Comment Choisir les Objectifs de Performance

Ecrit par Alain Hernandez

Executifs et autres managers, si vous ne faites pas participer activement l'ensemble des équipes à la sélection des objectifs de performance, ne soyez pas surpris si la motivation et l'enthousiasme flirtent avec le zéro Kelvin absolu. La réussite du projet management de la performance, pilotage et tableaux de bord repose sur cette phase fondamentale de sélection "coopérative" des objectifs de performance.

Les objectifs sont traditionnellement fixés en tenant uniquement compte des performances passées. Cette pratique a tendance à perpétuer les fautes du passé. Joseph M. JURAN

Cette phase prépare aussi l'appropriation de l'outil, elle est indispensable pour parvenir à bâtir une véritable aide à la décision. Au programme :

1.  Démarche  2. Objectifs choisis ou imposés ?  3. Causes d'échecs  

Sélectionner les objectifs les mieux adaptés

Démarche Bottom-Up

Il est assez coutumier d'imposer unilatéralement les objectifs personnels ou de l'équipe. C'est d'ailleurs le principe adopté par la plupart des concepteurs qui accordent leur préférence aux démarches de type top-down. Pourtant, pour que le tableau de bord soit un véritable système d'aide à la décision, il est indispensable que les objectifs locaux ne soient pas imposés unilatéralement par la hiérarchie, mais choisis par chaque décideur ou groupe de décideurs (approche Bottom-Up).

Consensus actif

L'étape de sélection des objectifs est une opération particulièrement délicate et à haut risque. C'est là que tout se joue. C'est vraisemblablement la plus cruciale du projet. Pour s'engager et agir efficacement il est nécessaire d'avoir foi en ses objectifs. Il est en effet particulièrement ardu de sélectionner de véritables objectifs de progrès autant en accord avec la tactique choisie que les ambitions personnelles des utilisateurs concernés.

Pour cela il faut qu'ils soient pleinement acceptés. Chaque responsable participe activement à la sélection et qualification. Pour cela, la méthode Gimsi ® utilise des techniques fondées sur l'utilisation de grilles de critères et la dynamique de groupe. Il s'agit en effet d'accéder à un consensus actif.

 Objectifs choisis ou imposés ?

L'importance d'intégrer les préoccupations des utilisateurs concernées au sein même du processus de choix des indicateurs n'est pas vraiment récente. Dès les années 60, la DPO Direction par les objectifs (Peter Drucker) puis la DPPO Direction participative par les objectifs (Octave Gélinier, Michel Crozier) ont mis l'accent sur cette brique fondamentale du fonctionnement efficace d'une organisation. Pourtant, pour la très grande majorité des organisations actuelles, seuls les discours destinés aux "Public relations" traitent du thème "de la démarche participative". Dans les faits et contre vents et marées, le management demeurent directif. Les objectifs, encore bien trop souvent imposés par la hiérarchie, ne sont que quantitatifs et productivistes. Démarche de progrès dîtes-vous ?

La recette du succès

Les objectifs sélectionnés recueilleront l'assentiment du groupe de travail. C'est la condition à la mise en place du système de tableau de bord de pilotage, suscitant la prise décision et induisant une véritable démarche de progrès. C'est d'ailleurs à ce stade que commence l'appropriation de l'outil.

Objectifs et stratégie

Définir des objectifs consensuels conformes à la stratégie, aux réalités du terrain et aux ambitions des acteurs, c'est la théorie. Dans la pratique, encore faut-il regarder de près comment sont jugés les décideurs. C'est cela la véritable définition de la performance.

C'est derrière l'analyse de cette mesure que l'on découvrira la vraie stratégie, celle qui se cache sous les jolies formules de la plaquette publicitaire ou en contrejour sous les messages de motivations...

• Comment choisir les objectifs stratégiques ?

• Lors de la conception de la stratégie gagnante d'une entreprise, la définition des objectifs n'est pas le moindre des aspects, loin s'en faut. Etudions les sept étapes d'une démarche rationnelle pour définir les objectifs les mieux adaptés au déploiement du plan stratégique de l'entreprise

La mesure de la performance oriente la performance

Qu'elle est donc la finalité de votre stratégie ? Le critère d'évaluation est la définition même de la performance.

Les 3 principales causes d'échec lors du choix des objectifs

Une phase particulièrement délicate

La phase de choix des objectifs est particulièrement délicate. Cette phase essentielle ne conditionne pas uniquement la réussite du projet "tableaux de bord". L'échec de cette phase mettra en péril ni plus ni moins que le déploiement de la stratégie et son exécution. C'est dire le soin nécessaire qu'il importe d'accorder à cette phase bien trop souvent négligée au profit de celle de choix des indicateurs de performance. Etudions les principaux obstacles à son bon déroulement.

1. De la carotte et du bâton

Traditionnellement, les objectifs sont fixés par la hiérarchie. Systématiquement quantitatifs, ils se définissent par un schéma sanction/gratification : "Soit tu augmentes ton CA ventes net l'an prochain de 20% et tu as une prime, soit tu iras voir ailleurs si j'y suis".

Il ne sera pas toujours aisé de convaincre les utilisateurs et la hiérarchie de dépasser ce schéma pour sélectionner de véritables objectifs de progrès. Les plus malins privilégieront toujours les plus faciles à atteindre.

2. La réussite individuelle

Malgré les déclarations et résolutions en faveur du développement de l'esprit d'équipe, la réussite individuelle est plus que jamais élevée au niveau du culte. Quel paradoxe !

Il ne faut alors pas être surpris lorsque les utilisateurs ne résistent pas à choisir les objectifs personnellement gratifiants. Même si ce choix est fait aux dépens de la démarche de progrès globale !

3. Logique client ou logique produit ?

Depuis déjà une bonne décennie on nous rebat les oreilles avec la logique client. Fabriquer des produits de qualité n'est plus suffisant, encore faut-il qu'ils correspondent aux attentes du client. Rien de plus juste cela dit.

Seulement, passer d'une logique produit à une logique client exige une réforme en profondeur de l'organisation. Bien peu d'entreprises l'ont amorcé. Il s'agit en effet de changer de référentiel de jugement.

Dans une logique produit, le juge de paix est interne. C'est n'est souvent qu'une procédure. Mais elle est élaborée en interne. Dans une logique client le juge de paix, en fait le client, est externe. Il est difficile à cerner, à apprécier, à anticiper. Cette réforme des systèmes de jugement influe directement sur le choix des objectifs.

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