez-vous préparer un Mandarin-Citron-Curaçao ? Non ?
Et bien écoutons le maître ...

CESAR : (s'adressant à MARIUS) : Eh bien, pour la dixième fois je vais te l'expliquer le picon-citron-curaçao (il s'installe derrière le comptoir) Approche-toi ! (Marius s'avance et va suivre de près l'opération. César prend un grand verre, une carafe et trois bouteilles. Tout en parlant il compose le breuvage)

CESAR : Mets d'abord un tiers de curaçao. Fais attention : un tout petit tiers. Bon. Maintenant, un tiers de citron. Un peu plus gros. Bon. Ensuite, un bon tiers de Picon. Regarde la couleur. Regarde comme c'est joli. Et à la fin, un grand tiers d'eau. Voilà.

MARIUS : Et ça fait quatre tiers.

CESAR Exactement. J'espère que cette fois, tu as compris (Il boit une gorgée du mélange).

MARIUS : Dans un verre, il n'y a que trois tiers.

CESAR : Mais, imbécile, ça dépend de la grosseur des tiers !

MARIUS : Eh non, ça ne dépend pas. Même dans un arrosoir, on ne peut mettre que trois tiers.

CESAR : Alors, explique-moi comment j'en ai mis quatre dans ce verre.

MARIUS : Ça, c'est de l'arithmétique.

CESAR : Oui, quand on ne sait plus quoi dire, on cherche à détourner la conversation.

Source : MARIUS de Marcel Pagnol, Editions de Fallois 2004

Voir l'extrait "in vivo" ci-dessous :

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5 étapes pour cesser de vous dépenser pour survivre

Ecrit par Brent Freeman
Traduit par Vincent van Heesewijk

Se déplacer rapidement et de manière décisive avec un «plan B» bien pensé pourrait faire toute la différence dans votre succès commercial éventuel

Vous voulez un aperçu de la psyché d'un fondateur de démarrage? Un sondage réalisé par le Silicon Valley Business Journal a révélé que 25% des fondateurs en phase de démarrage interrogés pensaient que si leurs entreprises échouaient, ce résultat serait probablement dû à un facteur: aucun flux de trésorerie.

Cette suspicion n'est pas infondée: selon Smallbiztrends.com, plus de 50% des petites entreprises échouent au cours des quatre premières années, principalement en raison de problèmes de trésorerie. Les entrepreneurs ne sont pas seulement irrationnellement effrayés que leur financement se tarisse - ils le voient affecter leurs collègues en masse.

Regardez, les idées sont excellentes, non? Ils sont des affaires dans leur forme la plus pure - sans compromis par le compromis, l'apport inutile ou le cynisme. Mais ils ont encore besoin de beaucoup de choses, en premier lieu de l'argent, pour prospérer. Le financement maintient le rêve en vie, et l'acte de budgétisation de cet argent de départ est la clé pour aider cette idée pure s'épanouir dans tout ce que vous voulez qu'elle soit.

J'ai travaillé avec des entrepreneurs et j'en ai été un moi-même pendant plus d'une décennie, mais il y a une leçon que même le propriétaire d'entreprise le plus novateur sait: L'économie du démarrage d'une entreprise se complique rapidement. Cependant, une fois que vous avez compris vos besoins en liquidités, vous pouvez franchir le pas et transformer votre idée en quelque chose de viable - sans vous ruiner.
Suivre le rythme.

La meilleure surprise n'est pas une surprise. Vous voudrez cartographier votre entreprise de la manière la plus détaillée possible, en découvrant à fond toutes les sources de revenus et tous les coûts, afin de produire un état des flux de trésorerie et un bilan prospectifs. Un bon plan sera complet et trouvera le juste équilibre entre optimisme et pessimisme.
Plus vous faites de recherche, plus vous serez prêt quand, invariablement, quelque chose change positivement ou négativement vos besoins en liquidités. Un bon modèle d'affaires comprend des estimations de combien d'argent vous aurez besoin à diverses étapes et vous aide à éviter les mines terrestres, surtout si vous le tenez à jour avec les réalités du marché actuel. Si vous avez déjà démarré une entreprise mais n'avez jamais entrepris cet exercice, n'attendez pas.

