Le Lean Six Sigma est, comme son nom l'indique, une démarche combinant la méthode lean management et la méthode six sigma. Le but n'est autre que de parvenir à cumuler les avantages des deux méthodes pour une amélioration optimale des processus. Voyons le principe, la conduite du projet et son application dans le monde des services. En effet, la démarche n'est pas uniquement utilisable dans le secteur économique de la production industrielle, berceau des deux méthodes d'origine.
Le principe de la démarche Lean Six Sigma
Ou comment bien faire du premier coup, sans délai inutile, sans dépenses superflues et bien entendu pour la plus grande satisfaction des clients. Vaste programme n'est-ce pas ?
Définition
Le Lean 6 Sigma n'est autre que le rapprochement de deux méthodes d'amélioration des processus connues et reconnues pour leur efficacité.
La méthode 6 Sigma est née au sein du groupe Motorola, elle est à l'origine le fruit d'une recherche drastique d'amélioration de la qualité des processus de production.La méthode Lean management fut mise au point au sein des usines Toyota au cours des années 70 afin d'améliorer les délais, introduire le Juste à Temps et réduire les coûts.Pourquoi le Lean 6 Sigma ?
Les deux méthodes, Lean et Six Sigma, sont orientées perception du client. Lorsqu'elles sont mises en oeuvre avec circonspection, les avantages délivrés par les deux démarches sont tout à fait compatibles et complémentaires.
Les activités à l'origine des déficiences qualité au sens du client, tout comme les retards pénalisant les processus, sont quelque part les principales sources d'opportunités pour améliorer la qualité, les délais, les coûts de revient et la part bénéficiaire.
En partant de ce postulat, le lean six sigma peut alors être envisagé comme une incontournable démarche d'amélioration du service au client (selon la voix du client) et de la rentabilité globale.Comment associer démarche Lean et méthode Six Sigma
Le Lean est une méthode d'amélioration systématique des processus.Axes d'intervention : diminution des temps de cycle, Juste à temps, amélioration non seulement de la fluidité mais aussi de la flexibilité.
6 Sigma vise à la réduction drastique de toutes les formes de variations en deçà d'une fourchette correspondant à la satisfaction client.
La juxtaposition des deux approches, toutes deux orientées processus, permet justement de piloter globalement la démarche d'amélioration en tenant compte de l'ensemble des attentes clients en matière de qualité, de délais et de coûts.
Qualité et délais, un processus piloté
La qualité et les délais sont en effet étroitement liés. Les retouches, retours et rebuts sont des causes majeures de ralentissement.D'autre part, l'amélioration des délais au sein d'un processus implique nécessairement la réduction systématique des défauts et erreurs de fabrication.
En fait, toutes les phases du processus qui n'apportent aucune valeur ajoutée au sens du client méritent d'être évaluées, supprimées ou transformées pour la majorité des cas de figure.
8 types de gaspillages
Il s'agit en effet de parvenir à éliminer ou en tout cas à réduire drastiquement toutes les formes de gaspillage :
- 1) les défauts et les rebuts tout comme les retours clients
- 2) La sur-production, on ne produit pas sur stock, c'est à dire sans commande, en tout cas on évite
- 3) Le sur-stockage, c'est à dire bannir tous les stocks qui ne sont pas indispensables (JAT)
- 4) Les Temps d'attente, et tous les problèmes de synchro entre deux activités
- 5) Les mouvements inutiles, c'est aussi toutes les erreurs ergonomiques de conception du poste de travail
- 6) Les transports inutiles tout comme les déplacements inutiles de produits, d'outils ou de personnes
- 7) Les traitements inutiles, qui n'apportent rien au produit selon l'attente du client et augmentent les coûts inutilement
- 8) La sous-utilisation des qualifications, ce qui n'est pas le moindre des gaspillages
Nul besoin d'argumenter pour prendre conscience de la rigueur à suivre pour conduire un projet d'une telle ampleur.
Comment conduire le projet Lean Six Sigma
Préparer le projet
Associer deux méthodes radicales comme Lean Management et Six Sigma ne s'envisagera pas sans une préparation significative.
Les moyens mis en oeuvre, l'enveloppe budgétaire, la disponibilité, les compétences et la motivation des acteurs clés, tout comme les délais impartis, seront à la hauteur des enjeux.
L'éternelle question des gros sous
D'autre part, si ce n'est un véritable cas de force majeur, il est préférable d'éviter de réviser les budgets à la baisse ou d'écourter les timings une fois le projet lancé sur les rails. Les résultats ne sont pas immédiats et le fruit des coups de ciseaux intempestifs sont bien rarement satisfaisants.
Le périmètre du projet
Pour s'offrir les meilleures garanties de conduire le projet à son terme, il sera nécessaire de circonscrire précisément le périmètre du projet. Bien délimité, mieux ciblé, il est alors plus aisé d'en définir la faisabilité, d'en anticiper le ROI et de fixer les budgets et les ressources nécessaires.
Une analyse de risques et une étude d'impacts, utiles aussi pour évaluer les apports en matière d'apprentissage collectif, complèteront l'étude préalable.