L'argent non sécurisé est plus difficile à obtenir et les investisseurs seront intéressés par les opportunités pour lesquelles le risque a été atténué. Convertissez autant d'inconnues en données connues le plus rapidement possible, avec des données représentatives du monde réel. Après avoir développé votre modèle d'entreprise, créez un prototype fonctionnel ou un produit minimum viable pour confirmer l'adéquation du produit au marché et éliminer quelques obstacles dans le processus.
Se maintenir à flot.

La disponibilité de liquidités et le niveau de risque opérationnel auront un impact considérable à tous les niveaux de votre entreprise, que ce soit une tâche quotidienne ou une perspective à long terme. Ne vous dépensez pas hors de la survie de démarrage. Essayez ces pratiques de réduction des coûts pour garder votre petite entreprise au-dessus de la surface:

1. Déterminez les choix de financement.

Une fois que vous avez établi votre solvabilité, sachez que le timing est tout. Les amis, la famille, le crowdfunding, les investisseurs providentiels et le capital-risque ne sont que quelques-uns des moyens utilisés par les fondateurs pour faire lever la pâte; sachant quand et combien d'un investissement dont vous aurez besoin est la clé pour lancer votre entreprise avec succès.
Votre capacité à collecter des fonds lorsque vous en avez besoin dépendra du risque par rapport aux opportunités du marché. Lorsque vous sécurisez un investissement contre un actif, il y a évidemment moins de risque pour l'investisseur.
Explorer correctement tous les scénarios - positifs et négatifs - et définir des KPI clairs dans votre modèle. Cela vous permet de devancer vos liquidités sans avoir besoin d'investisseurs, ce qui améliore votre effet de levier lorsque vient le temps de lever des fonds.

2. Regardez dehors.

Une étude du magazine Businessweek a révélé qu'en utilisant des entrepreneurs, les employeurs peuvent réduire les coûts de 30 pour cent; Cette pratique aide les entreprises à éviter les dépenses telles que les avantages sociaux, les charges sociales et les congés, et l'utilisation d'entrepreneurs facilite grandement la réduction ou la réduction du temps de travail de ces personnes.
Embaucher des entrepreneurs vous donne également la flexibilité que vous perdriez en vous engageant à un membre de l'équipe à temps plein. Les nouveaux employés ont besoin de plus de temps pour développer leurs talents et ils n'ajouteront probablement pas de valeur avant six mois ou plus. Les entrepreneurs, d'un autre côté, seront des experts dans leurs créneaux et peuvent se mettre au travail immédiatement.

3. Offrez quelque chose en plus.

Voulant décorer les murs de Facebook dans ses premiers jours fiscalement serrés, Mark Zuckerberg a demandé au muraliste David Choe de travailler de bonne foi. Au lieu d'un salaire traditionnel, Zuckerberg offrait à Choe des actions de la société, que Choe pouvait librement encaisser à tout moment. En 2012, Choe l'a fait - en gagnant 200 millions de dollars dans le processus.

Bien que Choe n'était pas un travailleur à temps plein sur Facebook, un plan d'équité est une stratégie que les fondateurs de démarrage ne devraient pas rejeter. "Payer" les membres de l'équipe de cette façon préserve l'argent sur la masse salariale et partage le potentiel de hausse. C'est essentiellement la même chose que quelqu'un qui investit dans l'entreprise pour de l'argent, mais qui investit plutôt sous la forme d'une diminution de salaire.

4. Écoutez le marché.

Je suis un grand partisan de l'élaboration d'un plan et je m'en tiens au fait que le marché s'en fout quand il est prêt à déménager ailleurs. J'ai lancé une entreprise appelée Roozt.com, qui visait à devenir l'Amazonie pour les marques socialement conscientes qui cherchent à vendre leurs marchandises.
Au fur et à mesure que nous avons construit la plate-forme, la croissance de notre secteur du yoga est devenue remarquable et représentait 90% de tous les revenus - à tel point que nous avons été approchés pour traiter exclusivement de ce segment. Après en avoir parlé, mes investisseurs et moi avons refusé d'aller en exclusivité sur le yoga parce que cela n'avait pas été le plan original de l'entreprise. Inutile de dire que Roozt n'est pas devenu ce que nous voulions qu'il soit, et ne pas pivoter était un facteur important dans notre obligation de vendre la société prématurément.