D'autre part, pour créer la dynamique indispensable à la poursuite d'une ambition de plus large envergure, il est préférable de placer en bonne place de la liste des critères de choix des projets potentiels ceux dont les résultats sont significatifs pour l'ensemble des acteurs de l'entreprise et de ses partenaires.
Le pilotage du projet
La question du pilotage, indissociable de celles de la conception du tableau de bord et de la définition des indicateurs de performance (KPI), est le thème central de ce portail.
Se reporter aux liens indiqués.
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Apprentissage collectif
L'importance de la constitution d'une mémoire projet est bien trop rarement jugée à sa juste valeur. Négligée lors de l'élaboration du Business Plan et du plan de financement, l'élaboration d'une documentation active et vivante est pourtant le pilier d'un apprentissage collectif.
Ne pas perdre l'enseignement des premiers projets, c'est mieux préparer les suivants, accroître le ratio de performance globale en quelque sorte.
Pour constituer cette mémoire collective, le lecteur intéressé pourra se reporter aux thématiques de la conduite de projet : Le Wiki et l'élaboration de la documentation du projet, Storytelling et la mémoire projet.
La conduite du changement
Depuis déjà pas mal d'années, on parle et on écrit beaucoup à propos de l'accompagnement du changement, une question particulièrement ardue souvent associée à celle de la motivation.
Bien sûr lorsque le terme "changement" est en fait une manière d'euphémisme pour tenter de camoufler les termes de délocalisation, licenciement ou déclassement avec pertes de salaires, il y a bien peu de chance de réussir sans fracas.
Changement et Coopération...
En revanche, traitée dans un esprit de coopération étendue intégrant par définition la communication, la participation et la responsabilisation, l'exercice, toujours difficile, est bien plus en phase avec la réussite. Nous aurons maintes occasions de revenir sur ce thème essentiel.
L'après projet est la seconde difficulté des démarches d'amélioration continue.
Comment peut-on garantir que l'entreprise est bien placée sur une nouvelle rampe de lancement et a parfaitement rompu avec les habitudes passées ? ...
Comment peut-on garantir que l'entreprise est bien placée sur une nouvelle rampe de lancement et a parfaitement rompu avec les habitudes passées ? ...
C'est là où la question du changement se révèle dans toute sa dimension. Si l'enthousiasme et le franchissement réussi des difficultés successives en cours de projet sont autant de stimulants, véritables moteurs du changement, la volonté de retrouver une position de confort associée aux habitudes passées une fois le voyage accompli, sera la principale menace.
Il faut alors tout mettre en oeuvre pour éviter le retour en arrière (avec entre autre, la mise en place et le déploiement de système de mesure et de pilotage à base de tableaux de bord répartis). En fait, le changement doit être considéré autant dans sa dimension culturelle qu'organisationnelle ou technologique.
Cette question essentielle de l'après projet est au coeur d'un livre sur 6 Sigma rédigé par le Juran Institute et préfacé par Joseph Juran :"Juran institute's six sigma - Breakthrough and beyond". Ce livre, présenté comme un véritable cri d'alarme à destination des entreprises occidentales en panne d'investissement face à la menace asiatique.
Il développe concrètement la mise en oeuvre de 6 Sigma. Il se conclut par un excellent chapitre : « la feuille de route du changement » décrivant en 5 étapes les points clés de la démarche de conduite du changement "définitif".
A lire ici : Le livre du Juran Institute
A lire ici : Le livre du Juran Institute
Comment conduire le projet Lean Six Sigma pour les services ?
Le Lean Six Sigma et les activités du tertiaire
Les processus des organisations du tertiaire, secteur des services, sont, en tout cas dans les grandes lignes, peu différents des processus des industries de production.
Tout aussi dépendantes de la voix du client, les organisations du secteur tertiaire, que ce soient les entreprises de services de type organisme financier, les banques ou les compagnies d'assurances, les départements administratifs des entreprises industrielles et les administrations publiques, sont soumises aux mêmes impératifs de qualité, de délai et de rentabilité.
Nouveaux projets
La démarche Lean Six sigma appliquée aux activités de services, sans être totalement décalquée des pratiques du secteur industriel, suit peu ou prou les mêmes principes, étapes et recommandations. Remarquons toutefois que les contraintes étant différentes, il est bien plus aisé d'innover afin de définir de nouveaux processus autant efficaces qu'originaux. A ce sujet, on se reportera à la démarche DMADV.
Comment réussir le projet Lean Six Sigma ?
Le projet Lean Six Sigma et les acteurs de terrain
La réussite du projet Lean Six Sigma est directement dépendante des finalités affichées ou occultées de la démarche entreprise.
S'agit-il d'améliorer le service délivré au client afin que tous les membres de l'entreprise en profitent pleinement et durablement ou, plus prosaïquement, le projet n'a-t-il d'autres finalités que d'améliorer la rentabilité par tous les moyens possibles ?
Un management intelligent et coopératif, doublé d'un accompagnement du changementraisonné, sera la bonne réponse pour réussir la mise en oeuvre du premier cas de figure. Pour le second, d'autres spécialistes disposent peut-être de solutions...
Nous pouvons vous aider avec votre projet. Il suffit de cliquer ici si vous voulez en savoir plus sur nous, ou entrer en contact.
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