Alors, apprenez la leçon impliquée ici: En fonction de l'argent que vous avez recueilli, changez vos projections pro forma (flux de trésorerie projetés) et la croissance pour s'adapter à ce financement. Avec une nouvelle stratégie, vous pouvez trouver un moyen plus rapide de rentabilité, que de nombreuses entreprises sous-estiment aujourd'hui.

5. Faites plus avec moins.

Considérez ceci: Les startups qui partagent un espace de coworking ont quatre fois plus de chances de réussir que celles qui n'en ont pas.
Si l'argent est serré, regardez les frais de location de votre bureau. La réduire peut impliquer le déplacement ou la réduction des effectifs, ou l'adoption d'un bureau virtuel ou d'un espace partagé en soirée. Ce dernier réduit non seulement les coûts d'exploitation, mais vous aide également à interagir avec d'autres propriétaires de petites entreprises et des employés ayant divers talents et spécialités. Le travail à distance, qui est une autre option, permet une déduction de l'impôt des entreprises si une partie de cette maison est utilisée principalement pour la gestion d'une entreprise.

Même si vous avez un modèle d'affaires financier détaillé et que vous avez un œil sur la réduction des coûts, il est important d'avoir un «plan B» solide. Une certaine planification contre les scénarios négatifs va un long chemin en vous préparant mentalement avant que vous soyez obligé de faire front face aux circonstances. Les options comprennent généralement une augmentation des revenus à moindre marge, suivie par divers degrés de réduction des coûts et, enfin, la planification apocalyptique pour pivoter, vendre ou liquider.

Plus vous mettrez de temps à créer un modèle d'affaires complet, plus il vous sera facile de réagir et d'ajuster votre cours, au besoin. De plus, agir rapidement et de manière décisive avec un plan bien pensé B pourrait faire toute la différence

Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.

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Comment Choisir les Objectifs de Performance

Ecrit par Alain Hernandez

Executifs et autres managers, si vous ne faites pas participer activement l'ensemble des équipes à la sélection des objectifs de performance, ne soyez pas surpris si la motivation et l'enthousiasme flirtent avec le zéro Kelvin absolu. La réussite du projet management de la performance, pilotage et tableaux de bord repose sur cette phase fondamentale de sélection "coopérative" des objectifs de performance.

Les objectifs sont traditionnellement fixés en tenant uniquement compte des performances passées. Cette pratique a tendance à perpétuer les fautes du passé. Joseph M. JURAN

Cette phase prépare aussi l'appropriation de l'outil, elle est indispensable pour parvenir à bâtir une véritable aide à la décision. Au programme :

1.  Démarche  2. Objectifs choisis ou imposés ?  3. Causes d'échecs  

Sélectionner les objectifs les mieux adaptés

Démarche Bottom-Up

Il est assez coutumier d'imposer unilatéralement les objectifs personnels ou de l'équipe. C'est d'ailleurs le principe adopté par la plupart des concepteurs qui accordent leur préférence aux démarches de type top-down. Pourtant, pour que le tableau de bord soit un véritable système d'aide à la décision, il est indispensable que les objectifs locaux ne soient pas imposés unilatéralement par la hiérarchie, mais choisis par chaque décideur ou groupe de décideurs (approche Bottom-Up).

Consensus actif

L'étape de sélection des objectifs est une opération particulièrement délicate et à haut risque. C'est là que tout se joue. C'est vraisemblablement la plus cruciale du projet. Pour s'engager et agir efficacement il est nécessaire d'avoir foi en ses objectifs. Il est en effet particulièrement ardu de sélectionner de véritables objectifs de progrès autant en accord avec la tactique choisie que les ambitions personnelles des utilisateurs concernés.

Pour cela il faut qu'ils soient pleinement acceptés. Chaque responsable participe activement à la sélection et qualification. Pour cela, la méthode Gimsi ® utilise des techniques fondées sur l'utilisation de grilles de critères et la dynamique de groupe. Il s'agit en effet d'accéder à un consensus actif.

 Objectifs choisis ou imposés ?

L'importance d'intégrer les préoccupations des utilisateurs concernées au sein même du processus de choix des indicateurs n'est pas vraiment récente. Dès les années 60, la DPO Direction par les objectifs (Peter Drucker) puis la DPPO Direction participative par les objectifs (Octave Gélinier, Michel Crozier) ont mis l'accent sur cette brique fondamentale du fonctionnement efficace d'une organisation. Pourtant, pour la très grande majorité des organisations actuelles, seuls les discours destinés aux "Public relations" traitent du thème "de la démarche participative". Dans les faits et contre vents et marées, le management demeurent directif. Les objectifs, encore bien trop souvent imposés par la hiérarchie, ne sont que quantitatifs et productivistes. Démarche de progrès dîtes-vous ?

La recette du succès

Les objectifs sélectionnés recueilleront l'assentiment du groupe de travail. C'est la condition à la mise en place du système de tableau de bord de pilotage, suscitant la prise décision et induisant une véritable démarche de progrès. C'est d'ailleurs à ce stade que commence l'appropriation de l'outil.

Objectifs et stratégie

Définir des objectifs consensuels conformes à la stratégie, aux réalités du terrain et aux ambitions des acteurs, c'est la théorie. Dans la pratique, encore faut-il regarder de près comment sont jugés les décideurs. C'est cela la véritable définition de la performance.

C'est derrière l'analyse de cette mesure que l'on découvrira la vraie stratégie, celle qui se cache sous les jolies formules de la plaquette publicitaire ou en contrejour sous les messages de motivations...

• Comment choisir les objectifs stratégiques ?

• Lors de la conception de la stratégie gagnante d'une entreprise, la définition des objectifs n'est pas le moindre des aspects, loin s'en faut. Etudions les sept étapes d'une démarche rationnelle pour définir les objectifs les mieux adaptés au déploiement du plan stratégique de l'entreprise

La mesure de la performance oriente la performance

Qu'elle est donc la finalité de votre stratégie ? Le critère d'évaluation est la définition même de la performance.

Les 3 principales causes d'échec lors du choix des objectifs

Une phase particulièrement délicate

La phase de choix des objectifs est particulièrement délicate. Cette phase essentielle ne conditionne pas uniquement la réussite du projet "tableaux de bord". L'échec de cette phase mettra en péril ni plus ni moins que le déploiement de la stratégie et son exécution. C'est dire le soin nécessaire qu'il importe d'accorder à cette phase bien trop souvent négligée au profit de celle de choix des indicateurs de performance. Etudions les principaux obstacles à son bon déroulement.

1. De la carotte et du bâton

Traditionnellement, les objectifs sont fixés par la hiérarchie. Systématiquement quantitatifs, ils se définissent par un schéma sanction/gratification : "Soit tu augmentes ton CA ventes net l'an prochain de 20% et tu as une prime, soit tu iras voir ailleurs si j'y suis".

Il ne sera pas toujours aisé de convaincre les utilisateurs et la hiérarchie de dépasser ce schéma pour sélectionner de véritables objectifs de progrès. Les plus malins privilégieront toujours les plus faciles à atteindre.

2. La réussite individuelle

Malgré les déclarations et résolutions en faveur du développement de l'esprit d'équipe, la réussite individuelle est plus que jamais élevée au niveau du culte. Quel paradoxe !

Il ne faut alors pas être surpris lorsque les utilisateurs ne résistent pas à choisir les objectifs personnellement gratifiants. Même si ce choix est fait aux dépens de la démarche de progrès globale !

3. Logique client ou logique produit ?

Depuis déjà une bonne décennie on nous rebat les oreilles avec la logique client. Fabriquer des produits de qualité n'est plus suffisant, encore faut-il qu'ils correspondent aux attentes du client. Rien de plus juste cela dit.

Seulement, passer d'une logique produit à une logique client exige une réforme en profondeur de l'organisation. Bien peu d'entreprises l'ont amorcé. Il s'agit en effet de changer de référentiel de jugement.

Dans une logique produit, le juge de paix est interne. C'est n'est souvent qu'une procédure. Mais elle est élaborée en interne. Dans une logique client le juge de paix, en fait le client, est externe. Il est difficile à cerner, à apprécier, à anticiper. Cette réforme des systèmes de jugement influe directement sur le choix des objectifs.

Piloter l'Entreprise Collaborative

Pour dynamiser l'innovation, redéfinissons la conception du pilotage d'entreprise en déléguant la prise de décision auprès des acteurs de terrain et des équipes autonomes.

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